Организационная структура управления

Управленческая деятельность руководителей организации определяется важнейшей целью – обеспечить ее долгосрочное существование и развитие с учетом постоянных и сложных изменений внешней среды. Ориентированная на эту цель, согласованная с функциями, осуществляется гармонизация процессов управления, что собственно и представляет собой содержание руководства в организации. Вариантами проблемы гармонизации являются интеграция и координация.

Путем интеграции создаются организационные структуры управления: отношения между элементами системы управления; способ введения и осуществления власти; поле действия административных механизмов; формальная схема влияния и взаимодействия между структурными подразделениями; фиксированные взаимосвязи, которые существуют между структурными подразделениями и работниками организации.

Поскольку в динамичной внешней среде возникает большое количество непредвиденных ситуаций, на которые подчас невозможно отреагировать с помощью заранее спрогнозированного поведения, применяется координация под давлением уже наступивших событий в форме управленческого решения.

Интеграция и координация являются, таким образом, частично дополняющими друг друга формами влияния для достижения гармонии.

Организационная структура понимается и как установленное (конституированное) формальное разграничение отношений и объективированного профессионального опыта в организации, что позволяет определить взаимоподчиненность между функциями, выполняемыми работниками.

Организационная структура проявляется в формах разделения труда, создания специализированных структурных подразделений, иерархии должностей, в применении инструментов для создания самой организационной структуры. Разделение труда – дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, которая приводит к обособлению и сосуществованию различных ее видов и остается одним из важнейших факторов повышения производительности труда. Посредством разделения труда достигается обмен деятельностью. В результате работник определенного вида конкретного труда получает возможность пользоваться продуктами труда (или услугами) любого другого конкретного вида.

Различаются разделение труда внутри общества (разделение общественного производства на его крупные роды – земледелие, промышленность, строительство, образование и др.), которое получило название общего разделения труда. Частное разделение труда – на виды и подвиды, отрасли и подотрасли (например, легкая промышленность, высшее образование). Единичное разделение труда – внутри организации. Все эти виды разделения труда неотделимы от профессионального разделения труда, специализации работников. Термин «разделение труда» используется также для обозначения специализации производства в пределах одной страны и между странами, соответственно – территориального и международного разделения труда.

Специализированные (структурные) подразделения – формальная группа в организационной структуре организации, отвечающая за выполнение конкретного предписания или набора предписаний; организационная единица с достаточным количеством элементов и связей для эффективного исполнения предписанной деятельности.

На основе специализированных (структурных) подразделений устанавливается необходимость разделения руководства на линейное и штабное, формализации учета исполнения и результатов, системы стимулирования труда, организации отношений распределения и трудовых взаимоотношений, создания должностей (штатных единиц) и рабочих мест, делегирования полномочий по уровням управления, стандартизации и регламентации управленческих процедур.

Должность в организационной структуре управления рассматривается как служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью.[128]

Иерархия должностей – система последовательного распределения должностей в организационной структуре управления по специализированным (структурным) подразделениям в порядке от низового до высшего уровня управления, ряд должностей в порядке подчинения.

Неоклассическая экономика утверждает, что организационные структуры на основе иерархий функционируют (т.е. используются управлением) как инструмент экономической власти, позволяющий эксплуатировать рабочие действия. С другой стороны, иерархии упрощают распорядительство, не противоречат принципу удовлетворенности трудом, уменьшают сложность коммуникаций и способствуют накоплению капитала.[129]

Инструменты для создания организационной структуры управления: распределение функций, задач; формирование коммуникаций; определение центров принятия решений, объемов делегирования полномочий; нормативно-правовое закрепление компетенций и т.д.

При создании организационной структуры управления появляется возможность получить устойчивые связи субъектов и объектов управления, определенную систему взаимоотношений и взаимодействий участников совместного труда, в которой конкретные люди являются носителями некоторой компетенции и ответственности. В этом случае под компетенцией понимается персональное поле действий того или иного должностного лица на своем рабочем месте, который должен за них отвечать.

Организационные структуры управления создаются в трех основных моделях организационных форм:

· механистической;

· органической;

· самоконструирующейся;

Но независимо от модели в любой организационной структуре управления существуют те или иные функциональные образования по сферам управления: аналитическое; финансовое; кадровое; документоведения; информационное; связей с общественностью и др.

Выбор модели организационной структуры управления зависит, в первую очередь, от формирования отношений распределения и трудовых взаимоотношений.[130] Отношения распределения возникают по причине необходимости распределения задач и ресурсов, например, при создании рабочих мест. Для лиц, занимающих должность в системе управления, при этом определяются полномочия, требования к компетенции, ответственность за выполнение поставленных задач и за эффективное использование выделенных ресурсов. Трудовые взаимоотношения проявляются через соподчинение, сотрудничество между людьми, находящимися на рабочих местах, их взаимодействие, а также через процессы коммуникации и обмена информацией.

Отношения распределения отражаются в организационной структуре управления. Поэтому в механистической модели применяются: линейная; функциональная, линейно-функциональная организационные структуры управления.

Органическая модель может быть представлена проектной или матричной организационной структурой, а самоконструирующаяся модель иметь вид сетевой организационной структуры управления.

В любой из названных моделей имеются звенья и уровни управления. Звено управления – обособленная ячейка со строго ограниченными функциями управления. Уровень управления – совокупность звеньев управления в соответствии с установленной иерархией управления. Эти уровни, сочетая различные звенья, выражают степень концентрации процесса управления и показывают последовательность подчинения снизу доверху.

Создание организационных структур управления требует соблюдения норм управляемости или «диапазона контроля». Это такое количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю, которыми он может эффективно управлять (8-11 чел.).

Рис. 1. Линейная структура управления.

В линейных структурах управления четко проявляется иерархия: в каждом звене управления сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными структурными подразделениями; нижестоящий уровень управления подчиняется вышестоящему и контролируется им. Такая связь характерна, например, для системы государственного управления (принцип вертикали). Линейные структуры управления основаны на использовании прямых, властных методов управленческого воздействия, что служит для четкого взаимодействия людей, устранения стихийности в деятельности участников управленческого процесса. Такие структуры управления имеют «жесткий каркас» и не всегда эффективны при решении нестандартных, творческих задач. Они используются небольшими по численности и объему решения задач организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Рис. 2. Функциональная структура управления.

При создании функциональных структур управления имеются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности: принятие управленческих решений и контроль их исполнения. Линейные звенья от функциональных отличаются тем, что в них интегрированы функции управления объектом, а также набор полномочий и ответственности. В такого рода организационных структурах важно соблюдение принципа единоначалия управления, когда и функциональный и линейный руководители несут всю полноту ответственности за нормальное функционирование структурных подразделений, находящихся в составе функционального или линейного звена управления.

По существу в функциональной структуре создается схема разделения управленческих функций между руководством и отдельными структурными подразделениями. Такая структура наиболее эффективна в сфере малого предпринимательства. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим руководителям.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления, как правило, применяется в крупных организациях, где наличествуют три уровня управления: высший, средний, низовой.

Высший (институциональный) уровень управления представлен дирекцией, в составе которой первый руководитель и его заместители. На этом уровне управления обеспечивается: власть и престиж (руководство и представительство); реализация внешних связей; информационное развитие (совершенствование способности наблюдать, анализировать поступающую информацию, владеть ею); принятие управленческих решений.

Средний управленческий уровень объединяет руководителей структурных подразделений и их аппарат. Здесь решаются задачи, вытекающие из функциональной специфики подразделений, их участия в реализации программ организации, а также координации деятельности низовых подразделений.

На низовом уровне управления объединяются руководители низовых звеньев управления, находящихся непосредственно над рабочими кадрами.

В линейно-функциональной структуре управления руководителей низового уровня называют операционными, поскольку они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов, за непосредственную работу с людьми, за принятие решений в рамках полномочий этого уровня управления.

Функциональные подразделения информируют, помогают руководителям низового уровня управления вырабатывать и принимать конкретные решения.

Для функционирования этих структур используются приемы для решения повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя профессиональных и общекультурных компетенций, умения концентрировать в своих руках все функции управления. Особо четко прослеживается разделение управленческого труда при сохранении распорядительных функций руководителя. Реализация решений функционального руководства осуществляется только через вышестоящее линейное руководство.

С увеличением размера организации может усложняться система межфункциональных связей, что сопровождается появлением промежуточных управленческих звеньев и замедлением процесса принятия и реализации управленческих решений.

Результаты работы подразделений на любом уровне управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач, а в целом считается, что все подразделения работают на достижение целей организации.

Появление механистической модели организационной структуры управления и ее названных функциональных образований связано с концепцией рациональной бюрократии М. Вебера, по которой бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Дело в том, что большинство современных организаций как раз представляют собой варианты бюрократии (от фр. bureau – бюро, канцелярия и гр. kratos – власть) – систему управления, основанную на серии ролей, которые установлены нормативно. В таких организациях существует четкая иерархия власти, предписания и инструкции, определяющие штатную численность, функции и организационное поведение работников.

Бюрократию всегда подвергали существенной критике за преувеличение значимости стандартизированных правил и процедур, которые бюрократ стремиться сделать нормами, обеспечивающими выполнение сотрудниками своих задач.

Но оптимальное соотношение бюрократических процедур и других организационных решений, а также развитость культуры управления, позволяют выдвинуть на передний план многие положительные свойства бюрократии при построении организационных структур в формате механистической модели. Для этого разрабатываются, к примеру, процессы департаментализации и диверсификации. В первом случае организация делится на отдельные сектора, отделения в соответствии с некоторым общим признаком (функция, продукт, территория). К примеру, функциональные сектора организации – это отделы планирования, финансов, бухгалтерского учета, маркетинга, логистики и т. д. В продуктовом секторе все внимание уделяется производству конкретного продукта, а руководителям передаются полномочия еще и по его сбыту. Территориальный сектор сориентирован на решение задач в определенной географической зоне.

При диверсификации (от лат. diversus – разный и acere – делать) усилия и капиталовложения распределяются между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой. В этом случае происходит усложнение организационной структуры управления, что требует особого внимания к управлению финансами, подбору и расстановке персонала.

Органическая модель организационной структуры как антипод механистической (бюрократической) содержит идею другой организации, в которой импровизация и творчество ценятся выше, чем планирование; где ищут новые возможности для решения задач развития, а не ставят во главу угла ограничения; которая ценит в своих работниках новую идею, поддерживает дискуссию, а не остается в рамках формальных правил и процедур. Речь идет о матричной организационной структуре управления, которая напоминает решетку.

Рис. 4. Матричная организационная структура управления.

Необходимость перехода к матричной организационной структуре обусловлено необходимостью решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы при реализации какого-то особо значимого проекта собрать команду высококвалифицированных работников организации, поручить им новое сложное задание, обеспечив необходимыми ресурсами.

При создании матричной организационной структуры управления члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта часть своих полномочий и контролируют ход выполнения задач.[131]

Самоконструирующиеся организационные структуры управления менее всего подвержены иерархическому влиянию и сориентированы на выполнение объема работ с учетом коммуникаций в группе. В зависимости от того, должна ли коммуникация между членами организационной структуры осуществляться в форме «звезды», «круга» или «сети» варьируется оптимальный объем работ. Но в любом случае взаимодействие идет по всем направлениям и в таких организационных структурах нет доминирующих центров, которые зачастую мешают свободному движению информации.

В самоконструирующихся, автономно функционирующих организационных структурах управление присутствует повсюду и движется в одном потоке с деятельностью, а потенциально должны руководить все, то есть каждый. К примеру, в сетевой системе власть, то есть принятие решений и развитие стратегической инициативы, необходимо распределять следующим образом: ответственность переходит к тому, кто лучше всех сможет справиться с текущим вопросом. В этом случае контроль уступает место сотрудничеству, а официально назначенный руководитель должен «слиться» с коллективом и взаимодействовать с ним, а не командовать и контролировать.[132] Такой формат управленческих взаимодействий еще называют партисипативным, при котором активно используются принципы участия работников в управлении и предоставления членам организации права участия в принятии решений, касающихся их работы.

Рис. Организационная структура управления в форме «звезды».

Рис. Организационная структура управления в форме «круга».

Рис. Организационная структура управления в форме «сети».

Таким образом, организационная структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления в процессе управленческого труда. Функции и организационная структура – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают они соответственно как содержание и форма процесса управления. Их взаимообусловленность предполагает первичность функций и вторичность организационной структуры управления. Однако эти первичность и вторичность относительны, а не абсолютны. Наличие организационной структуры управления и ее развитие являются основой всей организации, вне рамок которых исключается возможность реализации функций управления, то есть самого процесса управления.

Последовательность выбора той или иной модели организационной структуры управления, ее формирования представляет собой прежде всего организационное закрепление тех или иных функций за структурными подразделениями организации. И здесь очень часто возникает проблема соответствия количества структурных звеньев подразделений, уровней управления количеству конкретных функций в организации, как необходимого критерия потенциальной целесообразности и эффективности. Смысл, который вкладывается во взаимосвязь – «функция – организационная структура» состоит в том, что и на практике, и в понятийном отражении функции и организационная структура органически связаны, существуют лишь в этом единстве, составляющем и определяющем суть любой системы управления в организации.

Дата добавления: 2015-04-29