Вопросы для обсуждения. 1. С какими слабыми местами в процессах обслуживания в универси­тете столкнулся этот студент?

1. С какими слабыми местами в процессах обслуживания в универси­тете столкнулся этот студент? Могли ли они быть результатом функ­циональной организационной структуры?

2. Какими аспектами управления процессами и видами деятельно­сти следует заняться руководителям этого регионального универ­ситета?

Задание 13. Оборудование, которое не изменило мир

Майк Уивер (Mike Weaver), президент Weaver Popcorn Company, из Ван Бурена, шт. Индиана, всегда считал, что, если потребитель недоволен заказом, следует сделать только одно: забрать заказ обратно. «Ни одну продажу нельзя считать законченной, если потребитель недоволен», — любил говорить Аира Вивер Ira E. Weaver), основатель компании и дедушка Майка. А что если это заказ из Токио на 280 000 фунтов попкорна стоимостью 70 000 долл. «Заберите его назад», — приказал Уивер Пэту Фогелю (Pat Vogel), менеджеру компании по эксперту, когда тот разбудил его среди ночи в октябре 1985 г., чтобы сообщить плохую новость.

Отказ Shintoa Koeki Kaisha Ltd. от заказа из-за повышенного ко­личества загрязнений стал тяжелым испытанием, через которое при­шлось пройти и Уиверу, и его компании. Для них заказ из Японии свидетельствовал, что компания может продавать попкорн кому угод­но и где угодно. На самом деле все обстояло не так. Как после такого провала компания могла восстановить свою репутацию производите­ля продукции высокого качества?

Спустя несколько месяцев, к предприятию Weaver Popcorn подъе­хали грузовики с высокоскоростными оптическими сканерами общей стоимостью 1 млн. долл. Новое оборудование должно было подверг­нуть всю продукцию объективной проверке, найти соринки, комочки грязи и соевые бобы, которые пытаются выдать себя за попкорн, и отправить их на свалку. Прощайте, инородные вкрапления! До сви­дания, раздраженные потребители. Здравствуй, Качество!

Однако постоянного совершенствования редко можно добиться одним прыжком и вряд ли можно осуществить простой покупкой новой техники. Именно эти уроки, связанные с качеством, усвоил Уивер в течение месяцев, и даже лет, последовавших после установки нового оборудования. Хотя оно не смогло в полной мере решить проблем ка­чества в Weaver, теперь гораздо больше сотрудников стали понимать их сущность. Возникли вопросы, касающиеся практически каждого ас­пекта операций, в том числе сырья, инструментов и персонала.

Ситуация стала улучшаться, когда во время Совещания по вопро­сам качества Марти Холл (Marty Hall) из отдела обработки проин­формировал группу, что все разговоры о качестве останутся лишь раз­говорами, пока Weaver будет принимать попкорн не соответствую­щий спецификациям, например, по содержанию влаги. Понимая, что продукт на выходе не может быть хорошим, если поступающее сырье плохое, Холл считал, что прежние усилия, направленные на повыше­ние качества, были бесполезны.

Это выступление привело к большим изменениям в операциях Weaver. Майк Уивер начал все чаще поручать Вопросы качества ра­ботникам предприятия. Менеджера предприятия, ушедшего на пен­сию, заменили семеро руководителей команд цехового уровня. В про­цесс найма, даже уровня менеджеров, были привлечены работники. По своей инициативе работники осуществили сотни небольших из­менений, так как теперь они понимают важность качества, которое благодаря этому стало постоянно повышаться. Каков урок? По словам Майка Уивера, после поступления нового оборудования каждый начал понимать, что одного только оборудования недостаточно. Нич­то не оказывает более сильного влияния на качество попкорна, чем работники.

Дата добавления: 2015-04-29