Управленческих решений. Стратегическое моделирование как средство принятия

Стратегическое моделирование как средство принятия

В процессе принятия решений широко применяются матричные методы формирования портфеля стратегий. Для широкодиверсифицированных фирм необходимо применять концепцию стратегической сегментации. Единицей анализа в концепции стратегической сегментации является стратегическая единица бизнеса.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в ее наиболее прибыльные или перспективные сегменты бизнеса и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Стратегические единицы бизнеса (СЕБ)* - часть (сегмент) бизнеса, который представляет собой определенный набор товаров или услуг, обслуживает опреде­ленную группу потребителей, соревнуется с четко определенной группой конкурен­тов. СЕБ помогает понять нужды рынка, дать оценку привлекательности рынков, разработать необходимую стратегию.

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование конкурентного положения бизнеса организации на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями (рис. 4.26). Конкурентное положение предприятия, которое определяется как доля рынка по отношению к са­мому крупному конкуренту, отмечается по оси абсцисс.

По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса).

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

для «Звезд» – с тараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке, опираясь на собственные ресурсы;

для «Трудных детей» – идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

для «Дойных коров» – стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

для «Собак» – д овольствоваться своим положением, сокращать его или ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Рисунок 4.26 – Модель БКГ

Матрица БКГ получила широкое распространение, постоянно совершенствовалась и видоизменялась, например, увеличивалось число полей (до 9-16), что позволяло давать более дифференцированные рекомендации. В модель вводились другие факторы. Была осуществлена идея построения матрицы по комплексу факторов. Для этой цели из характеристик комплексов определялась многомерная средняя. Чаще всего выводилась средняя взвешенная арифметическая оценка из значений всех факторов:

,

где: – средняя характеристика комплекса факторов (иногда его назы­вают «стратегическим индексом»);

ВI – балл, присваиваемый I - му фактору в соответствии с его конкретной количественной или качественной характеристикой (иногда экспертная оценка);

ФI – ранг, или «вес», каждого I -ro фактора по степени его действия на результат, присваиваемый экспертным путем.

Матрица МакКинзи, состоящая из девяти частей, основывается на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка;

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в системе корпоративных целей (сумма весов равна единице)

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, можно получить суммарную взвешенную оценку /рейтинг привлекательности рынка данного стратегического элемента бизнеса. Пример расчета оценки привлекательности отрасли представлен в табл. 4.7.

Таблица 4.7 – Пример оценки привлекательности отрасли (рынка)

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15		0,6
Темп роста	0,25		0,75
Структура конкуренции	0,15		0,45
Отраслевая рентабельность	0,25		0,75
Чувствительность к инфляции	0,1		0,2
Энергоемкость	0,1		0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

2. Оценить «силу» бизнеса / конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу (рис. 2.27).

Привлекательность отрасли (рынка)

5 Высокая Средняя Низкая 1

Сила бизнеса	Большая	Инвестиции и рост	Выборочный рост	Господствовать/отсрочить
Средняя	Выборочный рост	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход
Малая	Зарабатывать/ защищаться	Снятие урожая, уход	Снятие урожая, уход

Рисунок 4.27 – Матрица Мак-Кинзи

4. С учетом определенной позиции для каждого стратегического элемента бизнеса разрабатывается наиболее приемлемая для него стратегия.

19.4. Технология «Мозгового штурма», как коллективный метод

Дата добавления: 2015-04-29