Цели и основные методы 5 управления персоналом

5.1. Слагаемые системы управления персоналом

Эффективные системы управления персоналом включают, как правило, три взаимосвязанные подсистемы - исполнителей, работ и информационного обеспечения управления [1, с. 76-83]. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, про-ектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды ра-бот и должности. Рассмотрим данные подсистемы подробнее [1; 4].

Подсистема исполнителей

Отбор и найм

В этой области многие фирмы следуют чрезвычайно упрощенной стратегии, стремясь привлекать специалистов высшей квалификации и обещая им “золотые горы”. Это часто приводит к тому, что квалификация специалистов превышает потребности организации, а сами специ-

алисты испытывают разочарование, так как фирма-наниматель не выполняет взятых на себя обязательств.

Наиболее эффективно действующие компании проводят отбор кандидатов на основе точного предварительного анализа требований, предъявляемых к исполнителю определенной работы. Кандидату пре-доставляется подробная и реальная информация о предлагаемой ра-боте с тем, чтобы он осознанно сделал свой выбор.

Подготовительный период обучения

Многие компании ошибочно полагают, что достаточно подобрать хорошего кандидата - и он начнет эффективно работать сразу же со вступлением в должность. Опыт передовых компаний показывает, что даже специалистам высокой квалификации нужен определенный период, связанный с адаптацией к конкретным условиям работы. На-пример, инженер - специалист по компьютерным системам - обычно не имеет необходимых навыков для решения реальных производ-ственных проблем, для совместного анализа вариантов действий в группах. С учетом этого ведущие фирмы создали различные системы начальной подготовки и адаптации. Так, американская компания “Motorola” заключает с новыми сотрудниками контракт на прохож-дение двухгодичной подготовки по общим и специальным дисциплинам. Нефтяная компания “Esso” практикует ускоренные горизонталь-ные перемещения сотрудников в начальный период их деятельности, чтобы сформировать у них широкое представление о направлениях деятельности фирмы.

Определение целей и вознаграждений

Трудовая мотивация является одной из ключевых проблем в орга-низациях. Многие фирмы возлагают необоснованно большие надеж-ды на денежные вознаграждения и стимулирующую роль формаль-ного статуса. Действенность подобных систем невелика, так как сложно поддерживать рациональное соотношение между достижением конкретных целей, статусом и размерами вознаграждений.

Ведущие компании большое внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что эти цели для него являются значимыми и достижимыми. Связь уровня возна-граждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких сис-тем повышается с увеличением частоты обратных связей.

Систему прямых денежных вознаграждений целесообразно дополнять косвенными мерами признания продуктивности сотрудников, ко-торые включают предоставление им большей самостоятельности, от-ветственности при выполнении как стандартных, так и творческих заданий [1; 4].

Подсистема работ

Участие в принятии решений

Слишком часто организации перерождаются в жесткие бюрокра-тии, где цели формируются не людьми, а определенными правилами, где система принятия решений вырождается в авторитарную систему команд и контроля. Авторитарные и бюрократические системы раз-рушают мотивацию, создают у сотрудников ощущение бессилия.

Известно, что качество решений повышается, если в их разработ-ке принимают участие будущие непосредственные исполнители. Даже в таких гигантских корпорациях, как “General Electric” (США), пред-ставители высшего руководства регулярно проводят встречи с рабочими и сотрудниками различных уровней для обсуждения наиболее важных проблем и возможных вариантов их решений. Специалисты по управлению персоналом должны ориентировать менеджеров всех категорий на широкое привлечение исполнителей к участию в обсуж-дении и принятии решений.

Проектирование работ

Слишком глубокое разделение труда привело к чрезмерной фраг-ментации работ, снижению спроса на квалифицированных рабочих. В последние годы во многих странах наблюдается движение в противоположном направлении. Например, компании “Volvo” (Швеция) и “Philips” (Нидерланды) первыми среди западных фирм приступили к коренным преобразованиям в организации работ. При участии спе-циалистов по управлению персоналом были спроектированы новые варианты производственных процессов, обеспечивающие интеллек-туальное обогащение труда, повышение степени самостоятельности и ответственности в принятии решений. Такой подход особенно продуктивен в условиях быстрых технологических изменений.

С одной стороны, существует опасность, что интенсивная компьютеризация производства и управления приведет к появлению новой жесткой системы команд и контроля. Но, с другой стороны, компью-

теры можно использовать и для создания новых форм взаимодействия в группах. Выбор зависит от позиции специалистов по управле-нию персоналом.

Организационное проектирование

Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в ус-ловиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизионной структуры современных организаций возникает опасность не-координированных действий по горизонтали вследствие излишней жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как “маленькая империя”, то разнообразие видов деятельности не дает компании ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных потоков между подразделениями).

Стиль управления

Необходимо осознать, что система работ не сводится к формаль-ному распределению заданий и ролей. Менеджер любого уровня должен иметь представление о том, как его решение вписывается в общие процессы управления в компании. Ведущие фирмы вкладывают значительные средства в обучение и повышение квалификации мене-джеров для того, чтобы сформировать штат компетентных и инициатив-ных специалистов. Например, на курсах в Лондонской школе бизнеса менеджеры не только получают определенные знания, но и приобре-тают практические навыки формирования управленческих “команд” для совместного решения конкретных проблем в своих организациях. Специалисты по управлению персоналом направляют на учебу менеджеров фирмы, которым участие в подобных программах может принести наибольшую пользу [1; 4].

Подсистема информационного обеспечения управления

Оценка деятельности

Достижение максимального соответствия между исполнителями и работами требует непрерывной обратной связи. Однако сейчас наиболее распространены системы оценки деятельности, сориентирован-

ные исключительно на рассмотрение одного компонента производ-ственного процесса - исполнителей. В некоторых компаниях систе-мы управления базируются на двусторонних оценках, позволяющих и сотрудникам периодически оценивать привлекательность и достижимость целей, предлагать свои варианты улучшений в организации ра-бот и стиле управления. Такой подход обеспечивает направленность оценок на будущую деятельность, а не только на прошлую. Ведущие компании используют многомерные оценки способностей и запросов своих сотрудников. “Центры оценки”, как правило, представляют собой двухдневную программу, включающую набор психометрических тестов, групповых дискуссий, модельных ситуаций и развернутых интервью. Сотрудники служб управления персоналом вносят значитель-ный вклад в их создание и эффективное функционирование.

Планирование карьеры и наставничество

Многие компании пришли к выводу, что сотрудники придают боль-шое значение своей карьере и высоко ценят поддержку и рекомендации по ее планированию. Менеджеры должны получать специаль-ную подготовку для того, чтобы помочь сотрудникам сделать правильный, осознанный выбор направлений профессионального роста и карьеры. Для этих целей некоторые передовые компании ис-пользуют систему наставников (менторов). В основном это опытные менеджеры, которые не имеют прямых полномочий линейных руково-дителей, а выполняют роль “доброго дядюшки”, дающего советы и оказывающего неформальную поддержку на основе своих знаний реальных организационных механизмов. Для эффективной работы системы наставников большое значение имеет поддержка специалистов служб по управлению персоналом.

Назначение на должность и продвижение

Специалисты по управлению персоналом должны играть ведущую роль в обеспечении рациональных перемещений сотрудников. Нельзя допускать, чтобы повышения проходили стихийно, неподготовленно, непосредственно в момент освобождения какой-либо должности. Непрерывно действующая система оценки дает необходимую инфор-мацию для идентификации потенциальных кандидатов на руководящие должности. При заинтересованности кандидатов им следует пре-доставить возможность целенаправленного повышения квалификации и накопления опыта, необходимого для занятия конкретной должности [1; 4].

5.2. Методы оценки работников

Одной из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в опреде-лении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Во многих странах предпринимательские организации издают специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как традиционными способами, так и с использованием последних нововведений [1; 5].

В частности, Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции один из номеров журнала “Персонал” посвятила про-блемам организации работы по оценке и подбору кадров. Как пока-зали публикации, практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по сложности. На предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена руководителям подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными; при этом отчеты о таких беседах не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.

На некоторых предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие заполнение самим аттестуемым рабочего доку-мента, где он подводит итоги своей работы, дает оценку собственным успехам и овладению порученным участком работы. Этот документ служит исходной базой для собеседований (организуемых ежегодно или через полтора года). При этом руководство не всегда информирует кадры об оценке их работы. Наконец, на крупных фирмах беседы с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональ-ных дел, а касаются также оценки их потенциальных возможностей. Документы собеседования подписывают аттестуемый, его непосред-ственный начальник и следующий по служебному положению руководитель. Эти сложные системы предусматривают ведение досье на каждого опрошенного. Однако, по свидетельству французских спе-циалистов, большинство содержащихся в личном досье оценок носит усредненный характер типа “удовлетворительно”. Они объясняют это тем, что руководители цехов и служб не хотят “волнений” в коллективе. Поэтому плохие работники не получают неудовлетворительных оценок из-за опасений руководителей задеть их самолюбие, а хорошие работники остаются вне поля зрения руководства предприятия или учреждения.

Социологи отмечают, что кадровые службы во Франции отходят от прежней практики оценки кадров по системе школьных баллов, ибо она отпугивает молодых специалистов при приеме на работу. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В этом случае заинтересованное лицо может обратиться к руководству с протестом по поводу несогласия с вынесенной ему оценкой. В целом о работнике судят не столько по результатам выполняемых им служебных обязанностей, сколько по его творческим возможностям. Примечательно также, что оценка (ат-тестация) кадров во Франции применяется чаще на крупных предприятиях, чем на средних и мелких, и в большей мере в учреждениях, чем в сфере материального производства.

В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый - базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые резуль-таты объективным образом. При этом, отмечает автор, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике же подобный подход обнаружил свои ограниченные возмож-ности в силу субъективности.

Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный ра-ботник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с кото-рыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники цехов, отделов и служб, име-ющих отношение к управлению персоналом, прибегают к советам спе-циалистов. В целом указанные подходы дополняют друг друга [1; 5].

Практика показывает, что классическая система оценки кадров с помощью перечисленных методов не везде функционирует успешно. На практике многие руководители цехов и служб предприятий предпочитают сами заполнять личные карточки (рабочие документы) на работников и отсылать их досье в отдел кадров, не теряя времени на собеседование с заинтересованными лицами. Поэтому к молодым инженерам прикрепляют наставников, которые дают оценки своим

подопечным. Они не должны занимать посты непосредственных ру-ководителей своих подопечных. Ежемесячно они собираются на совещания в рамках “комиссии молодых специалистов” и выносят суж-дения об увеличении зарплаты каждому из своих подшефных. Благодаря хорошему знанию структуры производства и имеющихся вакансий наставники помогают молодым специалистам найти работу по душе и способствуют их продвижению по службе.

По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосред-ственным начальством неоднозначно. Замечено, что все опрашивае-мые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а некоторые выражают недовольство тем, что непосред-ственные руководители не могут немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание опрашиваемых встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. В связи с этим некоторые специалисты предлагают не увязывать регулярные собеседования с вопросами зарплаты и карьеры, так как они должны решаться выше и не долж-ны влиять на “непринужденный” ход беседы.

Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных це-лей и т. п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготов-ки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседованиях должны освещаться три главные темы:

. определение (выбор) целей в форме индивидуального плана рабо-ты с последующим контролем;. профессиональная адаптация работника на рабочем месте или

овладение им порученной задачей;. потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места [1; 5]. Собеседования могут проводиться по заранее составленному пла-ну (на основе специального опросника-формуляра). Собранные све-дения поступают в отдел (управление, службу) кадров и служат осно-

вой для выработки планов профессиональной подготовки и перепод-готовки кадров, для управления продвижением работников по служ-бе и, наконец, для координации и контроля решений по увеличению зарплаты в рамках общей концепции в этой области. Многие запад-ные специалисты считают, что беседы подчиненных с руководителями являются важным средством общения внутри коллектива.

В пособии по оценке кадров Томаса X. Паттена, предназначенном для администрации предприятий и учреждений, автор отмечает, что определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые легко опротестовать под предлогом их “субъективизма”, поэтому лучше оценивать работников по резуль-татам их труда и поведения.

По мнению многих специалистов, эффективным методом стимулирования сотрудников является информирование их о том, что ожидает от них администрация или учреждение. Сотрудники администрации и кадровой службы должны избегать увязки результатов собеседований с одновременным повышением зарплаты, так как в этом случае беседа может свестись только к этому вопросу. Не следует менять систему оценок каждый год. Работу сотрудника желательно оценивать в рамках его прямых обязанностей, но не ограничиваться только этим, так как можно затормозить его профессиональный рост. Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для ра-ботника, оно должно быть продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров обязана следить за тем, чтобы собеседования протекали в надлежащей форме, и по просьбе участников облегчать процедуру беседы. Обязанностью кад-ровой службы является также изучение всех заполненных формуляров-вопросников для объективного суждения об уровне предъявляемых к персоналу требований, ориентируясь на лучшие образцы. Накануне беседы руководителем должны просматриваться все пре-дыдущие оценки работника. Аттестация на предприятиях и в учреж-дениях должна вводиться, начиная с высоких звеньев руководства, которые должны пройти 20-часовую подготовку с применением деловых игр [1; 5].

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реа-лизации поставленных целей является эффективным методом провер-ки и позволяет лучше планировать деятельность организации. Заинтересованный работник может сам намечать цели (задачи) в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после

чего эти вопросы выносятся на обсуждение с руководством. Такая система должна применяться по желанию, и для ее внедрения необходимо несколько лет.

По мнению западных специалистов, роль службы кадров при традиционных методах оценки всех работников сводится к следу-ющему:

. разработке программы и определению календарных сроков прове-дения оценок (аттестаций), ознакомлению с ними заинтересованных лиц;. обеспечению руководителей цехов и других подразделений необходимой документацией;. широкому ознакомлению персонала с системой оценки кадров и

способами ее применения;. обучению руководителей всех уровней техническим приемам проведения аттестаций;. ежегодному обобщению результатов работы по оценке кадров и

формулированию соответствующих выводов;. координации усилий по реализации мер, вытекающих из результа-тов аттестаций, включая профессиональную подготовку (обучение), продвижение по службе, надбавки к заработной плате, перевод на другую работу и т. п.;. совершенствованию системы оценочных показателей, их содержа-ния и применения [1; 5].

В последние годы за рубежом получают широкое распростране-ние новые методы отбора и оценки кадров с использованием на-учно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изуче-ние мозговой деятельности с помощью ЭВМ и т. д. Как правило, тесты делятся на три группы:

. психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;

. интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа про-блемы и т. п.;

. личностные, выявляющие основные черты характера. К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ по-

черка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, опреде-лить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандида-та. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы и рекламируется в специальной литературе, од-нако следует учесть, что для того чтобы успешно овладеть им, необходимы три года учебы и несколько лет трудового стажа.

Оценка кандидата с помощью "сценария жизни", т. е. посредством информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жиз-ни, выяснения обстоятельств жизни, начиная с самого детства, что происходит во время беседы со специально подготовленным сотруд-ником кадровой службы, основывается на том, что, по мнению специа-листов, “сценарий” - это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе после-дующих событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.

В последние годы появились отдельные фирмы, специализирующиеся на разработке современных методов подбора и оценки кадров с предоставлением консультационных услуг. Например, фирма “Персонел Администрейшн” (США) разработала вопросник, содержащий 90 пар суждений-оценок положительного и отрицательного свойства. Опрашиваемый должен останавливать свой выбор на тех суждениях, которые максимально характеризуют его. По результатам опроса составляют график-диаграмму, анализ которого дает представление о таких качествах, как динамизм, общительность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, спо-собность руководить и т. д. При этом подвергаются оценке 20 факторов человеческого поведения в процессе работы; факторы личной жизни затрагиваются лишь в незначительной степени. Процедура заполнения вопросника длится 10-15 минут и, по словам авторов метода, дает немедленную “обратную связь”. Указанный метод, получивший название "метод предпочтительного уровня", использу-ется более 15 лет в различных странах мира на договорных нача-лах. По утверждению сотрудников фирмы, им можно пользоваться на любом предприятии и в любом учреждении для оценки работников любого уровня, начиная с телефонистки и заканчивая генеральным директором [1; 5].

5.3. Социально-биографический анализ как средство оценки работника

Качество управления человеческими ресурсами зависит от надеж-ности используемых методов и средств [2, с. 84-87]. В последнее время получил распространение метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ, в основу которого заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результа-тов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Ре-зультаты опросов, проведенных Институтом исследований и социаль-но-биографического анализа (более 10 тыс. анкет), свидетельствуют о правильности выдвинутой гипотезы: профессиональная эффектив-ность работника связана с его микросоциальными корнями. Там, где при наборе кадров оценка кандидатов основана на социально-биографическом анализе, обеспечивается почти стопроцентная надежность прогнозирования их профессиональной пригодности. Поэтому данный метод взят на вооружение кабинетами по трудоустройству уволенных.

Рассмотрим, как этот метод применяется на практике. Любой про-цесс в нем делится на этапы, задачи и микрособытия. Каждое микрособытие можно рассматривать с разных позиций. Например, перед участниками семинара поставлена задача - приобрести для всей группы визитные карточки. Одни участники вообще не могли решить этот вопрос, другие купили их в магазине, третьи попросили у организатора семинара, четвертые - у дежурного. Одна и та же проблема решена разными способами: первое решение неудачное, второе потребовало денежных затрат, два других не связаны с материальными затратами. Из данного примера можно сделать следующие выводы:. эффективное решение - это преодоление стоящих на пути выполнения задачи трудностей с наименьшими затратами;. для преодоления любого препятствия можно использовать разные

способы;. эффективность исследования зависит от правильного выбора

и осуществления решения;. образ действий (реализм) индивида обусловлен способностью

разрабатывать и осуществлять действенные решения;. способность к эффективному решению проблем непосредственно

связана с микросоциальной биографией (историей) индивида, т. е.

типом его отношений с другими людьми [2; 3].

Теперь рассмотрим факторы, лежащие в основе коммуникаций (взаимоотношений) индивида с другими.

В периоды детства и отрочества человек совместно с другими людьми (родителями, друзьями, учителями) участвует в различных видах деятельности (овладение знаниями, спорт, дискуссии, домашний труд и т. д.), а также усваивает определенные ценностные установки и представления (религия, культура поведения, искусство), что формирует отношение личности к предметам, внешней среде, времени, окру-жающим людям, закону, подчинению, руководству, физическому и умственному труду и т. д. Взрослые в четкой форме разъясняют ребенку (подростку), как нужно и не нужно поступать; в социологии эта роль взрослых называется участием.

На основе усвоенных знаний и представлений человек получает результаты, характеризующиеся качеством, затратами и временем, на-личием и типом участия взрослых. Процесс получения результатов называется экспертизой. Ее данные учитываются семейной, дружес-кой, школьной средой, каждая из которых является микрообществом. Установлена тесная взаимосвязь между полученными индивидом ре-зультатами и их оценкой другими. Индивид чаще всего использует и развивает те результаты, которые признаны его окружением. Чем раньше результаты получают оценку других и чем выше эта оценка, тем быстрее они включаются в биографию индивида, тем выше будет уровень экспертизы. Таким образом, характер признанных результа-тов указывает на области, в которых индивид может проявить свои способности, а раннее признание их позволяет прогнозировать уровень компетентности.

Участие окружения в реальных действиях и представлениях индивида, экспертиза и признание результатов составляют основы комму-никаций, исходя из которых индивид формирует свой образ действий (реализм). Существует несколько видов образа действий:

1) монореализм - интеграция ценностей, культуры и поведения, характерных для среды, к которой принадлежит индивид. Например, сын директора завода в играх с детьми рабочих воспроизводит стиль отношений отца со своим персоналом;

2) мультиреализм - интеграция ценностей, культуры, поведения других социально-культурных слоев. Примеры: сын директора завода, поддерживающий дружбу с детьми рабочих завода, принадлежащего отцу, разделяет их привычки и ценностные установки; иммигрант или турист приспосабливается к обычаям основного местного населения;

3) раннее проявление профессиональной зрелости, характеризу-ющееся нахождением в кратчайшие сроки места работы по специаль-ности и получением положительных результатов;

4) мобильная коммуникативность (коммуникабельность) - спо-собность в личных или профессиональных целях легко сходиться или расходиться с людьми. Примеры: опытный коммерсант, устраиваясь на более высокооплачиваемую работу, покидает своего патрона, оста-ваясь с ним в дружеских отношениях; художник, уезжающий в дру-гую страну, где он может свободно заниматься своим искусством, быстро налаживает контакты в новой для него среде [2; 3].

Помимо коммуникативности и возможного образа действий при оценке индивида учитывается степень его конформизма, т. е. способность адаптироваться к внешней среде. Конформизм является резуль-татом социально-семейных корней, обучения в школе, жизненного пути, отношений с руководством (предпочтения авторитарного стиля или подчинения), способности усвоения культуры и ценностей.

Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в опреде-лении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе мож-но прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о комму-никативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель кадровой службы получает в ходе беседы с кандидатом. Неза-висимо от целей оценки (прием на работу, увольнение, продвижение по службе, подбор слушателей курсов повышения квалификации) бе-седа строится на основе постановки точных вопросов и анализа от-ветов. Так, при наборе кадров оцениваются способности кандидатов выполнять определенные функции; при трудоустройстве уволенных оцениваются индивидуальные планы дальнейшего развития карьеры в зависимости от результатов труда и способностей индивида.

Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Социально-биографические данные необходимы руководителю предпри-ятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда и др.) [2; 3].

Литература

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 1995.

2. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональ-ная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 1995.

3. Матросова М. И. Социально-биографический анализ как средство оценки работника // Труд и социальные вопросы. Зарубежный опыт. -1990. - № 2.

4. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -1992.- № 1.

5. Силин А. А. Кадровые службы и методы оценки работников на пред-приятиях и в учреждениях капиталистических стран // Труд за рубежом. -1990. - № 2(6).

Дата добавления: 2015-04-29