Перестройка бизнес-процессов в компании Healthlite Company

Резюме

1. Опишите модели определения ценности информационных систем для биз­неса. Такие методы, как модель экономической оценки капиталовложений, метод оценки окупаемости, расчетный коэффициент окупаемости инвести­ций (ROI), вычисление отношения доходов и затрат, определение чистой доходности, индекс рентабельности и внутренний коэффициент возврата средств (IRR), являются основными финансовыми моделями, служащими для определения ценности информационных проектов. Модели ценообразова­ния, которые используют сходные технологии для оценки параметров систем, могут использоваться для определения суммы непредвиденных расходов.

2. Проанализируйте основные причины отказов и сбоев в работе информацион­ных систем. Основными причинами неполадок в работе систем являются: 1) недостаточное или «неправильное» участие пользователей в процессе разработки; 2) недостаточная поддержка руководства; 3) высокий уровень сложности и риска; 4) плохое управление процессом внедрения. Реинжини­ринг бизнес-процессов и проекты по планированию ресурсов связаны с боль­шим риском потому, что они требуют глобальных изменений в деятельности и структуре организации. Интеграция несовместимых информационных инфраструктур при слиянии компаний также не всегда проходит успешно.

Illllu ■' ■■.•■■ ШШШШ

-

Менеджмент

Менеджеры обязаны связывать разработку систем со стратегией организации, а также определять типы систем, применение которых принесет компании наибольшую пользу. Двумя основными причинами системных сбоев являются неадекватная поддержка руководства и неправильное управление процессом внедрения. Менеджеры должны осознавать уровень сложности и рискован­ности новых системных проектов, а также их значимость для бизнеса.

Организация

Создание информационной системы — это процесс запланированных орга­низационных изменений. Изменения могут происходить на различных уров­нях. Внедрение промышленных систем и перестройка бизнес-процессов со­пряжены с риском, поскольку они требуют значительных изменений в структуре и деятельности организаций и зачастую испытывают сопротивление со сто­роны многих сотрудников. Поддержка пользователей и привлечение их к ра­боте над системой необходимы на всех стадиях проекта.

Технология

Выбор правильной технологии для системного решения, которая будет соот­ветствовать поставленным задачам, а также вписываться в информационную инфраструктуру организации, является ключевым решением. Системы часто дают сбои из-за того, что была выбрана слишком сложная технология для внед­рения или же сами разработчики не обладали достаточной квалификацией. Менеджеры и разработчики должны быть в курсе всех факторов риска и вы­год применения различных технологий.

Вопросы для обсуждения

1. Ранее было сказано, что при создании новой информационной системы перестраивается организация. На чем основано данное заявление?

2. Как было заявлено, многие системы работают неудовлетворительно из-за того, что проектировщики игнорируют поведенческие организацион­ные факторы. Объясните.

3. Проанализируйте требования к управлению, необходимые для создания успешной системы. Создание информационной системы — это плановый про­цесс проведения организационных изменений, который нуждается в тща­тельном руководстве. Успех или провал системы во многом зависит от успешности процесса ее внедрения. Особенно важным аспектом являются взаимосвязи между участниками проекта, между проектировщиками си­стемы и конечными пользователями. Конфликты между техническими ин­тересами проектировщиков и деловыми предпочтениями пользователей должны быть улажены как можно быстрее. Успешность перестройки орга­низации во многом зависит от того, насколько хорошо технические специа­листы, пользователи и менеджеры решают ключевые проблемы на всех эта­пах процесса.

4. Выберите подходящие стратегии управления процессом внедрения системы. Управленческая поддержка и контроль процесса внедрения крайне важны, так как именно они во многом определяют степень риска проекта. Некото-

рые компании сталкиваются с неприятием новшеств со стороны сотрудни­ков. Факторы риска могут быть взяты под контроль благодаря ситуацион­ному подходу к управлению проектом. Степень риска проекта определяется следующими тремя факторами: (1) размером проекта, (2) уровнем структу­рированности проекта и (3) квалификацией сотрудников (их опытом работы с данной технологией). В зависимости от рискованности проекта определя­ется набор применяемых инструментов внутренней и внешней интеграции, формального планирования и контроля. Для выбора правильной степени участия пользователей в проекте и снижения их сопротивления также мо­гут применяться специальные стратегии. Построение информационной си­стемы и процесс ее внедрения должны проходить в виде запланированных организационных изменений. При этом должно учитываться влияние на систему отдельных индивидуумов. Социотехнический дизайн предполага­ет нахождение баланса между техническими и «социальными» решениями. Технология управления проектами «четвертого поколения» делает упор на решение возникающих задач, а не на работу «по расписанию» и может с успе­хом использоваться при создании крупномасштабных систем.

Ключевые термины

Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI); экономическая оценка капита­ловложений; агент изменений; коэффициент соотношения доходов и затрат; про-тивовнедрение; эргономика; инструменты внешней интеграции; инструменты формального контроля; инструменты формального планирования; внедрение; нематериальные выгоды; инструменты внутренней интеграции; внутренний ко­эффициент возврата средств (IRR); человеко-месяц; чистая приведенная стои­мость; анализ организационного влияния; методика окупаемости; анализ порто-фолио; текущая стоимость; индекс рентабельности; модели ценообразования; модель количественной оценки; социотехнический дизайн; системный сбой; ма­териальные выгоды; коммуникативная неудача; пользовательский интерфейс.

Контрольные вопросы

1. Перечислите и опишите методы экономической оценки капиталовложений, используемые для оценки информационных проектов.

2. Какие ограничения связаны с финансовыми моделями при определении ценности информационных систем?

3. Расскажите, каким образом анализ портофолио и модели количественной оценки могут использоваться для определения ценности систем.

4. Каким образом модели ценообразования с реальными опционами могут ис­пользоваться для расчета инвестиций в информационные технологии?

5. Почему создатели новых информационных систем должны учитывать орга­низационные изменения в своих проектах?

6. Какие проблемы являются основными причинами системных неполадок?

7. Почему необходимо понимать принципы внедрения при управлении орга­низационными изменениями, связанными с новой системой?

8. Каковы основные причины неудач при внедрении систем?

9. В чем заключается взаимное непонимание между пользователями и проек­тировщиками? К каким проблемам при внедрении оно может привести?

10. Почему так высока рискованность проектов, связанных с планированием ресурсов предприятия (ERP) и модернизацией бизнес-процессов (BPR)?

11. Какую роль информационные системы играют в процессах слияния и по­глощения одних компаний другими?

12. Какие факторы влияют на степень риска системных проектов?

13. Какие управленческие технологии могут использоваться для контроля фак­торов риска?

14. Какие стратегии могут использоваться для преодоления сопротивления пользователей?

15. Какие организационные факторы должны учитываться при проектирова­нии систем?

Практический пример

Информационная система компании Hershey

Компания Hershey Foods Corp., расположенная в Пенсильвании, была основана в 40-х гг. XX в., и в 1998 г. ее объем продаж достиг $4,4 млрд. Она производит шоколадные конфеты и другие продукты, такие как «Reese's Peanut Butter Cups», «Milk Duds» и «Good and Plenty». В совокупности компания продает примерно 3300 видов «сладкой» продукции, упакованной и развешанной различнейшим образом. Конфеты — это сезонный товар; продажи в канун Дня всех святых и Рож­дества составляют примерно 40% от годового объема. Самым сложным для Hershey является возможность достичь миллиардных продаж путем сбыта товара, боль­шинство единиц которого стоит от 50 центов до $1. Это означает, что у компании должны быть превосходно развиты системы логистики.

Традиционно производство пищевых продуктов и напитков слабо компьюте­ризировано, расходы на информационные технологии составляют от 1,1 до 1,5% от прибыли. Столкнувшись с пресловутой «проблемой 2000», многие компании предпочли просто заменить устаревшее оборудование, вместо того чтобы тратить деньги на его модернизацию.

Как заявил вице-президент по информационным системам Hershey Рик Бентц (Rick Bentz), компания начала обновлять свое программное обеспечение и об­орудование в начале 1996 г. Проект под названием «Enterprise 21» должен был за­вершиться через четыре года (в 2000 г.). Этот проект преследовал несколько целей, включая обновление и стандартизацию компьютерного оборудования компании и переход с сети мэйнфреймов на технологию «клиент—сервер». Компания заме­нила 5 тыс. настольных компьютеров и создала сеть, работающую по протоколу TCP/IP на новом оборудовании. Исследования Grocery Manufacturers of America показали, что компания Hershey нуждается в более эффективном манипулирова-

нии данными. Все больше и больше розничных торговцев требовали от своих по­ставщиков, таких как Hershey, улучшения их систем сбыта, чтобы магазины мог­ли снизить затраты на хранение товара.

Руководство Hershey решило использовать систему планирования и управле­ния ресурсами предприятия, созданную немецкой компанией SAPAG. Кроме того, использовалось программное обеспечение от Manugistics Group Inc. из Мэри-лэнда. Ее программы должны были поддерживать прогнозирование производства и составление расписаний, а также управлять доставкой грузов. Дополнительно компания решила установить программное обеспечение, созданное фирмой Siebel Systems Inc. из Калифорнии. Программы от Siebel должны были помогать сотруд­никам Hershey в управлении взаимосвязями с клиентами и в оценке эффективно­сти технологий сбыта. Руководство считало, что проект поможет Hershey лучше следовать выработанной стратегии.

Необходимым элементом проекта «Enterprise 21» было внедрение систем для работы со штрих-кодами на всех шести американских заводах компании в 1999 г. Штриховое кодирование было необходимо для отслеживания перемещений ма­териалов и готовой продукции и контроля затрат на производство. Проект пред­полагал переход на новую систему от SAP в апреле 1999 г., в период низких объ­емов продаж. Это означало, что в распоряжении компании всего 39 месяцев на реализацию всей программы вместо ранее запланированных 48. Хотя отдельные модули были запущены еще в январе, график был сильно сокращен и систему запустили в эксплуатацию в середине июля. Из-за задержек с конверсией данных система не могла обрабатывать заказы и оформлять счета. В этом и заключалась основная проблема, поскольку основная масса заказов к Хеллоуину как раз прихо­дилась на июль. Сотрудники информационных отделов решили применить стра­тегию прямого переключения, чтобы дать возможность компании принять и выпол­нить все заказы. На момент конверсии проект уже обошелся Hershey в $112 млн.

Проблемы начались тогда, когда выяснилось, что стратегия прямого переклю­чения не работает как надо. В результате множество клиентов Hershey так и не получили заказанные продукты. Брюс Штейнке, закупщик из Great North Foods и региональный дистрибьютор продукции в районе Мичигана, заказал Ют конфет, но не получил к празднику ни одного килограмма. В результате 100 из 700 его клиентов также остались без товара. Таким образом, проблемы Hershey коснулись и всех дистрибьюторов компании; она потеряла доверие у розничных торговцев.

Такой дефицит означает также потери торговых площадей. Рэндалл Кинг (Randall King), закупщик кондитерских изделий для корпорации Winston-Salem, попытался решить эту проблему. Он заполнил в 81 супермаркете пустые полки (предназначенные для товаров Hershey) конфетами от других производителей и даже внес предложение закупать в дальнейшем конфеты у компании Mars. Роз­ничные торговцы предсказывали, что Hershey потеряет большинство своих тор­говых площадей и ей будет трудно отвоевать их снова. Таким образом, долгосроч­ные планы продаж компанией также оказались под угрозой срыва.

Компания Hershey делала вид, что проблемы не существует, до середины сентяб­ря, когда ей все же пришлось признать, что компьютерные системы не работают, как планировалось. Кроме того что система не могла корректно обрабатывать заказы,

многие детали и цифры в них были ошибочными. Компания заявила, что все пробле­мы будут решены к Рождеству. Однако многие аналитики, например Вильям Лич (William Leach) из компании Donaldson, Lufkin &Jenrette, отмечали, что будет хоро­шо, если компания справится с ситуацией хотя бы ко Дню святого Валентина.

Как только существование проблемы было официально признано, возникли вопросы о причинах ее возникновения. Кевин МакКэй (Kevin McKay), главный администратор компании SAP, отмел все подозрения относительно своих систем, заявив, что: «Если это был сбой системы, то я бы не скрывал этого и точно указал его причину». Он заметил, что аналогичная система прекрасно работает в канад­ском отделении Hershey. Том Кроуфорд (Tom Crawford), генеральный менеджер SAP, подчеркнул, что его консультанты находились на предприятиях Hershey, го­товые решить подобные проблемы. Кроуфорд также объяснил, что в функции его консультантов входила проверка правильности эксплуатации системы сотрудни­ками Hershey. Представители компании Manugistics также заявили, что она работа­ла совместно с Hershey над реинжинирингом бизнес-процессов. Брайан Доул (Brian Doyle), представитель IBM, указал на то, что «все изменения в бизнес-процессах проходили под контролем Hershey и что это был очень сложный процесс». Он за­метил, что подобный проект требует более интенсивного обучения сотрудников.

Было очевидно, что проблема кроется не в производственных процессах. В мо­мент переключения компания Hershey обладала восьмидневным запасом готовой продукции на складах, чего с избытком должно было хватить на случай возник­новения неполадок, которые предвидели специалисты компании. Первые три не­дели после введения в эксплуатацию новой системы доставка задерживалась бо­лее чем на двухнедельный срок. Компания начала уговаривать своих клиентов согласиться на доставку заказов в течение 12 дней (ранее этот срок составлял 6 дней). Однако даже такой режим оказался ей не по силам. Представители ком­пании сообщили финансовым аналитикам в октябре, что объем продаж в третьем квартале сократился на $100 млн.

Когда проблемы компании стали достоянием гласности, стоимость ее акций на бирже резко пошла на снижение. В конце октября цена упала до $47,5, что было на 35% ниже, чем год назад (74). За то же самое время индекс Доу-Джонса вырос на 25%. В третьем квартале котировки снизились еще сильнее. Президент правления Hershey Кеннет Вульф (Kenneth L. Wolfe) заявил, что это было пря­мым следствием проблем с введением в эксплуатацию новой информационной системы. Он добавил, что «из-за этого значительно выросли расходы на перевоз­ку и складирование товара». Вице-президент компании Майкл Паскуаль (Michael Pasquale) заявил, что отношения с клиентами стали «весьма натянутыми». Хотя Вольф и признал, что на разрешение проблем понадобится больше времени, чем планировалось изначально, но он пообещал, что в четвертом квартале все встанет на свои места. В конце октября ответственные сотрудники компании провели двухдневное совещание, на котором был составлен список изменений, которые необходимо внести в систему. Вольф напомнил, что «изменения должны быть тщательно протестированы, прежде чем они вступят в силу», учитывая то, что одной из причин возникновения проблем могло быть недостаточное тестирова­ние перед запуском системы.

В начале февраля 2000 г. представители компании Hershey заявили, что объемы продаж снизились на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Вольф указал на то, что из-за сбоев в системе заказов многие клиенты вообще не стали приобретать продукты компании. Он сказал, что, несмотря на изменения, вне­сенные в систему, интенсивное обучение персонала и установку нового программно­го обеспечения, компания не достигла прежнего уровня в обслуживании клиентов.

Обозреватели и эксперты продолжали задаваться вопросом: «Что же было "не так" изначально?» Некоторые из них полагали, что причиной послужил чрезмер­но сжатый график работ, другие доказывали, что не было проведено необходимое тестирование. Многие считали, что не нужно было использовать методику пря­мого переключения. «Системы, которые прекрасно работают во время тестиро­вания, часто начинают давать сбои в рабочем режиме», — заявил аналитик из AMR Research Inc. Джим Шепард (Jim Shepherd). И наконец, некоторые аналитики ука­зали на ключевую роль обучения. Блэнтон Годфри (A. Blanton Godfrey), главный администратор/мгап Institute, консалтинговой фирмы из Вильтона (штат Коннек­тикут), отметил, что только 10-15% ERP-систем внедряется успешно. И здесь ве­дущую роль играет обучение. Некоторые наблюдатели отмечают, что недостаток образования может служить причиной появления проблем при вводе данных для складских систем.

Источники: Jennifer DiSabatino. «Hershey Hires Outsider to Fill New CEO Job», Computer-world, December 15, 2000; Charles Waltner. «New Recipe for IT Implementation», Informa­tion Week, September 27, 2000; Craig Stedman. «IT Woes Contribute to Hershey, Profits Decline», Computerworld, February 2, 2000; «Failed ERP Gamble Haunts Hershey», Computer-world, November 1, 1999; Polly Schneider. «Another Trip to Hell», CIO Magazine, February 15, 2000; Malcolm Wheatley. «ERP Training Stinks», CIO Magazine, June 1, 2000; Emily Nelson, Evan Ramstad. «Hershey's Biggest Dud Has Turned Out to Be Its New Technology», The Wall Street Journal, October 29, 1999; Hershey Foods Corporate Investor Relations, «Hershey Foods Announces Third Quarter Results», www.corporate-ir.net/, October 25, 1999; Stacy Collett. «Hershey Earnings Drop as New Warehouse, Order Systems Falter», Computerworld, October 27, 1999.

Вопросы к практическому примеру

1. Проанализируйте деятельность компании Hershey, используя модели кон­курентных сил и цепочки добавления стоимости. Была ли система планиро­вания ресурсов предприятия вместе с сопутствующими приложениями иде­альным решением возникших проблем? Объясните ответ.

2. Перечислите и опишите проблемы, связанные с проектом «Enterprise 21». Какие управленческие, организационные и технологические факторы при­вели к возникновению этих проблем? Объясните ответ.

3. Какую роль в неудаче проекта сыграло программное обеспечение? Были ли виновниками неудачи компании менеджеры Hershey, производители про­грамм? Виноваты ли те и другие? Объясните ответ.

4. Оцените рискованность проекта, взяв за основу его исходные данные, и ука­жите ключевые факторы риска. Чтобы вы предприняли на стадии планиро­вания, чтобы нейтрализовать эти факторы?

Компания Healthlite Yogurt Company, ведущий поставщик на рынок США йогурта и других продуктов, ориентированных на здоровый стиль питания, испытывает проблемы, связанные с расширением производства. Уровень продаж Healthlite утроился за последние три года. Однако новые конкуренты, появившеся на ло­кальном рынке, предлагают возможности по быстрой доставке товаров из мест­ных центров производства за меньшую цену. Они также бросили вызов Healthlite, предложив целую линейку новых продуктов. Компания Healthlite нуждается в ре­визии складов при своем гастрономе с целью изыскания дополнительного места для хранения новых продуктов, созданных на основе йогурта (например, заморо­женные десерты или низкокалорийные смеси). Известно, что йогурт имеет очень малый срок хранения, поэтому должен быстро реализовываться.

Штаб-квартира компании Healthlite находится в Данбари (штат Коннектикут). Корпорация располагает центральным мэйнфреймом, на котором находится боль­шинство деловых баз данных. Производство осуществляется на заводах ком­пании, находящихся в штатах Нью-Джерси, Массачусетс, Теннеси, Иллинойс, Колорадо, Вашингтон и Калифорния. На каждом предприятии находится свой мини-компьютер, подключенный к корпоративному мэйнфрейму. Проверка кре­дитоспособности заказчиков осуществляется в корпоративной штаб-квартире, где находятся мастер-файлы заказчиков, а также определяется, следует ли при­нять или отвергнуть заказ. После завершения обработки в централизованном по­рядке данные о заказах направляются соответствующему мини-компьютеру на предприятии.

Продажи Healthlite осуществляются в 20 регионах, в каждом из которых нахо­дятся около 30 торговых представителей, а также региональный менеджер по продажам. В компании Healthlite имеется группа маркетинга, состоящая из 12 че­ловек, которая находится в корпоративной штаб-квартире. Каждый торговый представитель может хранить и выбирать данные о счетах заказчиков, используя находящийся в региональном офисе терминал, связанный с корпоративным мэйн­фреймом. Отчеты для индивидуальных торговых представителей (выдержки из отчетов, заметки об отказах, запросы о счетах заказчиков и т. д.), а также для офи­сов торговых представителей печатаются в региональных офисах, а затем отсыла­ются по назначению.

Иногда единственный способ получения самых последних данных о продажах для менеджеров заключается в обзвоне подчиненных и самостоятельном сведе-

нии полученной информации. Данные о продажах и затратах на рекламу, кампа­ниях по продвижению, а также о возможностях хранения товаров у заказчиков, связанные с продуктами Healthlite, поддерживаются в ручном режиме в регио­нальном офисе. Центральный компьютер содержит только консолидированные корпоративные файлы, в которых хранятся сведения о счетах заказчиков, заказах и платежах.

Существующая система обработки заказов требует, чтобы торговые предста­вители составляли бумажные записки с заказами, которые затем отсылаются поч­той или по факсу. В каждой записке указываются количество и тип продукта, запрашиваемого заказчиком. Примерно 20 работников в штаб-квартире корпора­ции Healthlite открывают, сортируют и вводят 500 тыс. записок с заказами в си­стему еженедельно. Зачастую заказы задерживаются в случае сбоя факса. Сведе­ния о заказах каждый вечер передаются из мэйнфрейма на мини-компьютеры, расположенные на каждом из заводов Healthlite. Дневной заказ содержит сведе­ния об общем количестве упаковок йогурта, а также продуктов на его основе, ко­торые должны производиться на каждом заводе. Затем на заводе производится соответствующее количество йогурта и продуктов на его основе, которые затем поставляются заказчикам. Менеджеры по поставкам, находящиеся на заводах, осуществляют поставки с помощью различных транспортных средств, доставля­ющих продукцию на склады, находящиеся в требуемых регионах.

Год назад рост производства новых продуктов и уровней продаж «захлебнул­ся» в бумаге. Для каждого заказа торговому представителю приходилось запол­нять как минимум две формы на каждый расчетный счет. Некоторые торговые представители обслуживали свыше 80 заказчиков. По мере роста бумажного по­тока компания Healthlite стала замечать увеличивающиеся задержки при обра­ботке заказов. Поскольку йогурт — продукт скоропортящийся, желательно не держать его долго на складе. К сожалению, компания Healthlite стала испытывать трудности со сбытом качественных товаров вовремя. На обработку заказа и по­ставку стало уходить от 4 до 14 дней в зависимости от скорости работы почты. В Healthlite также обнаружились расхождения на сумму $1,5 млн в годовых отче­тах, представленных торговыми представителями, и той информации, которая имелась в штаб-квартире.

Коммуникации между менеджерами по продажам и торговыми представите­лями осуществлялись, как правило, по обычной почте или телефону. Например, региональные менеджеры по продажам отсылали своим представителям письма с извещениями о кампаниях по продвижению новых продуктов и имеющихся скидках. Торговые представители подготавливали ежемесячные отчеты о прода­жах, а затем отсылали соответствующие письма в региональные штаб-квартиры

компании.

В связи с перечисленными обстоятельствами компания Healthlite пришла к пониманию относительно внедрения новой информационной системы. Прежде всего фирма желает разрешить текущий кризис с вводом заказов, в связи с чем приступила к немедленному созданию новой системы обработки заказов. Служ­ба менеджмента также желает лучшим образом использовать информационные системы в целях действий по продажам и маркетингу, а также извлечь преимуще-

ства от применения новых информационных web-технологий. В частности, служба менеджмента хочет разработать ориентированный на продажи web-сайт, облегчающий продвижение продуктов на рынке, но не уверена в том, каким об­разом он впишется в структуру деятельности в рамках продаж. Менеджеры же­лают знать, каким образом новые технологии могут помочь в деле роста продаж в местных гастрономах и больших супермаркетах, продающих товар реальному заказчику.

Главные менеджеры рассматривают возможность небольшого сокращения торгового персонала по мере внедрения новых эффективных систем, которые бу­дут функционировать в интерактивном режиме, и смогут оправдать вложенные в них средства. И хотя главные менеджеры хотят развернуть в компании современ­ные системы, их вовсе не привлекает перспектива экспериментировать с новыми технологиями, поскольку они чувствуют себя комфортно только в том случае, если применяют технологии, опробованные ими в мире реальных приложений.

Информационные системы в области маркетинга и продаж: основы

Заказы на закупку должны обрабатываться и связываться с производством и скла­дом. Следует отслеживать продажи товаров на существующих рынках, а также предлагать новые продукты на новых рынках. Фирма нуждается в маркетинговой информации, а также в сведениях о продажах, отраженных в заказах. Благодаря этому она может планировать производство товаров, формировать ценовую по­литику, планировать рекламу, а также другие кампании по продвижению новых товаров. Также становится возможным планирование потенциала рынка для но­вых и существующих товаров. Следует отслеживать эффективность распределе­ния товаров и услуг. В процессе осуществления продаж типичной компанией от­слеживаются и обрабатываются заказы, в соответствии с которыми выписываются счета для заказчиков, а также генерируются данные для склада и производства. Типичный счет имеет следующий вид:

Healthlite Yogurt Inc.
Заказчик:
High view Supermarket
223 Highland Avenue
Ossining, New York 10562
Номер заказа: 679940
Номер заказчика: #00395
Дата: 04/15/01
Количество SKU# Описание Цена	единицы товара	Сумма
100 V3392 8 унций ванили	0,44	44,00
50 S4456 8 унций клубники	0,44	22,00
65 L4492 8 унций лимонов	0,44	28,60
Доставка		10,00
Итого по счету		104,60

Данные, получаемые при вводе заказа, используются системой дебиторской задолженности фирмы, а также системами учета запасов и производственной си­стемой. Например, система планирования производства генерирует ежедневный производственный план, основанный на данных о продажах за предыдущие дни. Количество и тип проданных товаров определяют количество и сроки нового про­изводства.

Менеджеры по продажам нуждаются в информации для планирования и от­слеживания деятельности торгового персонала. Менеджеры также нуждаются в сведениях о производительности при изготовлении специфических товаров, линий продуктов, а также торговых марок. Сведения о ценах, прибыли, затратах, а также о величине роста могут использоваться в процессе проведения опреде­ленной ценовой политики, для оценки производительности при изготовлении те­кущих продуктов, а также для прогнозирования показателей производительно­сти в будущем.

Основываясь на базовых сведениях о продажах, а также на данных из счетов-фактур, фирма может создавать множество отчетов, содержащих ценную инфор­мацию, которые будут полезными для организации работы отдела маркетинга и продаж. Еженедельно, ежемесячно или в отчетные периоды может выбираться информация, основу которой составят заказы, хранящиеся в розничных торго­вых точках. Также представляют интерес сведения о средней сумме по заказам, статистика о перемещениях товаров, о продажах различными торговыми пред­ставителями, о размерах продаж конкретного продукта в разных географических регионах, а также сравнительная статистика по продажам того или иного продук­та за несколько лет.

Задание

Самостоятельно или с группой из трех-четырех студентов разработайте предло­жение, предусматривающее переработку бизнес-процессов компании Healthlite, реализующих продажу, маркетинг, а также обработку заказов, чтобы повысить кон­курентоспособность компании. Ваш отчет должен включать следующие пункты:

• Обзор организации — структура, производимые товары, а также основные бизнес-процессы в области продаж, маркетинга, а также обработки заказов.

• Анализ проблем компании Healthlite: какого рода проблемы у компании Healthlite? Каким образом эти проблемы связаны с существующими биз­нес-процессами и системами? Каков вклад в формирование этих проблем со стороны факторов менеджмента, организации и технологии?

• Общий план менеджмента, направленный на улучшение ситуации с бизне­сом и системой фирмы Healthlite. План должен включать список целей, опре­деление необходимых сроков, основные этапы, а также оценки затрат и пре­имуществ, связанных с реализацией проекта.

• Перечень основных изменений в бизнес-процессах, требуемых для выпол­нения плана.

• Список основных технологических компонентов, требуемых для поддерж­ки новых бизнес-процессов. Если'ваше решение требует новой системы

или набора систем, опишите их функции; какую информацию должны об­рабатывать эти системы; каким образом эта информация должна собирать­ся, структурироваться и храниться.

• Пример экрана ввода данных или отчета для одной из новых систем.

• Описание шагов, предпринимаемых менеджерами для преобразования ста­рой системы в новую.

• Измерители качества системы.

Ваш отчет также должен описывать влияние организации на ваш проект. Рас­смотрите человеческий фактор, влияние работ и групп интересов, а также любых рисков, связанных с реализацией вашего решения. Каким образом необходимо реализовывать проект, чтобы учесть влияние перечисленных факторов?

Важно определить границы области действия проекта создания информаци­онной системы. Он должен быть ограничен обработкой заказов, а также связан­ными с ним бизнес-процессами, выполняющимися в области маркетинга и про­даж. В рамках данного проекта не требуется модифицировать системы Healthlite, управляющие производством, учетом дебиторов, распределением или контролем запасов на складе.

Дата добавления: 2015-04-29