Пути преодоления препятствий

Боязнь критики, нареканий (к. 41-7).

Неуверенность в себе (к. 41-6).

Запись на доске: 2. Боязнь критики.

Запись на доске: 3. Перегрузка подчиненного.

3. Перегрузка подчиненного (к. 41-8). У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.

Запись на доске: 4. Отсутствие стимулов.

4. Отсутствие стимулов (к. 41-9). Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

Запись на доске: 5. Отсутствие ресурсов.

5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (к. 41-10). У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.

Запись на доске: 6. Боязнь риска.

6. Боязнь риска (к. 41-11). Так как большая ответственность увеличивает риск со­вершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит же­лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препят­ствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным (к. 42).

Запись на доске: пути преодоления препятствий, к. 42.

Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уве­ренным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить по­стоянное обучение персонала (к. 42-1).

Запись на доске: обучение.

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет при­обретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

Но чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полно­мочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техни­ческое обеспечение. Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невоз­можным (к. 42-2).

Запись на доске: обеспечение ресурсами.

Важный момент в достижении установленных целей – это информирование ра­ботника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого мо­жем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информирован­ность коллектива (к. 42-3).

Запись на доске: информирование.

Итак: высококвалифицированный работник, обладающий необходимыми ресур­сами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захо­чет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанно­сти? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожале­нию, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде ма­териального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности (к. 42-4).

Запись на доске: стимулирование.

Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирова­ния, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему пре­жде, чем произойдет непоправимая ошибка (к. 42-5).

Запись на доске: контроль.

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

· обучение;

· обеспечение ресурсами;

· информирование;

· стимулирование;

· контроль.

Резюме по § 2.2.4

Кадр ЛОС № 43	1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответст­венность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, явля­ется неотъемлемой частью процесса организации.
Кадр ЛОС № 44	2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, – как способ освободить управляющего от части малозна­чительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.
Кадр ЛОС № 45	3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования. 4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без нали­чия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эф­фективность делегирования.
Кадр ЛОС № 46	5. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. 6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает ра­боту лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к под­чиненным. Некоторые просто не способны руководить, ви­деть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в еже­дневные мелкие заботы и из­бегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллек­тиве. А подчиненные, чувст­вуя проявляемое к ним недо­верие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нарека­ний. Но очень часто принятию полномочий работником ме­шает его перегрузка или от­сутствие необходимых ресур­сов для решения поставлен­ных задач. Принятие полно­мочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для вы­полнения дополнительной работы.

Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде­лать делегирование эффек­тивным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе­чение необходимыми ресур­сами, информирование и соз­дание эффективной системы контроля.

Кадр ЛОС № 47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ (К. 47) Обратимся к СЛС (к. 47).Итак, в начале главы мы поставили вопрос, какие задачи призвана решать организация как функция управления, в какой последовательности реализуется их выполнение и какие требования следует учитывать менеджеру, решая задачи в соответствии с этими этапами. Теперь мы знаем, что:

1. Организация (организовы­вание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами ко­торой являются (к. 47-1):

§ формирование струк­туры предприятия;

§ определение способов управления;

§ установление парамет­ров организации, режи­мов работы ее подраз­делений и отношений между ними;

§ обеспечение деятельности организа­ции ресурсами;

§ создание внутренней культуры.

2.Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации (к. 47-2). Различают функ­циональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также де­партаментализацию по клиентам и команду с пере­крестными функциями.

3. Управление может быть ор­ганизовано единовластным или соучастным способом (к. 47-1). Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратеги­ческих решений принадле­жит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов (к. 47-3):

§ построение организационной структуры;

§ установление в ней взаимосвязей;

Дата добавления: 2015-04-29