ШЙ\ Кадровая служба и ее функции 1 страница

1

4. Обучение и повышение квалификации

Рис. 1. Цикл менеджмента человеческих ресурсов [3]

Этот инструментарий представляет собой систему, в которой посто-янно должно поддерживаться движение, если предприятие хочет нор-мально существовать. Это обязательное, но не достаточное условие. Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять единое целое со всей стратегией и организационной структурой пред-приятия в целом (рис. 2).

	Задачи и стратегия
		Фирма
	Менеджмент
	lyyja		человеческих ресурсов

Рис. 2. Влияние стратегии и организационной структуры предприятия на менеджмент человеческих ресурсов [3]

Менеджер формулирует стратегические цели своей организации или подразделения. Далее единственным вспомогательным средством являются работники, которые сами, если их должным образом задействовать, могут реализовать поставленные цели.

Каждый инструмент менеджмента человеческих ресурсов можно рассмотреть отдельно. Вначале остановимся на разборе роли линейного менеджера в организации управления сотрудниками. Каковы его задачи?

Прежде всего он должен составить для себя план деятельности на основе следующих конкретных вопросов:

1. Чего конкретно я хочу достигнуть на своем предприятии в бу-дущем?

2. Каким требованиям для решения этой задачи должна соответ-ствовать моя организация?

3. Как это должно соотноситься со знаниями, умениями и навыками уже работающих сотрудников?

4. Какими навыками и умениями в действительности располагают мои сотрудники?

5. Как на практике я буду налаживать контакты и что для этого нужно сделать?

6. Что мне следует предпринять: набрать новых сотрудников (или) и обеспечить подготовку уже имеющихся? Ввести ли более высокую оплату труда как способ мотивации, как руководить работой?

Первый вопрос является стратегическим. Любая форма менедж-мента начинается с определения целей и намерений менеджера с уче-том особенностей его организации. Здесь важно определить, какое место ваша организация занимает по отношению к внешнему миру. Какова ее конкурентоспособность? Как складывается ситуация на рынках, от которых зависит ваша организация?

Второй вопрос охватывает особенности структуры и характерные черты культуры производства на предприятии. Речь идет о следующих моментах:

. какова структура организации (состоит ли она из отдельных замкнутых подразделений, имеет ли место их большая взаимозависимость)?. что принимается во внимание в культуре производства (нормы, ценности, перспективы, история) и можно ли как-то повлиять на нее?. достаточно ли гибка структура предприятия (возможность приспо-собиться к новшествам, скорость проведения изменений)?. как принимаются решения (бюрократически или неформально)?. не слишком ли обширны и расплывчаты задачи сотрудников и их

функции (простые или многоступенчатые)?. каково отношение к личному трудовому вкладу, манере работы и результатам труда сотрудников (организации труда)? Важна увязка этих аспектов с разработанными целями всего пред-приятия.

Третий вопрос относится к области планирования человеческих ресурсов и охватывает следующие виды деятельности:

. исходя из основных целей деятельности предприятия и особенностей структуры организации получают специально разработанные задачи для каждого направления кадрового менеджмента;. прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов;. обеспечение кадрами в приоритетных направлениях;. калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и под-готовка). Четвертый вопрос относится непосредственно к имеющимся в на-личии человеческим ресурсам. Рассматривая его, необходимо учитывать такие аспекты:. компетентны ли нынешние сотрудники (каковы глубина и широта

их знаний и опыта)?. заинтересованы ли сотрудники в успехе всего предприятия (отож-дествляют ли они себя с ним)?. достаточно ли готовы сотрудники психологически к восприятию изменений (смогут ли они осознать пользу изменений, отреагируют ли положительно)?. достаточно ли хорошо “вписываются” нынешние сотрудники в су-ществующую на предприятии культуру производства?. какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество вашего персонала?

Пятый вопрос относится к стилю поведения менеджера, в задачу которого входит ознакомление сотрудников со своими планами и целью своих действий. Каков этот стиль руководства? Важнейшей задачей в данном случае является выбор единственно правильного способа подачи требуемой точной информации.

Шестой вопрос касается использования названного ранее инст-рументария менеджмента человеческих ресурсов, к которому относят-ся прием на работу, отбор, оценка и оплата труда, обучение и подготовка [3].

2.3. Процедуры менеджмента человеческих ресурсов

Рассмотрим подробно основные из них. Цикл обычно начинается с отбора кадров - процесса, при котором фирмы подбирают на

“рынке труда” (т. е. из всей имеющейся незанятой рабочей силы) кандидатов для выполнения определенных функций. При отборе и принятии на работу главное - компетентность кандидата в нужной области. Поэтому основная задача - привлечь на замещение каж-дой вакантной должности нескольких достойных претендентов, а за-тем выбрать из них наиболее компетентного.

При наборе новых сотрудников необходимо руководствоваться следующими мотивами:

. четко определить требования к данной работе, тщательно проана-лизировав задачи и предполагаемую ответственность, составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;. определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров

(внутри предприятия или на “рынке труда”);. выбрать наиболее интересные заявки и договориться с кандидата-ми о собеседовании;. выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности - это процесс, при котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональ-ную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруд-нику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и мотивировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием.

Результатом оценки работы сотрудника становится либо воз-награждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности включает четыре основные задачи:

. повышение эффективности организации производства путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;. выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал;. помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, a также поощрения стремления к профессиональному росту;

. повышение заработной платы с целью ее соответствия возросше-му профессиональному уровню.

На уровне тактики главные требования к оценке профессиональ-ной деятельности таковы:. повышать заинтересованность сотрудников в труде посредством

мотивации их труда;. добиваться лучшего взаимопонимания между начальниками и под-чиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;. повышать у сотрудников удовлетворение от работы, выявляя поме-хи и препятствия в работе и изыскивая пути их ликвидации;. доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;. накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовер-шенствования и переподготовки действовать по конкретному пла-ну;. ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;. рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждением называют то, что руководитель может дать подчиненному или сделать для него за проделанную им работу. Обычно имеется в виду в первую очередь материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время его работы и в связи с ней. Самая распространенная из таких выплат - заработная плата, получаемая им еженедельно или ежемесячно. Премии - форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с каче-ством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприятия.

Поскольку на заработную плату нередко приходится до 50% общих расходов производства, возможности фирм по материальному стимулированию ограничены. Но существует целый ряд нематериальных форм поощрения, к которым может прибегнуть менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, похвала, тактика поведения, дающая сотруднику уве-ренность в прочности своего положения в фирме, поручение более ответственных заданий и т. д.

Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении за-интересованности работника в своем труде.

Обучение и повышение квалификации. В странах с рыночной экономикой фирмы затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и под-

бор кадров) - это деятельность, требующая специальных навыков, поэтому компании часто обращаются к помощи специалистов соот-ветствующих организаций. Необходимость в обучении и повышении квалификации сотрудников определяется исходя из их собственных пожеланий и потребностей фирмы. Типичный пример последнего -потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стре-мятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы талантливые молодые сотрудники были готовы через 5-10 лет занять руководящие долж-ности.

Подготовка проводится по широкому кругу предметов. В настоящее время не только в сфере обслуживания (в гостиницах, рестора-нах), но и в государственных учреждениях большое внимание уделяется развитию основополагающего навыка, т. е. умения оказывать качественные услуги. Такой подход основан на убеждении, что у каж-дого служащего есть свой постоянный круг клиентов, которым он предоставляет определенные услуги. При этом в Европе, например, большое внимание уделяется знанию иностранных языков.

Фирмы вкладывают значительный капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя руководители их понимают, что не все затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут на работу в другие фирмы. Но благодаря тому, что в основном все фирмы действуют по одинаковой схеме обучения, общий уровень подготовки кадров за последние 10 лет заметно повысился.

Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду причин:

. постоянно изменяющегося характера труда;. структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;. возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, ко-торых 10 лет назад еще не было;. полученная персоналом предварительная подготовка перестала

полностью удовлетворять потребности предприятий;. непрерывное обучение стало необходимым условием для будуще-го успеха как организации, так и отдельной личности. Многими специалистами прогнозируется, что к началу XXI века менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное зна-чение [3].

Литература

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 1995.

2. Кузьмин И. Менеджмент человеческих ресурсов // Лидер. - 1991. -_№ 9. —С. 10-15.

3. Фейнхаузен М, Берт Й., Крис А. Менеджмент человеческих ресурсов // Моск. журн. - 1991. - № 8/9. - С. 1-7.

4. Человеческий фактор в сфере управления и производственной деятельности зарубежных фирм. - М.: ЦНИИТЭИ, 1989. - Вып. 6.

5. ЩёкинГ. В. Теория социального управления. - К.: МАУП, 1997.

Е* ^Л^^=Г

За последние десятилетия в США, как и во многих странах Запад-ной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения [2, с. 97-104]. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отража-ющий реальное повышение роли человеческого фактора в производ-стве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и ха-рактера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике США это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой - в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.

Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтвер-ждено результатами экономических исследований ведущих американских ученых. Начиная с 1929 г. главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде “труд -земля - капитал” является первый фактор, охватывающий совокупность образовательных, квалификационных, демографических, культур-ных характеристик рабочей силы.

Долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы становятся вложения в человеческие ресурсы и кадровую ра-

боту. Рост масштабов обучения в корпорациях - это следствие реа-лизации их собственной кадровой политики, а не нормативных требо-ваний [2].

3.1. Новые концепции использования человеческого фактора

Повышение роли человеческих ресурсов и изменение отношения к ним предпринимателей и менеджеров связано прежде всего с глу-бокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая “тейлоровский конвейер”, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и других ха-рактеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процес-сов дала возможность широко применять труд низкой квалифика-ции, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организа-ции труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль в управлении производством. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства [2].

Научно-технический прогресс сопряжен с крупными изменениями в трудовой деятельности. По оценкам западных исследователей, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия будут существенно отличаться от нынешних. Постепенно традиционная технология уступит место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и ла-зерной технологии. Вследствие их внедрения сократится общая чис-ленность персонала, повысится удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации, возрастет объем капитала, приводимого в движение одним работником.

По мнению ведущих американских социологов, расширение полномочий на рабочем месте, контроль самого работника за производ-ственным процессом (с вытекающими последствиями для мотивации

и управления персоналом) - главная отличительная черта происходящей сегодня промышленной революции.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом уменьшается роль навыков физического манипулирования предмета-ми и средствами труда, возрастает значение “концептуальных навыков”. Имеется в виду умение представлять сложные процессы в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимание смысла статистических величин. Особое значение приобретают внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от работников ка-честв, которые не только не формировались в условиях поточно-мас-сового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К та-ким качествам относятся: высокое профессиональное мастерство, спо-собность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Сегодня одной из отличительных черт является зависимость производства от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела предприятия. Управление персоналом приобретает все большее значение в качестве фактора повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы.

Суть двух подходов к управлению персоналом (классического и менеджмента человеческих ресурсов) можно проследить по приве-денной в табл. 2 схеме, которой пользуются американские специалисты в учебных целях, чтобы подчеркнуть различия между этими под-ходами.

При всей условности приведенной схемы формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков концепции “человеческих ресурсов” подчеркнуть значение персонала в современном управлении и найти более эффективные пути его использования. Параллельно изменяется вся система кадровой работы.

Широкое использование термина “управление человеческими ресурсами” еще не означает повсеместной практической реализа-ции этой концепции. Сегодня его используют как синоним термина “управление персоналом” (независимо от изменения содержания) или для выражения нового взгляда на роль кадровых служб, или для обо-значения новой концепции управления.

Таблица 2 Исходные положения управления персоналом [2]

Вопрос	Подход к управлению
Классический	Менеджмент человеческих ресурсов
Активы фирмы Расходы на персонал Привлечение персонала Расходы на обучение Формы обучения Социальная инфра-структура Стиль руководителя Организация труда Регламентация исполнителя Мотивация к труду Горизонт (сроки) планирования Функции кадровых служб	Физический капитал, денежный капитал Затраты Денежный стимул Минимальные На рабочем месте Отсутствует Авторитарный Индивидуальная Жесткая Индивидуальное материальное стимулирова-ние, угроза наказаний Краткосрочный Преимущественно учетные	Физический капитал, денежный капитал, человеческие ресурсы Долгосрочные инвестиции Активный поиск, реклама, социальные льготы Определяются по критерию “стоимость-выгода” Все формы, включая общее образование Формируются отдельные компоненты по критерию “стоимость-выгода” Определяется ситуацией Индивидуальная, групповая Различная степень свободы в организации труда Сочетание экономических и морально-психологических стимулов, использование мотивов деятельности высокого порядка Жизненный цикл человеческих ресурсов Преимущественно аналитические и организаторские

Большинство специалистов формулируют концепцию человеческих ресурсов достаточно широко, подчеркивая отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование человечес-ких активов против минимизации затрат), по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля), по предпочтительной фор-ме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т. п.

Изменения в использовании рабочей силы отразились в переиме-новании большинством американских компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. Но замена названия далеко не во всех случаях отразила поворот в содержании и методах кадровой работы. В то же время при большом различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повыше-нию роли аналитических функций кадровых служб, особенно в пос-ледние десятилетия. Характерная черта организации работы с персоналом в рамках новой концепции - интеграция кадровыми службами всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех ста-дий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения [2].

3.2. Кадровая стратегия и планирование

Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четкого формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хозяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем слу-чае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное средство для достижения уже заданных производственно-хозяйственных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в не-обходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных ка-тегорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, укомплектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии выработки общей хозяйственной стратегии.

Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введе-нию "планирования человеческих ресурсов", что позволило многим компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогнозов потребности в специалистах различной квалификации, и в резуль-тате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их мероприятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ори-

ентироваться при разработке планов повышения квалификации и под-готовки резерва. Созданные автоматизированные информационные системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных све-дения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональ-ных навыках, не относящихся к основной специальности. Информационные системы позволяют при необходимости получить любую выборку персонала - по возрасту, выполняемым функциям, должно-сти, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся и по недавно принятым работникам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по ос-новным элементам, проверять различные варианты комплектования штатов и вычислять связанные с этим затраты.

В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех или иных предложений со стороны обеспеченности их руководителями нужного масштаба и типа - такими как руководитель-антрепренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для получения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих перепрофилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших корпораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непосредственно участвовали в определении долгосрочного курса компании.

Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетель-ствуют данные Американского общества содействия управлению пер-соналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от общего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях, являются вице-президентами, 32 % - директорами. Сегодня руководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет их профессия не только в плане улучшения условий труда работников, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям миллионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке. Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной

стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадровой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна некоторая децентрализация в формировании такой политики. В крупных и средних компаниях существуют не только зафиксированные на бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом по найму и продвижению работников в компании (с учетом большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кад-ровой политике позволяет фирмам не только избегать многих тру-довых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого фактора.

Ведущими в концепции человеческих ресурсов выступают аргументы экономического характера. Главным в оценке деятельности кад-ровых служб является соотношение затрат на персонал и полученных результатов. Фирмы, нуждаясь в квалифицированной и мотивированной рабочей силе, идут на большие расходы, чтобы заинтересовать персонал в квалифицированной работе; при этом они могут рассчитывать на эффективное использование тщательно подобранной ра-бочей силы и самых современных технологий. Здесь наметилась зна-чительная отраслевая и внутриотраслевая дифференциация. Более весомы перемены в передовых отраслях, где за два последних десятилетия в несколько раз возрос уровень затрат на рабочую силу; повысились статус и профессиональный уровень кадровых служб, их техническая оснащенность; получило распространение планирование трудовых ресурсов.

Как правило, значительные затраты на обучение отражают привер-женность фирмы активной кадровой политике, рассчитанной на высокий уровень заинтересованности персонала в работе в данной компании (возможно, и через участие работников в управлении или собственности). В этом случае кадровая политика обычно включает в себя и добровольные обязательства фирмы ввести дополнительное социальное страхование, различные льготы для персонала, создать более комфортные условия труда и пр. [2].

3.3. Роль службы управления персоналом

Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует раз-витию наиболее ценного корпоративного ресурса - людского [3]. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключе-вых решений в организациях [3].

Например, во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации исполнителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществ-ляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в кор-порации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на ока-зание услуг и взаимную поддержку в группах.

Стратегическое управление человеческими ресурсами пред-полагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их переме-щениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и харак-тер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ пе-реподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различ-

ные варианты организации работ. При этом в одних случаях возника-ет высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других - наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих про-фессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

Дата добавления: 2015-04-29