Использование результатов исследования

Ниже-стоящих

Равностоящих

Выше-стоящих

Балл

Средний

Общий

Руководитель

Заполняет

Инициалы

Код изучаемого работника

Список изучаемых работников в порядке убывания общего среднего балла экспертных оценок по всем качествам

В том числе по группам экспертов

№ п/п

Фамилия,

исследования)

Счетчик

Руководитель исследования

(дата, подпись) (дата, подпись)

Анализ оценок деловых и личностных качеств работников, правиль-ное и своевременное использование его результатов создают условия для повышения уровня организационной работы с кадрами. Ана-лиз результатов исследования должен проводиться с учетом требований к должностям, которые занимают изучаемые работники, и уровня полученных ими оценок по каждому качеству.

Анализ экспертных оценок дает возможность изучаемому работ-нику увидеть положительные и отрицательные стороны своей деятель-ности через призму общественного мнения, позволяет провести индивидуальную работу с изучаемыми специалистами, ознакомить с оценками, характеризующими их деятельность и дать соответствующие рекомендации по устранению имеющихся недостатков. Может быть предусмотрено также вручение им “диаграмм качеств” с пояс-нительной запиской.

Ознакомление работников с полученными результатами преследует цель стимулировать их деятельность по исправлению имеющихся не-достатков, обратить внимание на имеющиеся расхождения между оценкой тех или иных качеств экспертами и самооценкой.

На основании сравнения полученных оценок делается вывод о предпочтительности той или иной кандидатуры для выдвижения в резерв кадров, а также при назначениях и перемещениях работников.

Выявляются лица, недостаточно компетентные в вопросах организации и управления производством. Для них могут быть организова-ны курсы повышения квалификации или принято решение об их направлении на учебу с отрывом от производства.

При очередной аттестации председателю аттестационной комис-сии передаются материалы исследования, которые используются для оценки работы аттестуемых и выработки соответствующих рекомендаций.

Анализ средних баллов оценки качеств работников позволяет так-же определить общий уровень руководства кадрами на предприятии или в отдельных структурных подразделениях и сделать выводы о тех направлениях кадровой работы, на которые следует обратить осо-бое внимание. Разрабатываются мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда, по улучшению воспитатель-ной работы и стиля руководства.

18.3. Тест “Оценка эффективности управления на предприятии (в организации)”

Предлагаемый тест является одним из средств оценки уровня (ка-чества) организованности управления, который зависит от организа-ционных методов. С помощью теста Вы можете оценить уровень, ка-чество, эффективность управления на предприятии, в объединении, министерстве, НИИ, лаборатории, отделе, службе и т. д.

Внимательно ознакомьтесь с вопросами, которые имеются в тесте, а также с вариантами ответов (они обозначены буквами А, Б, В, Г и Д). Для каждого вопроса следует выбрать только один вариант ответа. Далее по таблице “Балльные оценки ответов” Вы найдете балльную оценку Вашего варианта ответа на каждый вопрос. После этого нужно сложить полученные баллы и в зависимости от полу-ченной суммы найти соответствующее объяснение в оценке результатов.

Вопросы и варианты ответов

1. Если спросить работников об их обязанностях, то к каким
выводам можно прийти после этого?

A. Станет понятно, что работники знают свои обязанности весьма
приблизительно.

Б. Можно заключить, что обязанности работника во многом воз-никают под давлением обстоятельств, нечеткой работы других лиц и подразделений.

B. Работники хорошо знают свои обязанности. Им приходится
также выполнять некоторые работы, не входящие в круг их обязанно-
стей.

Г. Оказалось, что, выполняя вполне определенные обязанности, ра-ботники не смогли их толком назвать.

Д. В области обязанностей действует “закон перебрасывания” -многие виды работ с помощью различных способов переадресовыва-ются от одних работников к другим. Такие обязанности вносят нераз-бериху и вызывают конфликты.

2. В каком состоянии находятся у Вас должностные инструк -
ции?

А. Должностные инструкции существуют сами по себе, а обязанности работников - сами по себе. Полагаю, что эти две вещи не-

обходимо привести в определенное соответствие. Это позволит превратить должностные инструкции в действенный инструмент управления.

Б. Никогда не считал (не считала) должностные инструкции важ-ным и серьезным инструментом управления. Они существуют больше для проверяющих. Реальные обязанности и права работников невоз-можно уложить в “чемоданы” инструкций, как вещи.

В. Проводится периодическое уточнение должностных инструкций на основе работ и обязанностей, которые выполняют работ-ники.

Г. У нас основное внимание уделяется не работе как таковой, а обсуждению различных пунктов должностных инструкций - что-то хорошо бы исключить, а что-то, наоборот, включить, т. е. преобладает должностная “говорильня”, а работа страдает.

3. Как ведут себя работники, когда нужно срочно найти ка -
кой-то документ?

A. Все ищут документ, перебирая папки, скоросшиватели, разроз-
ненные бумаги и т. д. После такого усиленного и настойчивого по
иска документ, как правило, находится.

Б. Документ находят и представляют немедленно.

B. Часто бывает так, что, перебрав массу бумаг, документ не нахо
дят. Спустя какое-то время, когда документ уже не нужен, его случай
но обнаруживает кто-нибудь из работников. “Радость” от найденных
документов - у нас не редкость.

Г. Каждый из нас имеет дело с массой документов. Уследить за всеми практически невозможно. В этой связи принято мириться с определенным процентом “без вести пропавших” документов.

Д. Когда начинается поиск нужного документа, все работники в один голос заявляют, что нужна какая-то система их упорядочения. После того как документ “всем миром” находят, “голос инициативы” тут же замолкает до следующего поиска.

4. В каком состоянии находится у Вас система контроля ис -
полнения распорядительных документов (приказов, распоряжений,
указаний и т. д.)?

А. Имеющаяся система контроля исполнения, на мой взгляд, не обеспечивает оперативной и достоверной обратной связи. Это не позволяет успешно решать многие вопросы управления.

Б. Постоянно контролируется выполнение мероприятий, содержа-щихся в распорядительных документах. Однако это не способствует их своевременному и качественному осуществлению.

В. Система контроля исполнения действует очень четко, воспитывая у работников необходимую исполнительскую дисциплину и чув-ство ответственности.

Г. Имеется желание внедрить систему контроля исполнения. Может, она что-то и даст. Но ведь такая система требует специальных работников, помещения и, может быть, ЭВМ. Все это сложно. Поэтому нужно еще и еще раз подумать, взвесить и обсудить.

Д. Контроль исполнения ведется от случая к случаю, с помощью “кавалерийских наскоков и налетов”. Нет определенной, четкой системы.

5. Как обстоят у Вас дела с изданием письменных приказов
и распоряжений, а также их выполнением?

A. Их издается у нас так много, что приходится действовать изби
рательно, т. е. выполнять приказы и распоряжения под давлением
острой необходимости.

Б. Приказы и распоряжения издаются сами по себе, а работа идет своим чередом. Совершенно непонятно, для чего и для кого они из-даются.

B. Издаются только самые необходимые приказы и распоряже-
ния, т. е. такие, без которых нельзя обойтись.

Г. Издаваемые приказы и распоряжения в целом плохо увязыва-ются с имеющимися материальными, трудовыми, финансовыми ресур-сами, со временем. Поэтому они в большинстве своем являются не-реальными. По отчетам же все обстоит благополучно. На бумаге можно выполнять все, что угодно.

6. В каком состоянии находится у Вас планирование личной
работы?

А. У нас каждый работник составляет план работы на неделю. Эти планы хранятся в специальной папке. Фактически же складывается такая ситуация: планы существуют сами по себе, а каждый выполняет то, что диктует текущая обстановка.

Б. Планирование личной работы имеет у нас волновой характер. Поначалу начальство “наседает” и требует еженедельные планы ра-боты. Потом же о планах забывают и работают без них. Другими сло-вами, мы работаем по системе: по планам - без планов - по пла-

нам - без планов и т. д. Часто бывает так, что, работая месяц без еженедельных планов, мы задним числом составляем их, чтобы быть “чистыми” перед проверяющими.

В. Наш руководитель уделяет такое большое внимание планированию работы на неделю, что наша деятельность в основном и скла-дывается из планирования мероприятий. Нужные задания выполняют-ся авралом, наскоком. Отсюда и парадокс: планы составляются, а работа идет неважно.

Г. Наш руководитель придерживается такой системы: задачи, стоящие перед подразделением, должны выполняться качественно и в срок. Каждый в соответствии со своими обязанностями знает, что и когда нужно сделать, и исходя из этого намечает дела на неделю. Такие наметки не именуются у нас громкими словами “план работы”.

7. Как выполняются у Вас поручения, задания руководителей?
А. Работники воспринимают поручения, задания по принципу

”в одно ухо влетает, из другого вылетает”. Выполняются только те задания или поручения, вокруг которых “сгустились тучи и засверка-ли молнии” недовольства и негодования руководителей.

Б. Большинство поручений и заданий не выполняется в срок. Ра-ботники часто придерживаются тактики выжидания (“а может быть, надобность в выполнении поручения или задания отпадет”) и тактики “почти выполнено” (работник говорит, что задание или поручение зав-тра уже будет выполнено, хотя к нему еще не приступал).

8. Для работников характерен высокий уровень исполнительнос
ти. Поручения и задания руководителей выполняются четко и
в срок.

Г. Наши работники отличаются несамостоятельностью при выполнении заданий и поручений. Руководителю, давшему задание или поручение, приходится много времени уделять работе подчиненных, по-стоянно “накачивать” их, инструктировать и т. д. Руководитель как бы сам себе создает работу.

8. Какое у Вас сложилось мнение о проведении совещаний и заседаний там, где Вы работаете?

А. Совещаний и заседаний у нас проводится сравнительно немного. Они, как правило, предметны, конкретны и непродолжительны за счет хорошей подготовки.

Б. У нас проводится большое количество совещаний и заседаний. Проводятся они не по-деловому, отнимают много сил и времени. Ре-

зультативность их низкая, хотя намечается много мер типа “усилить работу”, “обратить внимание”, “повысить ответственность”, “указать на недостатки” и т. д.

8. Совещаний и заседаний проводится не много и не мало. Все
зависит от воли начальства. Сводятся они в основном к разносам и
накачкам. Преобладает эмоциональный стиль. Работники стараются
всячески избегать совещаний-разносов и заседаний-накачек.

Г. Совещания и заседания отличаются у нас внешней деловитос-тью - все что-то записывают, хорошо говорят, выступают. Принима-ются красивые и даже изящные решения, которые, как правило, или слабо выполняются, или вообще остаются без внимания. И такая кра-сивая деловитость вроде бы всех устраивает.

9. Одним из самых распространенных явлений в системе уп -
равления считается “ хищение ” времени. Какие из перечисленных
далее факторов неорганизованности отнимают у Вас больше
всего времени?

A. Самым ненасытным “грабителем” времени у нас является ожи
дание - на приемах руководителей, для подписи или визирования
документов, в очереди в столовой в обеденный перерыв и т. д.

Б. У нас беззастенчиво “воруют” время бесконечные совещания, заседания. Признаками солидного и успешного заседания или сове-щания считаются большое количество присутствующих и значительная продолжительность.

B. Для нашей системы характерны мелкие “хищения” времени, но
они происходят довольно часто. Минуты незаметно тратятся на офор-
мление справок, поиск ключа от помещения, устранение неувязок в
действиях и т. д. Неумение четко и понятно выражаться также отни-
мает время.

Г. У нас есть потери времени, но их нельзя отнести к разряду “похищенных”. Время в основном теряется из-за личной неорганизованности, нерасторопности.

10. Как поставлено у Вас дело с совершенствованием органи - зации управления?

А. Реорганизации следуют одна за другой. Не успеем как следует разобраться в одной реорганизации, как начинается новая и т. д.

Б. У нас работники знают: если начинается какое-либо совершенствование в области организации управления, то работа обязательно

усложнится, а ее объем увеличится. Это происходит потому, что новое прибавляют к старому, не изменяя прежней системы работы, документооборота и т. д.

В. Совершенствование организации управления не отличается у нас грандиозностью проводимых мероприятий, но каждый год что-нибудь изменяется к лучшему. Это облегчает работу, делает ее более результативной.

Г. По подразделениям постоянно ходят озабоченные научные ра-ботники. Они что-то изучают, записывают и составляют для руковод-ства отчеты, рекомендации, которые в конечном итоге попадают на полки. Все у нас остается по-прежнему: мы работаем, а научные ра-ботники ходят - изучают - записывают отчеты, рекомендации попа-дают на полки.

Д. У нас разработаны хорошие перспективные планы совершенствования организации управления. Эти планы постоянно уточняются, а перспективы отодвигаются все дальше и дальше. Создается впечат-ление, что работников хотят увлечь перспективами, а до будничных, повседневных мероприятий по совершенствованию организации управления никому нет дела.

Дата добавления: 2015-04-29