Корпоративная система Owens-Coming

Практический пример

В начале 1990-х гг. компания Owens-Coming занимала в Соединенных Штатах лидирующее положение среди производителей и продавцов таких строительных материалов, как изоляция, сайдинг (обшивка для стен) и кровельные материалы, однако руководство компании желало дальнейшего ее роста. У компании есть два пути: расширить ассортимент продукции или развернуть деятельность в более широком масштабе. С целью расширения диапазона выпускаемой продукции ру­ководство Owens-Coming решило приобрести несколько других компаний. Для увеличения масштабов производства и сбыта товаров было принято решение о пре­вращении предприятия в транснациональную корпорацию, осуществляющую операции через филиалы в различных странах.

Штаб-квартира компании находится в Толедо (штат Огайо). Фирма подраз­деляется на несколько секций, таких как отдел по производству изоляционных материалов из стекловолокна, линия по производству декоративных покрытий для стен и завод, производящий кровельные материалы. Каждая секция обладает собственным набором информационных систем. (Всего в компании работают бо­лее 200 морально устаревших и изолированных друг от друга компьютерных си­стем.) Каждый завод занимается собственными производственными линиями, ве­дет свою ценовую политику и имеет отдел грузоперевозок. Клиентам компании приходится пользоваться телефоном, чтобы заказать товары различных типов. Таким образом, компания функционирует как объединение нескольких автоном­ных предприятий.

Руководство Owens-Coming полагает, что эти проблемы могут быть решены путем внедрения общей информационной системы. Для реализации проекта было выбрано программное обеспечение от компании SAP. «Основной целью сотруд­ничества с SAP была интеграция всех наших компьютерных систем в одну гло-

бальную информационную структуру, позволяющую всем подразделениям бес­препятственно обмениваться информацией и работать на одной платформе», — за­явил Деннис Шитс (Dennis Sheets), главный менеджер, ведающий производством изоляционных и кровельных материалов. Шитс хотел централизовать весь про­цесс снабжения. «До того как мы начали работать с SAP, — сказал он, — мы заку­пали необходимые материалы по всему миру, при этом зачастую нельзя было под­вести итог, — сколько сырья мы закупили и у кого. Теперь, используя новую систему, мы в любой момент можем посмотреть, сколько сырья мы использовали, где мы его приобрели и сколько заплатили, что очень помогает координировать весь процесс закупок. Поэтому в настоящее время мы можем принимать более взвешенные решения и совершать более выгодные покупки». По его подсчетам, компания сумела сэкономить благодаря внедрению системы нового поколения 25% средств, выделяемых на закупку сырья.

Однако проектирование и внедрение информационной системы SAP обошлось бы компании Owens- Coming почти в $100 млн и заняло бы несколько лет, поэтому доводы, приведенные Шитсом, были недостаточны для принятия решения о за­пуске такого проекта. Руководство компании рассчитывало, что новая система позволит упростить процесс систематизации закупок сырья и других приобрете­ний. Планировалось приобрести в полную собственность несколько других ком­паний (с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции), что привело бы к увеличению объема продаж с $2,9 млрд в 1992 г. до $5 млрд в ближайшие несколько лет. Это, помимо всего прочего, означало, что компании достанутся «в на­следство» устаревшие компьютерные системы приобретенных ею фирм. Поэтому, если Owens- Coming планирует в дальнейшем стать транснациональной корпора­цией, ей понадобится гибкая информационная система, позволяющая работать с данными на любом уровне и беспрепятственно получать любую информацию.

Специалисты по системам планирования корпоративных ресурсов доказали, что простое преобразование старых систем не даст нужных результатов. «До тех пор пока компания будет использовать старые, пусть и перестроенные на новый лад, информационные системы, не приходится рассчитывать на сколько-нибудь заметное повышение эффективности стратегии снабжения и других бизнес-про­цессов», — объяснил Марк Ортон (Mark Orton), сотрудник New England Supplier Institute в Бостоне.

Внедрение новой системы на предприятиях Owens-Coming началось с подраз­деления, занимающегося изоляционными материалами. Прежде всего сотрудни­ки, работающие над проектом, модернизировали большинство бизнес-процессов. Специальные группы разработчиков занимались определением «точек соприкос­новения» различных функций предприятия. К примеру, процесс, запускаемый время от времени и требующий предварительных закупок сырья у поставщиков, касается транспортного отдела и бухгалтерии. После модернизации все решения о закупках стали приниматься на региональном уровне (а не руководством от­дельных заводов, как раньше), благодаря чему, кроме всего прочего, сократилось число занятых в этом процессе специалистов.

Каким же был старт работы новой системы? В марте 1997 г. в течение выход­ных группа из 60 сотрудников ввела в систему все старые данные, и в понедельник

система уже была запущена в штатном режиме. Первые шесть месяцев общая эф­фективность работы компании и службы работы с покупателями была снижена. «Когда вы внедряете систему класса SAP, то это не просто установка новой ком­пьютерной программы, — сказал Дэвид Джонс (David Johns), директор компании по вопросам глобального развития. Меняется весь стиль, в котором люди при­выкли работать последние 20 лет».

В первую очередь компания столкнулась с чисто техническими проблемами. Новая система работала значительно медленнее — на получение данных требова­лось несколько минут по сравнению с секундными задержками, которые были раньше. Имели место и другие технические накладки. К примеру, Джонс расска­зывал, что система работала не совсем так, как ожидалось, однако он полагал, что это связано с неправильным предварительным тестированием. После нескольких недель настройки и конфигурирования системы ее время отклика на запрос со­кратилось до приемлемого уровня. По его словам, постепенно все встало на свои места.

Однако техническими проблемами ситуация не ограничилась. Возникли слож­ности с распределением новых обязанностей сотрудников, новыми системами связи и изменившимся подходом ко многим операциям. Например, требовалось, чтобы в масштабах всей корпорации поддерживались общий список наименова­ний продуктов и единый прайс-лист. Многие сотрудники не сразу привыкли к та­ким нововведениям. Они не прошли переобучения и допускали массу ошибок при работе с системой. Джонс сказал: «Мы недооценили, какое влияние на со­трудников будет иметь полная замена всех информационных систем».

Системы планирования корпоративных ресурсов очень сложны, и допущен­ные в работе ошибки влияют на всю систему. При работе со старыми системами сотрудники без труда могли корректировать неправильно введенные данные, в са­мом худшем случае последствия не выходили за пределы одного подразделения фирмы. Но при работе с системой R/3 введенная информация немедленно при­водила к обновлению данных всей компании. При этом данные передавались из отдела в отдел автоматически. Джонс привел следующий пример: «Если вы рабо­таете на складе и забыли сообщить системе время отправления грузовика с това­ром, то он все равно уедет, но заказчик не получит счет за этот товар. Бухгалтерия этого не заметит, поскольку в систему не поступит информация о данной тран­закции». Подобные ошибки могут дорого обойтись. Чтобы заставить сотрудни­ков работать более внимательно, им необходимо объяснить, к каким последстви­ям приводят их ошибки и как они влияют на деятельность всей компании.

Чтобы решить эту проблему, в компании была введена новая методика обуче­ния сотрудников. Всем работникам предоставлялась информация о принципах функционирования глобальной системы, чтобы они смогли убедиться в том, к чему приводят незначительные на первый взгляд ошибки или опечатки. Согласно новому режиму обучения, сотруднику был запрещен доступ к системе до тех пор, пока он не проходил тестирование и не получал соответствующий сертификат. Сотрудник, результаты тестирования которого признавались неудовлетвори­тельными, отправлялся на повторный курс обучения. Около 20% сотрудников Owens-Coming были вынуждены сменить работу, что также поставило руковод-

ство перед рядом проблем. При запланированных 7% расходов на обучение ком­пании пришлось затратить 13%.

С клиентами также не все было гладко. Компания Owens- Coming всегда слави­лась своей работой с покупателями, но сразу после внедрения новой системы ее качество резко упало. Многие заказчики из-за этого стали обращаться к другим поставщикам. Компании пришлось впоследствии затратить массу сил и времени на восстановление старых связей.

Такие проблемы не являются единичным случаем и имеют место в большин­стве компаний, внедряющих информационные корпоративные системы. Соглас­но Барри Вайлдерману (Barry Wilderman) из Meta Group, переход на новые ин­формационные системы часто приводит к снижению коэффициента окупаемости инвестиций (КОИ) в течение пяти или более лет. Почему? Потому, что такие си­стемы очень сложны. Не каждая организация в состоянии предвидеть все послед­ствия их внедрения и заранее предпринять нужные шаги. Более того, из-за доро­говизны самих систем зачастую не всегда есть возможность выделить средства на срочное переобучение всех сотрудников. К тому же клиенты и поставщики тоже должны привыкнуть к новой схеме работы предприятия.

Насколько успешным оказался весь проект в целом? Руководство полагает, что он был весьма удачным. Джонс сказал: «Мы делали каждую ошибку только один раз. При каждом новом запуске система работала все лучше. К примеру, мы увеличили объем предварительного тестирования, чтобы быть уверенными, что все элементы системы работают нормально. Клиенты теперь имеют только одну точку соприкосновения с фирмой. При работе со старой системой я не знал, сколько товара находится на складе. Сотруднику приходилось самому идти проверять наличие нужных продуктов, а потом снова возвращаться к заказчику. Сегодня можно сразу увидеть, сколько готовой продукции имеется в наличии, когда будет выпущена новая партия и как дешевле доставить заказ клиенту. Со­трудник отдела сбыта может решить все вопросы с клиентом, не отходя от теле­фона». Развертывание новой системы было завершено в 2000 г. В течение этого времени компания Owens-Coming приобрела 17 предприятий, расширив свой ас­сортимент продукции. Ежегодный объем продаж достиг $5 млрд. Благодаря своей новой информационной системе компания смогла сократить количество продукции и сырья, хранящихся на складах, и централизовать все системы управ­ления. Изменение размеров партий отпускаемого товара и создание новой струк­туры грузоперевозок также принесло свою выгоду. Компания смогла эффектив­но планировать свою деятельность в глобальном масштабе благодаря тому, что все данные и управляющие элементы включены в одну общую систему. Менед­жеры могут использовать данную информационную систему для поиска крупней­ших клиентов и использовать эту информацию для предоставления им скидок. Клиенту же достаточно сделать только один звонок для заказа целого спектра то­варов. Производственным менеджерам больше не приходится заниматься обра­боткой заказов, вопросами доставки грузов и послепродажного сервиса. Посколь­ку централизация коснулась и зарубежных филиалов, компания постепенно превратилась в настоящую транснациональную корпорацию.

Осенью 2000 г. компания Owens-Coming попала под действие законов защиты от банкротства (процедура подробно описывается в гл. 11), что было вызвано че­редой судебных разбирательств по долговым обязательствам. К тому же про­изошло резкое снижение спроса на некоторые продукты компании. Несмотря на это, фирма вложила средства в оптимизацию своей системы сбыта. Была уста­новлена Интернет-версия информационной системы, что позволило транспорт­ному отделу использовать Интернет для контроля доставки грузов. Эти ново­введения должны улучшить эффективность управления взаимоотношениями с клиентами и уменьшить число ошибок в данных, а также снизить стоимость многих операций.

Источники: Marc L. Songini. «Owens Coming Pushes E-business Projects Despite Financial Struggles», Computerworld, January 25, 2001; RajagopalPalaniswamy, TyierFrank. «Enhan­cing Manufacturing Performance with ERP Systems», Information Systems Management, Summer 2000; SAP, «Owens Coming Builds Its Internet Future with mySAP.com», September 14, 2000, www.sap.com; Christopher Koch. «From Team Techie ro Enterprise Leader», CIO Magazine, October 15, 1999; Tom Stein. «Making ERP Add Up», Information Week, May 24, 1999, and «Key Work: Integration,» Information Week, September 22, 1997; Tim Minahan. «Enterprise Resource Planning: Strategies Not Included», Purchasing, July 16, 1998; Janice Fioravante. «ERP Orchestrates Change», Beyond Computing, October 1998; Bruce Caldwell, Tom Stein. «Beyond ERP», Information Week, October 12, 1998; John E. Ettlie. «The ERP Challenge», Automotive Manufacturing (Production, June 1998; Joseph В., White Don Clark, Silvio Ascarelli. «Program of Pain», Wall Street Journal, March 14, 1997.

Дата добавления: 2015-04-29