Виды стратегий, применяемых в процессе управления

Стратегическое управление направлено на разработку и реализацию стратегии организации. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешность управления. В буквальном смысле Стратегия [гр. strategfa stratos войско + ago веду] – составная часть военного искусства; охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне и ее ведения.

Стратегия организации - программа действий, определяющая ее развитие и соответствующее ему управление.

Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро из­меняющегося и конкурентного окружения. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Стратегии организации могут классифицироваться по ряду критериев:

1.Изменению величины организации и ее составляющих;

2.По уровням иерархии разработки и реализации стратегии.

По изменению величины организации и ее составляющих все многообразие стратегий можно рассматри­вать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание.

Стратегия ограниченного роста (на несколько процентов в год) является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достиг­нутого уровня.

Стратегия роста, который измеряется десятками процентами в год, харак­терная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее поло­жение. Для стратегии роста характерно значительное ежегодное пре­вышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Недостатком разработки и реализации стратегии роста является высокая степень и вероятность экономических и производственных рисков. Вместе с тем эта стратегия может приводить к достижению очень высоких позитивных результатов.

Рост может быть внутренним и внешним.

Сокращение. Предполагает достижение более низкого уровня по сравнению с прошлым (базисным) периодом. Эта стратегия может применяться в ус­ловиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных организаций, функционирующих в нескольких отраслях.

По уровням иерархии разработки и реализации стратегии делятся на корпоративные, деловые, функциональные операционные (табл. 4.6).

Таблица 4.6 - Разделение задач разработки стратегии по уровням

иерархии организации[10]

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимются на совете директоров	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральный директор/руково-дители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ Формирование механизма реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и отделов)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Корпоративная стратегия – это общий план управления диверсифицированной организацией, распространяемый на все направления деятельности, которыми она занимается.

По видам формирования корпоративного портфеля выделяются:

- стратегия не­связанной диверсификации, которую называют также конгломератной или латеральной (лат. lateralis – боковой) диверсификацией;

- стратегия связанной диверсификации;

- стратегия концентрической диверсификации;

- стратегия откачки капитала и ликвидации.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

- внутренний рост – проведение диверсификации действующего предприятия;

- внешний рост – диверсификация путем слияний и поглощений.

Слияние – это сделка между двумя или более предприятиями, капитал которых объединяется в одном из них; обычно заключается между предприятиями, близкими по размеру и носит дружеский характер.

Поглощение – это покупка контрольного пакета акций и превращение ее в подразделение компании покупателя. Поглощения обычно имеют место между предприятиями разного размера и могут носить как дружеский, так и враждебный характер.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие су­щественных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Горизонтальная диверсификация может осуществляться путем расширения спектра производимых продуктов или географического расширения деятельности организации.

Стратегия концентрической диверсификации заключается в производстве и продвижении нового товара, который своим внешним видом напоминает прежнее изделие, однако обладает рядом новых свойств или вообще имеет иные характеристики (например, фирма, выпускавшая телевизоры с большим экраном и имевшая устойчивый рынок, стала производить малогабаритные переносимые телевизоры, устанавливаемые в автомобилях).

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в портфеле имеют слабые стратегические соот­ветствия.

Однако, организации, придерживающиеся этой стратегии, могут приобре­тать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

К деловым стратегиям относятся планируемые и реализуемые мероприятия по повышению конкурентоспособности и сохранению конкурентных преимуществ в одной специфической сфере бизнеса.

По характеру реагирования на изменения внешней среды деловые стратегии могут быть наступа­тельными и оборонительными.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; мно­гоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие ха­рактер ответной реакции на действия конкурентов.

Среди деловых стратегий, направленных на, повышение конкурентоспособности бизнеса организации выделяются:

1. Стратегия лидерства по издержкам состоит в установлении опти­мального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эф­фекта масштаба).

2. Стратегия широкой дифференциации основана на производстве широкой номенклатуры товаров одного функционального назначения. Это позволяет привлечь большее число потребителей с различными по­требностями. Производство товара различных модификаций увеличивает круг потенциальных потребителей, соответственно объем реализации.

При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одина­ковыми.

Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода по­требителей, что обеспечивает организации доступ к различным сегментам рынка.

Недостатком применение этой стратегии является увеличение себестоимости продукции, поэтому вертикальная дифференциация наиболее эффективна в том случае спроса неэластичного по цене.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Результативность этой стратегии зависит от решения задачи обеспечения самых низких издержек и соответственно цен по сравнению с производителями аналогичной продукции.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Эта стратегия эффективна для организаций, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

6. Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурент­ных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

7. Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством немедленного ответа организации на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием у конкурентов нового товара.

8. Вертикальная интеграция осуществляется в процессе приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. По мнению А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «фирмы, могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или вперед по направлению к конечному пользователю или продукту»[11], при этом остается в той же отрасли.

В результате вертикальной интеграции происходит полное или частичное объединение предприятий посредством их слияния или поглощения сильными предприятиями более слабых.

Конкурентное преимущество от реализации стратегии вертикальной интеграции достигается за счет удешевления снабженческих и сбытовых операций или контроля за гарантированностью производства сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих или услуг, необходимых для производственного процесса самостоятельно внутри предприятия.

Дата добавления: 2015-04-29