Вопросы для обсуждения

Вопросы для обсуждения

1. Кто такие — потребители Stroh?

2. Какие аспекты видения, миссии, ценности и стратегии Stroh соот­ветствуют фундаментальным принципам всеобщего качества.

Задание 6. Стратегически узкое место

Международный производитель бутылок выпускает стеклянные упа­ковки для заказчиков, в том числе для производителей приправ, пиво­варов и винодельческих компаний. Возрастающий спрос на пластико­вые упаковки и прошлые данные, свидетельствующие о более высоких производственных затратах из-за большого объема отходов и возврата, заставили компанию уделить больше внимания усилиям по совершен­ствованию процессов, снижению затрат и повышению показателей обслуживания заказчиков. Однако уникальные характеристики произ­водственного процесса по выпуску бутылок и способ, при помощи которого компания измеряла работу своих сотрудников и мотивирова­ла их, затрудняли проведение работ, связанных с совершенствованием.

Деятельность предприятия, выпускающего бутылки, традиционно организуется вокруг двух основных функций: формовки и отбора. Фор­мовка — это участок, где сырье плавится в печах, расплавленное стекло разрезается и формуется при помощи шумного и опасного оборудо­вания с быстро двигающимися деталями, которое каждую минуту вы­пускает тысячи бутылок. На этом оборудовании в основном работают пожилые мужчины. В отделе отбора работа более спокойная и чис­тая. Большинство работников здесь женщины. Их работа заключается в том, чтобы отыскать и удалить из общего потока бутылки, не соот­ветствующие стандартам по высоте, весу, размерам, симметричности и толщине стенок. Основной показатель работы в отделе формовки — коэффициент «упаковано/расплавлено», для определения которого надо разделить общий вес отгруженных бутылок на общий вес использован­ного для их производства сырья. Отдельные и командные цели по по­казателям функционирования обычно привязываются к этому коэф­фициенту. Основные усилия здесь направлены на увеличение выхода и получение максимально высокого процента выпущенных и отгру­женных заказчикам бутылок.

В отделе отбора основной параметр работы — степень удовлетворе­ния заказчиков. Здесь размер вознаграждения зависит от того, какую долю отгруженной продукции примет заказчик. Нетрудно понять, что отношения между двумя подразделениями довольно натянутые.

Что­бы добиться своей стратегической цели — более низких издержек, с одной стороны, и более высокой степени удовлетворения — с другой, что могла бы сделать компания, чтобы согласовать цели подразделений формовки и отбора?

Задание 7. Corryville Foundry Company

(Coryville Foundry Company (CFC) была основана в середине 1940-х го-дов как небольшой семейный бизнес для производства отливок и начала свою деятельность, имея здание площадью 3000 кв. футов и де­вять человек персонала. В 1960-е, когда ее бизнес вырос, компания увеличила свои площади и мощность, чтобы иметь возможность раз­рабатывать собственные инструменты, шаблоны, и, в конце концов, переехала в здание площадью 40 000 кв. футов (около 3600 кв. м). За этот период времени общее число компаний, действующих в отрасли, уменьшилось более чем с 12 000 приблизительно до 4000.

При таком сокращающемся рынке CFC начала более вниматель­но прислушиваться к мнению своих заказчиков и выяснила, что те недовольны качеством получаемых продуктов. В 1989 г. CFC решила активно заняться вопросами повышения качества и для этого наняла Рональда Чалмара (Ronald Chalmer), менеджера по гарантированному получению качества. Чалмар понял, что старшее руководство реши­тельно настроено на повышение качества, и увидел возможности для изменения культуры компании. Он был активным сторонником фи-лософии Деминга. Одной из первых вещей, которую он сделал, была работа со старшими менеджерами по разработке заявления о миссии.

«Наша миссия в CFC — повысить доходность на инвестиции. Мы можем добиться этого, изменив отношение персонала к ра­боте и внедрив атмосферу качества и командной работы. Это повысит качество нашей продукции, увеличит производитель­ность (что позволит нам устанавливать более конкурентные цены), улучшит наши услуги и повысит оперативность обслужи­вания заказчиков. Существует несколько факторов, делающих такие изменения императивными. Стандарты конкурентных уровней по качеству и обслуживанию становятся все более высокими. Появление мирового рынка привело к новым зада­чам. Мы работаем на зрелом рынке с низкими темпами роста. Чтобы CFC смогла повысить доходность на инвестиции, нам необходимо разработать стратегию повышения качества и опе­ративности на всех участках деятельности компании. Нам надо добиться, чтобы все сотрудники поняли важность качества товаров и услуг и перехода на более благоприятные для нас цены. Нам необходимо изменить общее мышление в органи­зации и добиться активного вовлечения всех сотрудников, поощрения командной работы, разработки более гибкого пер­сонала и появления адаптивной организации. Нам необходи­мо гордиться своей работой и своим продуктом. Мы верим, что мы можем добиться в будущем желательного для нас со­стояния, если изучим уроки Эдвардса Деминга, и будем при­держиваться их на практике».

Под управлением Чалмара CFC добилась ряда заметных улучше­ний, повысив качество своих отливок, особенно снизив коэффици­енты отходов и отказа от продукции. Чалмар тесно взаимодействовал с цеховыми рабочими, непосредственно занимающимися производ­ством, спрашивал у них, что им нужно для правильного выполнения работы, и добивался, чтобы руководители выделяли необходимые ре­сурсы. Например, CFC вложила деньги в новое контрольное устрой­ство, установленное на выходе печей, которое может в цифровом виде определять температурный режим. При помощи этой технологии ра­бочие могли задавать температуру металла, необходимую для каждого типа отливок, и по мере необходимости корректировать процесс. Ус­пех этого проекта способствовал тому, что компания наделила со­трудников большим объемом полномочий, чтобы они могли контро­лировать и множество других аспектов системы.

Три года спустя президент совета директоров и главный исполни­тельный директор ушли на пенсию. Новый главный исполнительный директор, в прошлом вице-президент крупной производственной ком­пании, не считал, что прежнее заявление о миссии задает компании четкое и динамичное направление. Поэтому он поручил старшим менеджерам (в том числе и Чалмару) заняться разработкой нового стратегического видения.

Дата добавления: 2015-04-29