Обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур (к. 47-3). Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

· линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

· функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

· линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

· штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

· матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия (к. 47-4).

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со­трудникам (к. 47-4).

8.После поручения задач необ­ходимо координиро­вать деятельность, достигая этим согласованность ра­боты звеньев организации (к. 47-4).

9. Согласованность работы не­возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации (к. 47-4).

10. Норма управляемости (к. 47-4) – это количество сотрудников, ко­торым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, как способ установления организаци­онных связей, является не­отъемлемой частью про­цесса организации (к. 47-5÷13). Делегирование играет неод­нозначную роль: с одной стороны, оно может высту­пать как стимул – способ мотивации деятельности работников;с другой, –какспособ освободить управляющего от части ма­лозначительной работы; как способ повышения мобиль­ности и эффективности дея­тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы­шения их профессиона­лизма, то есть как способ подго­товки квалифицированных кадров (к. 47-5÷7).

12. Существует два основных взгляда на процесс делеги­рования: с позиции руково­дителя и с позиции подчи­ненного – они отражаются в концепциях делегирования (к. 47-8÷9).

13. Делегирование имеет в своем составе ряд элемен­тов – этапов (к. 47-11), без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци­пов (к. 47-10), позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия (к. 47-5) – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия (к. 47-5) – это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий (к. 47-12), могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководи­теля. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят­ном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной сис­темой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связан­ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения до­полнительной работы.

17. Но есть пути решения этих проблем (к. 47-13), которые сделают делегирование эф­фективным.Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Дата добавления: 2015-04-29