Тема 3.1: Современное состояние, проблемы и перспективы менеджмента туризма и индустрии гостеприимства 2 страница

1. Существование во многих странах очень высоких (запретительных) цен на приобретение организации.

2. Увеличение издержек на проведение операции из-за подробного изучения финансового положения приобретаемой туристской организации, что предполагает обязательное обращение к специализированным организациям и фирмам по проверке счетов, к консультациям банков и т.д. Поскольку новое руководство организации отвечает по всем ее прошлым обязательствам, рекомендуется приобретать не всю организацию, а только ее недвижимое имущество.

3. Модернизация или организационная перестройка приобретаемой организации сферы туристских услуг. В развитых странах контроль над компаниями чаще всего устанавливается путем скупки их акций, обращающихся на бирже или во внебиржевом обороте. Это могут быть как "дружественные" приобретения, так и "агрессивные захваты". Для операций по скупке акций в каждой стране разработаны и действуют особые правила и процедуры.

Кроме того, для процессов глобализации в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

- проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания "Air France" основала туристскую фирму "SOTAR". Бельгийская авиакомпания "Sabena" организовала туристское предприятие "Transair international", а швейцарская "Swissair" создала туроператорскую фирму "Kuoni". Государственная железнодорожная компания Франции "SNSF" имеет туроператорскую фирму "Vacans 2000", входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Голланский туристский консорциум "HINT" был основан авиакомпанией "KLM", морским концерном "NSU" и голландской железнодорожной компанией. В России авиакомпания "Аэрофлот" создала туристскую фирму "Мир аэрофлота";

- создание многопрофильных отраслевых концернов предоставляет возможность перекрестного субсидирования, т.е. деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения организациям туристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяных компаний (например,"AGIP"); торговых фирм, являющихся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли ("Neckermann", "Kaufhof", "Hertie"). Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы "Neckermann", "Kaufhof", "Hertie" без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта, располагая их в своих универмагах;

- приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания "Club Mediterranee" ("Club Med") имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира;

- участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах "RAB-Bank" занимается туристскими операциями, в России страховая группа "Спасские ворота" основала туристскую компанию "Спасские ворота-Тур".

Все вышеперечисленные компании оперируют на мировом рынке, стремятся к планированию и контролю своей деятельности в мировом масштабе, разрабатывают стратегию развития своей компании, организационную структуру управления, принимают решения об инвестиции средств, совершенствуют работу персонала, используют ресурсы в тех местах и направлениях, которые обещают перспективу долгосрочного роста и возможности извлечения прибыли.

В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок является очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить производство и не конкурировать в тех сферах, где нет особого смысла.

Другой путь связан с поиском наиболее эффективных организационных форм международного сотрудничества с известными на мировом туристском рынке организациями. В современных условиях, когда конкуренция с иностранными туристскими организациями переместилась на российский рынок, российские туристские организации должны развивать различные формы международного сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и повышать как конкурентоспособность туристской продукции и услуг, так и самой организации в целом.

Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что организации индустрии туризма с целью повышения эффективности деятельности наряду с использованием имеющихся факторов производства туристских продуктов или услуг должны также уделять внимание следующим аспектам:

- обеспечение прочных позиций организации в ценовой конкуренции в глобальном масштабе, в том числе с иностранными туристскими организациями на российским туристском рынке;

- активная инновационная деятельность туристских организаций, постоянное совершенствование продукции, увеличение перечня оказываемых услуг, использование последних достижений в управлении, маркетинге, финансах и т.д.;

- использование современных информационных технологий, получение новых идей относительно дальнейшего совершенствования предлагаемого продукта и услуг, проведение исследований рынка;

- формирование известной торговой марки организации, поддержание ее имиджа, завоевание признания у потребителей.

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением - это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества - стратегическим альянсам.

В целом теоретические аспекты развития стратегических альянсов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за малого времени их существования и неясности результатов большинства альянсов. Можно выделить следующие варианты развития стратегических альянсов.

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических альянсов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится самостоятельным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.

3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких "незаконченных " союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.

5. Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры используют союзы, чтобы преодолеть свое технологическое отставание, а сильные - для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Сравнительный анализ глобальных объединений и стратегических альянсов представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Сравнение организационных форм деятельности организаций индустрии туризма

глобальные объединения и стратегические союзы	только глобальные объединения	только стратегические альянсы
Возможность построения законченных технологических цепочек Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств Диверсификация производства для снижения риска Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение нового турпродукта или выходящих на новый рынок сбыта Снижение издержек производства Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера	Вероятность распада и «ограбления» мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение	Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности Сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы, что позволит рассчитывать на поддержку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний

Данные, приведенные в табл. 3.2, позволяют сделать вывод, что стратегические альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности, позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства и' используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

3.1.2 Особенности интеграционных процессов в управлении организациями индустрии туризма

Объединение организаций индустрии туризма позволяет им приобрести ряд выгодно отличающих их конкурентных преимуществ. Сравнительный анализ различных организационных форм объединения компаний позволил выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Однако такая организационная форма объединения, как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так как представляется менее рискованной и не требует столь значительных капиталовложений, как создание глобальных объединений. Рассмотрим данную организационную форму сотрудничества туристских организаций наиболее подробно, выделим и проанализируем условия применения тех или иных видов межфирменного обмена, используемые в стратегических альянсах и являющиеся наиболее перспективными как для развития отдельной организации, так и всей отрасли в целом.

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям следующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения технологических новшеств, снижение издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения собственности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объединений разнообразны и зависят от национальной специфики управления той или иной страны. Но при всем многообразии форм объединений главными различиями являются: отношения собственности и производственная и контрактная кооперация.

В последние годы особое развитие и широкое распространение в индустрии туризма получил такой тип хозяйственных объединений, как стратегические альянсы, что объясняется следующими причинами:

- заполнение пробелов в существующих рынках и технологической базе;

- обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

- снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

- ускорение разработки и начала производства новой продукции;

- преодоление законодательных и торговых барьеров;

- снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих союзов заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков, союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговой деятельности. Чаще всего стратегиче-ские альянсы являются формой горизонтального объединения организаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позволили выделить различные точки зрения на данное понятие (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Различные определения понятия "стратегический альянс" (СА)

СА - вписываются в долгосрочный план и нацелены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конкуренции (по крайней мере, потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание СА - это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слиянием фирм	Г. Девлин, М. Брикли - сотрудники консультационной фирмы в США
СА - международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определенный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей	М. Делапьер - сотрудник университета Париж-Х (Нантер)
СА - переходной механизм, стимулирующий проведение стратегии партнерства в исключительно неопределенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы	Д. Лей, Дж. Слокум - американские исследователи
СА - группа фирм одной отрасли, проводящих сходную стратегию. В рамках стратегии кооперации фирмы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом кооперация и соперничество становятся основными мотивами создания стратегических союзов	Ж.Л. Муккиэли - профессор университета Париж-1
СА - иная форма конкуренции, а достижение гармонии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества	Г. Хемел - Лондонская школа бизнеса; И. Доз - профессор ИНСЕАД, Франция, К.К. Прахалад - профессор Мичиганского университета, США
СА - это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации	В.Д. Маркова - доктор экономических наук; С.А. Кузнецова - кандидат экономических наук, Россия

В США стратегические альянсы получили название "виртуальные корпорации".

Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями, как "дружественные союзы", "конкуренция", "формы совместного предпринимательства с юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров".

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен следующими факторами: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д.

Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в "чистом виде", чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е. небольшая и малоизвестная туристская организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая туристская организация делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следующие преимущества:

- для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей участия в капитале;

- организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

- нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:

- обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадлежащие независимым консорциумам). Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;

- формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели. Позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения;

- стремление к повышению загрузки гостиницы. Поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов;

- совершенствования профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к следующему:

- схожесть в территориальном расположении; единство стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней информации;

- просторный и функциональный холл; единство и быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для "частных путешественников";

- завтрак "шведский стол"; наличие конференц-зала; гибкая система тарифов; единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Список первой десятки гостиничных цепей в 2000 г. приведен в табл. 3.4. Для роста присутствия гостиничных цепочек достаточно перспективен европейский рынок, так как здесь они занимают не больше трети своего рынка, тогда как в США ниша сетевых отелей достигает 71%.

Таблица 3.4. Пять самых крупных гостиничных цепей

Рейтинг цепи	Название цепи	Количество стран, в которых имеются отели цепи в 2012 г.	Количество отелей	Количество номеров, тыс.

	Cendant Corp.				542,6	544,7
	Bass Hotels & Resorts				471,7	495,6
	Marriott International				355,9	390,6
	Accor				354,7	3889,4
	Choice Hotels International				338,3	350,4

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг – 2011 // Отель. 2012. № 3.

Данные, приведенные в табл. 3.4, показывают динамичный рост гостиничной цепи "Marriott International", которая за один год увеличила общее число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на 219 отелей. Соответственно, возросла и вместимость отелей, входящих в эту цепь, с 355 900 до 390 469 номеров. Также в 2010 г. увеличилась вместимость гостиничной цепи "Accor" на 34 700 номеров. Процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах; с другой - все большое число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. Так, 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 - в Великобритании, 14 - в Японии, 11 - в Германии, 8 - в Гонконге, по 6 - во Франции и Сингапуре.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга) (табл. 3.5).

Таблица 3.5. Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях франчайзинга в 2011 г.

Название цепи	Общее количество отелей в цепи	Количество отелей, входящих в цепь на условиях франчайзинга	Процент отелей на франчайзинге от общего числа
Cendant Corp.	6 455	6 455	100,0
Choice Hotels International	4 392	4 392	100,0
Bass Hotels & Resorts	3 096	2 644	85,4
Hilton Hotels Corp.	1 895	1 492	78,7
Marriott International	2 099	1 168	55,6

Франчайзинг как метод организации и ведения бизнеса широко распространился в последние десятилетия XX в. в странах с самым различным уровнем экономического развития. Экономика многих стран сегодня в значительной мере зависит от стабильной и успешной работы фирм, входящих в различные франчайзинговые сети. Практически во всех ведущих видах бизнеса в той или иной степени используется франчайзинг, который позволяет компаниям: вести бизнес самостоятельно, но не быть в нем одинокими; эффективно расширяться, не неся больших затрат; превращать свою существующую сеть в эффективно работающий, сильный бизнес.

Рассмотрим понятийный аппарат такой организационной формы управления, как франчайзинг.

Франчайзер - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свою торговую марку, ноу-хау и операционные системы. Например, франчайзер создает успешный продукт или услугу, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания.

Франчайзер исследует и развивает бизнес, тратит деньги на продвижение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж.

После того как компания доказала работоспособность своего бизнеса и возможность его успешного воспроизводства, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование торговой марки, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Довольно часто франчайзер предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возможность франчайзи покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера.

Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса, он обязуется выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговой маркой и бизнес-системой, а также за обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франшиза - это полная бизнес-система, которую франчайзер предает франчайзи, или франчайзинговый пакет, включающий пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзеру.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Международная ассоциация франчайзинга выделяет 70 отраслей, в которых можно использовать методы франчайзинга, среди них: сфера торговли, авторемонт, строительство, образование, услуги по трудоустройству, сфера питания, риелтерские компании, туризм и т.д.

У франчайзингового предприятия в четыре раза больше шансов остаться в бизнесе и стать прибыльным, чем у независимых предпринимателей.

Так, в США 95% туристских агентств работают под франчайзингевыми брендами, а во Франции числе франчайзингевых агентств ежегодно увеличивается в два раза.

Франчайзинг выгоден как для франчайзи, так и для франчайзора. Преимущества франчайзинга представлены в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Преимущества франчайзинга для организаций

Для франчайзора

Для франчайзи

Дополнительные деньги для развития бизнеса Наличие дополнительных выплат франчайзи на поддержку услуг, предоставляемых франчайзером Возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репутации на существующем рынке Возможность для потребителя больше узнать о продукте и услугах Успех франчайзинговой системы при создании новых бизнес-концепций

У франчайзи есть собственный бизнес, но он не остается один на один со всеми проблемами и рисками Быстрое и эффективное начало бизнеса Поддержка в период до открытия бизнеса Постоянная поддержка Возможность использовать репутацию и товарный знак франчайзора Четкие территориальные границы ведения бизнеса

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные стороны для обеих сторон, которые при выборе данной формы сотрудничества необходимо принимать во внимание (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга

Недостатки для франчайзодателя	Недостатки для франчайзополучателя
евозможность завершения отношений с франчайзополучателем, который не следует правилам системы. Франчайзинговый договор не предусматривает возможности расторгнуть контракт с франчайзополучателем, что осложняет вывод из системы франчайзополучателя, который не выполняет законов фран-чайзингового бизнеса	Франчайзополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы. Эти правила сформулированы во франчайзинговом договоре, и их должны выполнять все франчайзополучатели без исключения. Франчайзо-получатели могут вносить свои предложения, но не могут менять систему
Сложность контроля за франчайзополучателем. Франчайзополучатель не является работником франчайзодателя, поэтому даже при наличии договора могут возникать трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзополучателем в своем бизнесе	В дополнение к франчайзинговому договору франчайзополучатель должен следовать специальным правилам, касающимся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю. Франчайзополучатель должен дать согласие на принятие этих ограничений до начала действия франчайзингового договора
Влияние плохо работающих франчайзинговых организаций. Если какой-нибудь франчайзополучатель плохо ведет бизнес, то это негативно отражается на работе всей франчайзинговой системы	Франчайзополучатели не могут конкурировать друг с другом. Хотя франчайзополучатель представляет собой независимого владельца своего бизнеса, он является важным связующим звеном в сети владельцев франшизы. Несмотря на то что франчайзополучатели предоставляют на рынок одинаковые продукты или услуги, они не являются конкурентами
Сокрытие части прибыли от франчайзодателя. Франчайзополучатель обязан предоставить отчет об общей сумме продаж франчайзодателю, чтобы определить суммы оплаты за сервис. Франчайзополучатель может попытаться скрыть сумму продаж и предоставить неполный отчет	Недостаточно полная поддержка франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзополучателя. Потенциальный франчайзополучатель должен внимательно ознакомиться с работой франчайзинговой системы, чтобы определить, предоставляет ли франчайзодатель необходимую поддержку. Недостаточная поддержка со стороны франчайзодателя подрывает силу франчайзинговой системы
Разглашение коммерческих секретов франчайзодателя. Франчайзополучатель получает доступ к коммерческим секретам, проходя обучение по программе франчайзодателя. И хотя франчайзин-говый договор запрещает франчайзополу-чателю разглашать подобную информацию, но подобные случаи бывают	Важность стабильного финансового положения франчайзодателя. Потенциальные франчайзополучатели должны изучить доступную информацию о финансовом положении франчайзодателя. Может случиться, что франчайзодатель объявит о банкротстве, тогда возникнет ситуация продажи франшизы или ее аннуляции
После расторжения договора с франчайзодателем франчайзополучатель может стать конкурентом. Франчайзополучатель может считать, что фран-чайзинговые отношения накладывают на него слишком большие ограничения, и в результате потерять интерес к сотрудничеству. Расторгнув контракт с франчайзодателем, он, возможно захочет открыть свой собственный бизнес, который будет представлять прямую конкуренцию франчайзодателю