ШЙ\ Кадровая служба и ее функции 2 страница

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в пре-доставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на переме-щения “вверх” делает систему управления персоналом излишне жес-ткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочета-ние горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уров-ней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации [3].

Литература

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 1995.

2. Исаенко А. Н. Новое в теории и практике управления персоналом // США: экономика, политика, идеология. - 1991. - № 3. - С. 97-104.

3. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -1992. - № 1.

4. Щёкин Г. В. Теория кадровой политики. - К.: МАУП, 1997.

Традиционно кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредничества в отношениях администрации с профсоюзами [1, с. 23-31]. Малочисленные кадровые службы укомплектовывались преимущественно конторскими служащими (раньше из 10 работников кадрового подразделения специалисты составляли не более четырех, а сегодня соотношение обратное). Исследования показали, что учетные функции сейчас поглощают лишь десятую часть бюджета времени кадровых подразделений, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Полный перечень функций кадровых служб охватывает широкий диапазон и открыт для новых форм работы. По данным специалис-тов, кадровые службы в 95 % фирм осуществляют отбор и наем персонала (в остальных, главным образом мелких, этим занимаются толь-ко линейные руководители), в 88 % выполняют функции организации заработной платы и в 90 % - прочих видов вознаграждения, в 72 % ведают вопросами техники безопасности, в 69 % осуществляют планирование и мероприятия социально-кадрового развития, в 74 % занимаются прогнозами трудовых ресурсов, в 65 % - социологическими исследованиями на предприятиях, в 41% анализируют динамику про-изводительности труда, в 70 % занимаются социальными, культурными и бытовыми вопросами [1].

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ра-нее рассредоточенные по экономическим, производственно-техничес-ким и другим сферам управления. Их интеграция свидетельствует о реальном паритете человеческих, финансовых и технических ресурсов (иногда - о приоритете первых) в практике руководства внутри пред-

приятии. Такое построение служб позволяет администрации реально управлять человеческими ресурсами и решать сложные задачи повышения эффективности производства, за счет которых в первую оче-редь достигается оптимизация в использовании человеческих ресурсов, включая проблемы кадровых инвестиций, а также разрабатывать программы привлечения более квалифицированной рабочей силы, тщательно отбирать работников, стимулировать их, решать вопросы кадрового планирования.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на трудовые отношения, подбор и проверку кандидатов, разра-ботку и реализацию программ обучения и социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях кадровые службы контролируют соответствующие решения и делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и другими службами. Наиболее важными для себя специалисты считают первые три из перечисленных функций, а также планирование трудовых ресурсов и разбор жалоб работников. Обращает на себя внимание рост значимости функций, связанных с развитием и планированием человеческих ресурсов.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные, аналитические и организационные аспекты деятель-ности кадровых служб. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб, в состав которых входят психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых ведется в университетах. Из 100 спе-циалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению ква-лификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами, 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом. Дисциплина "Управление персоналом" преподается сейчас во многих вузах. В крупных корпорациях среди кадровиков 30 % - со степенью магистра. В последние годы в управлении выделился ряд новых профессий и специализаций, в том числе специалисты по вербовке персонала, интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации, организационному планированию, администраторы программ занятости и пр. Средний размер кадровой службы - один специа-лист на 135 занятых на фирме, не считая конторских работников. 06-

щее количество лиц, обеспечивающих работу с кадрами, например, в масштабе американской экономики, превышает 400 тыс. [1].

Многие функции выполняют специализированные организации консультантов, учебные центры, фирмы по подбору руководителей и фирм, предоставляющие временных работников, т. е. организации управленческой инфраструктуры.

По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25 % из них участвуют в рационализации управления персоналом, причем, на-ряду с широким профилем кадровых услуг большее значение приобрели специализированные. Такие фирмы выступают как ведущие раз-работчики управленческих информационных подсистем работы с кадрами, одновременно оказывая услуги по их внедрению в корпорациях, широкую консультативную помощь. Большая группа фирм спе-циализируется на построении систем оплаты и других видов возна-граждения (социальных льгот). Среди них можно выделить услуги комплексного характера и консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и методам его исчисления (например, помощь в аналитической оценке работ, тарификации). Наряду с консультанта-ми важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры.

Новым явлением в сфере обслуживания кадровой работы являет-ся выделение функции подбора ключевого персонала - руководителей и специалистов - в особый род инфраструктурных организа-ций. Некоторые из них уже ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых на работу специалистов.

Значительных масштабов достигла отрасль услуг, связанная с новой формой организации использования труда работников - по контрактам между фирмой-нанимателем и фирмами, нуждающимися во временных работниках в целях выполнения срочных заказов, разовых работ, а также экономии на штатном расписании (иначе фирма вынуж-дена держать резерв на случай болезни работников, отпусков и т. п.). Основные категории работников, предоставляемых этими фирмами -машинистки, секретари, счетоводы, а также операторы ЭВМ, инженеры, контролеры качества, высококвалифицированные бухгалтеры.

Самая значительная по масштабу деятельности в этой новой от-расли - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40 % всей суммы, затрачиваемой фирмами на эти цели. Создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

В организации внешних управленческих услуг можно выделить

три главных направления:

. деятельность коммерческого характера по продаже услуг;

. участие поставщиков сложных видов продукции в обучении работ-ников фирмы, консультировании, вплоть до предоставления уже подготовленных работников для обслуживания продукции;

. объединение заинтересованных компаний в форме специальных консорциумов, “круглых столов” бизнесменов, а также объедине-ние специалистов через профессиональные ассоциации в целях организации обучения и исследований, издания профессиональных журналов, создания информационных сетей [1].

4.1. Требования к работникам кадровых служб

Какими качествами должен обладать руководитель службы кадров? Европейская ассоциация директоров отделов кадров соста-вила следующий портрет-робот руководителя: он должен быть пунк-туальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным в обще-нии, разносторонне образованным, способным к размышлению, а так-же дипломатом, психологом, добрым советчиком. Кроме того, он должен обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Западные специалисты выделяют следующие характерные черты кадровой службы на современном этапе:

1. Она является такой же профессиональной работой, как и дру-гие службы на производстве.

2. В рамках кадровой службы на крупных предприятиях действу-ют многочисленные специальные подразделения.

3. Кадровая служба развивается параллельно с развитием социального законодательства и профсоюзных организаций.

4. Кадровая служба более активно выдвигает на первый план индивидуальный подход к людям вместо коллективного.

5. Специализация кадровой службы позволяет освободить дирекцию от решения кадровых вопросов [1].

По мнению большинства западных специалистов, кадровая служ-ба сейчас не ограничивает свою деятельность только тем, что “спус-кает приказы”. Ее роль заключается в мобилизации коллектива на

достижение поставленных задач посредством приобщения к их реше-нию всего персонала с помощью тщательной работы и соответству-ющей информации. В связи с наступлением эпохи промышленных предприятий “третьего типа” с полностью автоматизированным производством и замкнутым технологическим циклом функцию управления персоналом ожидают кардинальные перемены.

По мнению западных социологов, на таких предприятиях должны сложиться новые социальные отношения децентрализованного ха-рактера, в которых акцент будет перенесен на место и роль личности в коллективе. Поэтому изменяются и функции кадровой службы, которая перестает быть “пожарной командой” для тушения очагов социальной напряженности. Главной ее задачей становится разработка политики управления занятостью, позволяющей на всех уровнях вос-принимать технологические нововведения, не будучи привязанной к устоявшейся профессии и месту работы. Разработка политики занятости включает переподготовку кадров, их продвижение, оценку ра-боты, собеседования, выделение учебных пособий и т. п. Важно на всех уровнях поощрять работников, овладевающих другими специаль-ностями и готовых к дальнейшей учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокраще-нию иерархических ступеней в решении вопросов.

В новых условиях работники кадровой службы должны соответ-ствовать следующим требованиям: быть способными понимать социально-экономические и технологические процессы, происходящие в стране и за рубежом, и уметь научить этому других; обладать специальными знаниями в области организации производства, и в частности эффективных методов труда; уметь обращаться с современной вычислительной техникой; понимать социальные показатели, чтобы заранее определять влияние того или иного фактора на жизнь от-дельного человека и коллектива в целом [1].

4.2. Организация кадровой службы

Примером организации кадровой службы на полностью автоматизированных предприятиях с замкнутым технологическим циклом могут служить так называемые электронные фирмы. Здесь главными задачами службы управления персоналом являются поиски путей приобщения работников к деятельности предприятия, развитие их инди-

видуальных способностей, поощрение духа творчества и предприимчивости. Директора отделов “человеческих отношений” отвечают за результаты социального характера (моральный климат, подбор кад-ров и т. п.); их работа оценивается по количественным критериям. Повсеместно используются статистические методы, влияющие на принятие необходимых решений. Широко применяются компьютеры и другая новейшая техника.

С целью создания “семейной атмосферы” на предприятиях ру-ководители помимо различного рода встреч в неформальной обста-новке часто бывают в цехах, выслушивая замечания и предложения работников непосредственно на рабочих местах. Полученные резуль-таты доводятся до всеобщего сведения - в цехах можно видеть информационные табло о ходе производства, количестве потребителей, их отношении к продукции, движении акций, состоянии товарооборота и т. д.

Стимулированию персонала к творческому труду способствует гибкая организация труда: над заданиями работают группами (брига-дами), структура которых очень подвижна и не подвержена форма-лизму; поощряется конкуренция (соревнование) между группами и даже дублирование работ, допущенные ошибки не ведут к санкциям, успех обязательно вознаграждается материально, причем в короткие сроки. Ставка делается на индивидуального работника, но в составе группы. На крупных предприятиях регулярно проводят анкетирование работников с целью изучения общественного мнения, в большинстве случаев это делается анонимно. Важное место в работе кадровой службы занимает профессиональная подготовка персонала для облег-чения внутренних перемещений специалистов.

Подбору кадров придают первостепенное значение; в этом процессе участвуют не только начальник службы кадров и высшие пред-ставители администрации, но и заинтересованная бригада. С целью снижения расходов на поиск квалифицированных кадров админист-рация не только публикует списки имеющихся вакансий, но и премирует своих работников (в размере 500 долларов) за каждого предложенного ими кандидата, успешно выдержавшего испытательный срок. Главные критерии отбора кадров - техническая подготовка и потенциальные возможности кандидата, совместимость с коллективом пред-приятия, стабильность работы. Выяснение способностей и знаний кандидата происходит в ходе обстоятельных собеседований, которые могут неоднократно повторяться.

Собеседования применяются также для ежегодной аттестации руководящего звена и специалистов, а для остального персонала они проводятся дважды в год. Оценка работников ведется с учетом того, в какой степени реализованы поставленные перед группой (бригадой) задачи. Каждый работник может высказать свое мнение о путях улучшения работы, после чего группа намечает план действий, иногда с помощью специалиста. В ходе собеседования дирекция может исполь-зовать заранее подготовленные формуляры-опросники. В некоторых компаниях подчиненные в неофициальном порядке дают аттестацию старшему по должности руководителю с тем, чтобы он мог извлечь необходимые уроки на будущее. При оценке работников дирекция предприятия, как правило, не учитывает допущенные ими ранее ошиб-ки, ибо исходит из принципа, что предприимчивость всегда связана с риском, который может влечь за собой ошибки.

Количество сотрудников службы кадров зависит в первую оче-редь от общего числа занятых на предприятии рабочих и служащих. Но французские специалисты считают, что при этом нужно учитывать следующие моменты. Их соотношение всегда больше для небольших и средних предприятий, ибо кадровую службу нецелесообразно сокращать ниже определенного уровня в силу того, что она должна обеспечивать в полном объеме функционирование всех областей тру-довых отношений. На крупных же предприятиях всегда имеется воз-можность сэкономить на численном составе кадровой службы без заметного ущерба для интересов коллектива. Объем работы кадровой службы значительно увеличивается, когда ей приходится обслу-живать различные по характеру производственные участки или ког-да они территориально разбросаны. Сравнение промышленных предприятий с учреждениями сферы обслуживания свидетельствует о том, что у последних кадровая служба насчитывает больше работников из-за отсутствия низшего звена управленческих кадров промышленного типа (бригадиров, мастеров), которые могут взять на себя ис-полнение некоторых функций кадровой службы.

Французские специалисты, анализируя роль и функции кадровой службы, выделяют три основных направления:. главное - набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дис-циплины труда, отношения с профсоюзами - носит администра-тивный характер и рассчитано на короткий период времени; при этом начальник кадровой службы обычно не входит в состав выс-шего звена руководства предприятия или учреждения;

. плановое руководство с целью “гармонизации” различных аспек-тов социальных и человеческих проблем на предприятии: прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюза-ми; при этом руководитель кадровой службы обычно входит в состав высшего управленческого звена;. целенаправленное управление предприятием, рассчитанным на пер-спективу, где кадровая служба должна содействовать достижению стабильности в коллективе, повышению экономических показате-лей в работе, созданию обстановки “социального мира”; при этом руководитель отдела (управления) кадров обязательно входит в директорский совет, а сотрудники кадровой службы считаются “функциональными служащими”.

Различия между этими направлениями деятельности кадровой службы можно объяснить следующим образом. В первом случае при создании нового предприятия руководитель кадровой службы набирает персонал после того, как дирекцией определены задачи произ-водства и под них подведена техническая база.

Во втором случае от кадрового руководителя требуется разра-ботка плана мероприятий в области профессионально-технической подготовки, транспорта, подсобных служб и т. п.

В соответствии с третьим направлением руководителя кадровой службы привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб.

Когда речь идет о найме рабочей силы, то в первом случае на ра-боту принимают лиц существующих профессий, во втором - рассчитывают потребности в рабочей силе на год вперед с учетом возмож-ностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней сотрудников, необходимости внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьего направления кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т. п. Некоторые руководители считают, что вопросы найма рабочей силы - это стратегическая проблема развития предприятия в условиях конкуренции.

Невозможно определить постоянный “унифицированный” тип руководителя кадровой службы, так как его статус зависит как от ха-рактера предприятия, так во многом и от взгляда руководителя на

место и значение кадровой службы. Естественно, что на мелких и средних предприятиях руководители иногда подменяют кадровые службы, ориентируясь на “повседневный диалог” с персоналом. На крупных предприятиях, наоборот, наблюдается широкий спектр служеб-ных постов, занимаемых руководителями кадровых служб: от началь-ника отдела (управления) кадров, “директора” по кадрам (или по социальным вопросам) до заместителя генерального директора пред-приятия или компании.

На крупных предприятиях кадровая служба выполняет следующие функции:

. административная деятельность, обеспечивающая практическое применение положений существующего законодательства в обла-сти труда и коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;. решение вопросов трудоустройства, в том числе прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу, продвижение по производственной или служебной лестнице;. осуществление профессионально-технической подготовки, направ-ленной на выявление потенциальных возможностей сотрудников с целью их дальнейшего служебного роста;. решение вопросов материального вознаграждения, включая атте-стацию рабочих мест и постов, определение структуры заработной платы с учетом социальных льгот, статей коллективного договора и положения на рынке труда;. регулирование отношений социального характера, в том числе обеспечение контактов с профсоюзами и выборными органами, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе и т. д.;. контроль за условиями труда и техникой безопасности.

Кроме перечисленных функций на отдельных предприятиях кад-ровые службы могут заниматься вопросами штатного расписания (его структуры и организации), урегулированием трудовых конфликтов и споров юридического характера [1].

4.3. Роль кадровых служб в формировании производственных коллективов и их развитии

Кадровые службы занимают одно из ведущих мест в аппарате управления государственными организациями и частными фирмами. Как правило, они комплектуются опытными работниками, хорошо знающими все стороны жизни организаций и фирм, задачи и функции их под-разделений. При этом особое внимание уделяется их материальному положению: если в прошлые годы заработная плата кадровых работ-ников составляла 60% заработка специалистов по маркетингу, то сейчас - 80-85% оклада этой высокооплачиваемой категории управленческого персонала.

Деятельность кадровых служб в основном направлена на выполнение следующих функций:

. обеспечение всех участков производства необходимыми по профессии и квалификации работниками;. разработку мероприятий по стимулированию деятельности работ-ников, направленной на высокопроизводительный и эффективный труд;. обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Выполнению перечисленных функций подчинена структура кадровых служб, в состав которой входят подразделения, занимающиеся рабочим персоналом, и отдельные подразделения, обеспечивающие комплектование руководящих кадров. Последние подразделения подчиняются непосредственно одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы. Именно эти службы выделяют молодых перспективных специалистов, организуют их последовательное перемещение по подразделениям, решают вопросы направления на обучение. Они же осуществляют подбор кандидатов на руководящие должности со стороны.

Во многих странах имеются специальные ассоциации работников кадровых служб: например, Германское общество по вопросам руководства кадрами, которое действует на коммерческих началах. Оно объединяет около 1000 компаний и фирм, которые с помощью вступительных взносов формируют бюджет Общества, обеспечивая его

эффективную деятельность. Сумма взносов зависит от оборота фирм. Штат Общества насчитывает 30 чел., в их числе 10 преподавателей.

Деятельность таких обществ по вопросам руководства кадрами развивается по следующим направлениям:. осуществление обмена опытом в области кадровой работы;. ведение информационного банка по правовым и иным вопросам

кадровой работы;. выпуск журнала “Управление кадрами” и публикация других спе-циальных материалов.

Повышение интереса кадровых работников к обмену опытом и ус-пешная работа отдельных групп таких обществ привели к появлению новых групп. Например, информационная система Германского обще-ства по вопросам руководства кадрами предоставляет своим членам такие сведения:

. новые публикации по кадровым вопросам;. сравнительный анализ тарифов и квалификационных функций по

различным фирмам;. статистику трудоемкости выполнения кадровых, образовательных и

социальных функций в фирмах;. статистику служебных командировок и содержания служебного

транспорта;. данные о зарплате молодых специалистов и некоторых других

категорий работников в фирмах.

Большое место в деятельности Германского общества по вопросам руководства кадрами занимает проведение регулярных семина-ров для кадровых работников. В течение трех недель там рассматриваются вопросы трудового права и тарифной политики, виды трудовых договоров, рабочие тарифы, вопросы гибкого использования труда и планирования штатного расписания, структура предприятия и эффек-тивность управления кадрами, а также командировок за границу. Про-водятся съезды начальников отделов кадров. Посредством публика-ций Общество постоянно ведет диалог со своими членами [1].

Литература

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 1995.

2. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. -1992. - № 1.

3. Совершенствование подготовки и использования кадров. Зарубеж-ный опыт / Отв. за вып. А. Г. Солтан. - Кишинев, 1990.

4. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - К.: ВЗУУП, 1991.

5. Щёкин Г. В. Планирование и организация работы с персоналом. - К.: МЗУУП, 1993.

Дата добавления: 2015-04-29