Тактика Тактика

Т

1'лава /7. Содержание и психологические факторы эффективной... 415

Различные теории менеджмента описывают управленческую дея­тельность с разных сторон. Психологическая теория управленческой деятельности объединяет эти теории в органичную целостность, где функции управления выступают как основные направления деятель­ности, принятие управленческих решений — как действия; управлен­ческое общение и управление командой — как виды деятельности, управленческие роли руководителя таможенного подразделения — как психологические характеристики, отражающие дискретность управ­ленческой деятельности.

Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность, мо­жет характеризоваться разным уровнем ее качественных параметров, выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это опреде­ляется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех лич­ностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Иными словами, главными факторами ее эффективно­сти выступают специфические управленческие способности. Не толь­ко эффективность, но даже сама возможность реализации управлен­ческих функций зависит от того, обладает или нет человек такого рода

Раздел IV. Организация управленческой деятельности в таможенных...

Глава 17. Содержание и психологические факторы эффективной...

способностями. В связи с этим понятие способностей играет особую роль при изучении управленческой деятельности

Таким образом, общая структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании двух критериев — функционально-деятельностного и структурно-психологического. В ходе реализации управленческой деятельности способности вопло­щаются в качества руководителя, определяющие его управленческую компетентность.

_ч 17.3. ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

Команда — это группа людей, имеющих общие цели, взаимодопол­няющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и раз­деляющих ответственность за достижение конечных результатов.

Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководите­лей таможенных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть ближайшие и отдаленные цели таможенной деятельности свое­го подразделения, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему претворить их в реальность.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время шире всего используются в современных организациях: функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.

Функциональные команды включают в себя руководителя и его под­чиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связан­ные с должностными полномочиями, лидерством, принятием реше­ний и взаимодействием членов, достаточно просты и понятны. Функ­циональные команды решают конкретные производственные задачи и те или иные проблемы клиентов.

Управленческая команда руководителя таможенного подразделе­ния — пример функциональной команды.

Самоуправляемые команды — это функциональные группы сотруд­ников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/ услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выпол­нение работы, так и за управление.

Команды с перекрестными функциями — смешанная группа специа­листов в разных областях, работающих вместе для выполнения специ­фических задач, стоящих перед организацией.

Командная работа все шире применяется в современных организаци­ях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому ис­пользование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффек­тивно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель коман-дообразования, которая представлена на рис. 17.4.

Уровень А. Сплоченная рабочая группа. Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении ра­боты между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы характерно:

• наличие разделяемой всеми цели;

• каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность
влиять на других.

418 Раздел IV. Организация управленческой деятельности в таможенных..

Г/шва 17. Содержание и психологические факторы:ф1>ективной...

Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вы­зывает необходимость распределять работу для достижения обшей цели. Для данного уровня характерно:

• функционирование в качестве автономного подразделения в ор­
ганизации;

• члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;

• наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.
Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эф­
фективности при решении рабочих задач как управляемая команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из боль­шого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие раз-

ное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он наце­лен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:

• каждая команда связана с другими командами организации или
с функциями для выполнения различных проектов;

• командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяют­
ся с другими командами организации или их функциями;

• команда влияет на стратегию и политику организации;

• люди могут входить и выходить из команды в соответствии с по­
требностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятель­ность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах ко­мандной работы.

В таможенных органах РФ представлены все уровни командообра-ювания.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее фор­мированию.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы та­ких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявле­ния, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведен­ные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд.

Как следует из схемы на рис. 17.5, для эффективных рабочих команд характерно наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение людей договариваться между собой и эф­фективное лидерство.

Общая тенденция развития управления в последние годы — предо­ставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» тех­нологии менеджмента стали активно проникать в практику государ­ственной службы, происходит делегирование прав и ответственности

™!^

Раздел IV. Организация управленческой деятельности в таможенных...

Глава 17. Содержание и психологические факторы эффективной...

Необходимые навыки и умения

I Эффективная команда 1

Эффективное руководство

V]

Рис. 17.5. Характеристики эффективной команды

К числу объективных причин конфликта можно отнести главным об­разом те обстоятельства, которые привели к столкновению интересов, мнений, установок конфликтующих сторон. Среди объективных при­чин можно выделить причины организационно-управленческого ха­рактера, связанные с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп (рис. 17.6).

с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы по­лучают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собствен­ную кадровую политику и даже заниматься стратегическим плани­рованием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированно­сти на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к та­моженной службе.

17.4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

В ТАМОЖЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Служебная деятельность сотрудников таможенных органов связа­на со значительными психо-эмоциональными нагрузками, что соз­дает благоприятный фон для возникновения конфликтных ситуаций. Умение вовремя распознать зарождающийся конфликт, направить его в созидательное русло и успешно разрешить — необходимые состав­ляющие профессиональной компетентности.

Термин «конфликт» происходит от лат. соп/ИсШз — столкновение. В ранних работах по управлению господствует стремление найти пра­вильную формулу, которая позволила бы организации действовать как хорошо отлаженному механизму. Однако практика показала, что самая последовательная политика гуманизации и лучшие методы управления не защищают от необходимости жить в условиях конфликта. Источ­ники конфликта имеют как объективную, так и субъективную основу.

Структурно-организационные причины /сонф/ш/с/иа заключаются в не­соответствии структуры организации требованиям деятельности, кото­рой она занимается. Функционально-организационные причины конфлик­та порождаются неточностью функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками. Личностно-функциональные причины конфликта связаны с неполным соответствием работника по профес­сиональным, нравственным и другим качествам требованиям зани­маемой должности. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчинен­ными в процессе решения служебных задач.

По имеющимся данным, организационно-управленческие факторы лежат в основе 67 % конфликтов в трудовых коллективах.

Однако конфликтные ситуации могут порождаться и субъективны­ми причинами. Конфликты могут возникать из искренних заблуждений относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной, из различия в ценностях, убеждениях, проявляющих себя по общим во­просам (например, по поводу подходящих мер для достижения кон­кретных целей), из-за различных интересов, из индивидуальных раз­личий. В деловом общении сталкиваются непохожести, возникают «конфликтующие реальности».

В действительности мы всегда имеем комплекс объективно-субъек­тивных причин конфликтного взаимодействия, так как любая объек­тивная причина моментально обрастает рядом субъективных.

422 Раздел IV. Организация управленческой деятельности в таможенных...

Следует отметить, что в таможенных органах могут иметь место конфликты, встречающиеся в деятельности любой организации и обу­словленные организационно-управленческими причинами, но суще­ствуют и специфические конфликты, связанные с реализацией тамо­женной деятельности. Обратимся к примеру.

С распадом СССР и образованием независимых государств из быв­ших союзных республик огромное количество граждан столкнулось с новой для них проблемой таможенных ограничений. Социологи­ческие опросы показывают, более трети участников трансгранично­го пассажиропотока имеют потребность в более полной информации о предметах, запрещенных и ограниченных к ввозу/вывозу в РФ, стра­ны ближнего и дальнего зарубежья; около 45 % опрошенных испы­тывают дефицит информации о правилах оформления коммерческих грузов. Отсутствие свободного доступа к информации, связанной с та­моженной практикой России и других государств дальнего и ближнего зарубежья, часто влечет за собой административные правонарушения и неоправданный стресс. Создается благоприятная почва для возник­новения конфликтной ситуации.

Нарушив таможенные правила, пассажир не готов смириться с по­следствиями, выражая это в обостренной эмоциональной реакции. Он инициирует конфликт, получая «психологический выигрыш» в эмоциональной разрядке. Так как деловое общение — это «субъект-субъектное» взаимодействие, то негативные эмоции одного из участ­ников вызывают ответную реакцию другого (эффект «заражения» эмоциями). Однако должностное лицо таможенных органов, находясь при выполнении служебных обязанностей, вынужден эти эмоции по­давлять, в результате у него возникает психическая напряженность, которая будет искать своего выхода. Характер снятия психической на­пряженности зависит от индивидуального стиля профессиональной деятельности. Описанный конфликт можно классифицировать как конфликт интересов, которые оказываются в данной конфликтной ситуации несовместимыми, так как его участников волнуют различ­ные проблемы.

Безусловно, конфликт усложняет процесс управления, но есть и другая сторона вопроса. Главное богатство любой организации — ее люди. В их непохожести, разнообразии — источник развития органи­зации. Современное управление рассматривает управление конфлик­тами как управление разнообразием, полное отсутствие конфликта в организации признается явлением не только невозможным, но и нежелательным, ведущим к застою. Во многих случаях конфликт по-

Глава 17. Содержание и психологические факторы эффективной...

могает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную ин­формацию, позволяет выявить большее количество альтернатив при решении проблем и т. д. Например, разногласия относительно планов или целей могут выявить в них слабые звенья и усовершенствовать их. Конфликт может также ускорить необходимые изменения в организа­ции. Конфликт данного вида принято называть конструктивным.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В не­которых случаях он может мешать удовлетворению потребностей от­дельной личности и достижению целей организации в целом.

Определение деструктивного конфликта в большей степени совпада­ет с обыденным представлением. Для него характерно специфическое развитие: расширение количества вовлеченных участников, их кон­фликтных действий, рост негативных установок и эмоций, т. е. имеет место «экспансия» конфликта. Другая черта — «эскалация» конфлик­та — означает наращивание напряженности, рост предубежденности против партнера, искажение восприятия ситуации взаимодействия.

Понятийная схема конфликта должна охватывать как минимум че­тыре основных характеристики: функцию, структуру, динамику и ти­пологию.

Важнейшим компонентом структуры конфликта является конфликт­ная ситуация. Конфликтная ситуация — это основа конфликта, фик­сирующая возникновение реального противоречия в интересах и по­требностях сторон. По сути дела, это еще не сам конфликт, так как существующее объективное противоречие может какое-то время не осознаваться участниками взаимодействия (рис. 17.7).

Как видно из схемы, в конфликтной ситуации присутствуют: объект конфликта — реальный или идеальный предмет, являющийся причи­ной спора; стороны конфликта, или его участники, в качестве которых могут выступать отдельные индивиды или группы; образы конфликт­ной ситуации как внутренние картины, включающие представления участников о себе (своих мотивах, ценностях, возможностях), пред­ставления о противостоящей стороне, о среде, в которой складыва­ются конфликтные отношения, стратегии, тактики и превалирующие способы поведения и воздействия. Часто в конфликте можно выде­лить сторону, которая спровоцировала конфликт, ее называют инициа­тором конфликта.

Принципиально важная категория для анализа конфликта — это сила оппонентов, которая определяется через сравнительную слож­ность их структуры, которая называется рангом оппонента. Класси­ческая градация оппонентов по рангам такова. Оппонентом перво-

Раздел IV. Организация управленческой деятельности в таможенных...

Глава 17. Содержание и психологические факторы эффективной...

Конфликтная ситуация

Образ конфликтной ситуации

Образ конфликтной ситуации

41.

Дата добавления: 2015-04-29