Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации

Рынок логистики в сфере трудоустройства

Контроллинг персонала

Лизинг и аустаффинг персонала

Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации

Вопросы для самопроверки.

1. В чём суть внутреннего и внешнего вознаграждения?

2. Каковы цели системы вознаграждения?

3. Постойте пирамиду потребностей по А. Маслоу.

4. Какие дополнения были внесены в дальнейшем в теорию Маслоу?

5. Опишите процессуальные теории мотивации.

6. В чём заключается теория ожиданий? К какой группе теорий мотиваций она относится?

7. Какие теории мотивации основаны на отношении человека к труду?

ТЕМА № 16: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс срав­нения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соот­ветствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персона­ла, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигну­тыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устрем­лениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ста­новятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует техно­логии управления по целям, определения требований производ­ства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способно­стей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интел­лектуальный потенциал человека.

Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо­не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность мож­но также рассматривать как приблизительный синоним одарен­ности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку мож­но простить нехватку таланта или средние способности, но ни­когда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело­век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения — это видимые формы действий, пред­принимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям органи­зации.

Компетенции можно охарактеризовать через уровни их вы­раженности.

Таблица 1 - Уровни выраженности компетенций менеджера

Наименование уровня	Характеристика уровня
Четвертый	Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) — менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим про­являть необходимые навыки
Третий	Сильный уровень (дополняет базовый уровень) — компетенция может проявляться в трудовых процес­сах, при решении сложных задач
Второй	Базовый уровень — компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качест­ва
Первый	Уровень понимания — менеджер понимает необходи­мость данных компетенций, он старается их прояв­лять, но это не всегда получается

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возмож­ность ее диагностики.

Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», при­сущая работнику:

• Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.

• Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.

• Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к реше­нию вопроса.

• Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.

• Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех слу­чаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправ­дались.

Важной нормативной базой и инструментом управления ком­петенциями являются профессиограммы, методика построения которых рассматривается ниже.

Существует огромное количество профессий, охватывающих различные сферы человеческой деятельности. Они постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Поэтому так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет.

При описании профессий следует обратиться к профессиограммам, которые строятся на основе анализа и описания рабо­чего места.

Профессиограмма — описание особенностей определенной про­фессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку. Существуют два основных вида профессиограмм:

• профессиограммы первого вида выполняют функции об­щей ориентировки в профессии, построены в большей сте­пени на основе психологического изучения профессии;

• профессиограммы второго вида описывают производствен­но-технические, социально-экономические условия трудо­вой деятельности и психофизиологические требования предъявляемые профессией к человеку.

Сравнение индивидуальных особенностей работника с требо­ваниями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.

Приведем структуру профессиограммы второго вида (табл. 9) Этот вид профессиограммы более подходит для описания рабо­чих профессий.

Таблица 9 - Структура профессиограммы

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, кото­рые произошли с развитием производства, пер­спективы развития профессии
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятель­ности и вид труда, продукция, орудия труда, ос­новные производственные операции и профессио­нальные обязанности, рабочее место, рабочая поза
Санитарно-гигиенические условия труда	Работа в помещении или на воздухе; шум, вибра­ция, освещение, температура, режим труда и от­дыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; ме­дицинские показания; льготы и компенсации
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышле­ния, внимания, памяти; требования к эмоциональ­но-волевым качествам человека; требования к деловым качествам
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений, навыков
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров	Формы, методы и сроки профессионального обу­чения, перспективы профессионального роста

Внедрение модели компетенции, позволяет выжить в условиях финансового кризиса. Модель компетенций – это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых на предприятии. Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работников, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей. Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры.

Степень детализации в модели компетенций зависит от целей, для которых применяется модель. Опыт последнего года применения модели компетенций показывает, что набор компетенций должен быть оптимальным и включать лишь ключевые стандарты поведения.

Роль модели компетенций в системе управления персоналом и области применения ее велики.

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей. В первую очередь - в эффективном управлении персоналом. Здесь она находит применение в следующих областях:

1. Формирование корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям. Роль модели компетенций в данной области заключается в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках.

2. Оценка кандидатов при подборе персонала. Это одна из наиболее распространенных областей применения модели компетенций. Роль модели заключается в отборе кандидатов, максимально соответствующих должностям. Модель компетенций позволяют сформулировать критерии отбора, получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.

3. Оценка и управление эффективностью деятельности работников. Применение модели компетенций позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения.

4. Обучение и развитие персонала. В данной области модель компетенций является, пожалуй, лучшим инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.

5. Оплата труда. Модель компетенций позволяет сформировать четкую систему оплаты труда в компании, привязав ее к эффективности деятельности работника и его профессиональному росту.

6. Планирование персонала. Модель компетенций позволяет достаточно точно прогнозировать качество требуемых кадровых ресурсов и планировать работу по кадровому обеспечению - как в области подбора специалистов, так и в области обучения и развития персонала.

7. Так называемые смежные области, являющиеся следствием уже названных областей:

· повышение конкурентоспособности бизнеса;

· анализ способностей и потенциала работников и планирование их карьерного роста;

· улучшение стандартов качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг и работы с клиентами компании;

· измерение эффективности HR-деятельности в компании и оценка инвестиций в персонал и т.д.

Само по себе содержание модели не является гарантом создания инструмента по повышению эффективности управления персоналом. Эффективность модели зависит от качества содержания. А результат использования модели напрямую связан с качеством организационной деятельности и стройности всей системы управления персоналом.

Качественное содержание модели отвечает следующим критериям:

· Соответствует стратегическим целям. Это означает, что разрабатываемые компетенции способствуют деятельности работников и компании, направленной на достижение именно стратегическим целям.

· Полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации. Следует помнить, что субъектом модели являются работники, у которых также есть свои цели, интегрированные в цели компании, свои мотивы трудовой деятельности и свои потребности. Это означает, что модель представляет интерес для работников и полезна им.

· Оптимальный набор элементов модели, отсутствие повторений и пересечений.

· Наличие системы учета ожидаемых изменений позволяет получить желаемый спектр применения системы и делает систему полезной всем участникам. Оценка персонала на основе модели компетенций, с успехом заменяет аттестацию, позволяет грамотно спланировать развитие карьеры, проследить динамику изменений и завязать результаты с оплатой труда. Также она устанавливает зависимость между развитием работника и ростом его заработной оплаты, делает его ожидания реалистичными, а систему оплаты труда прозрачной и управляемой.

· Простота и прозрачность модели компетенций. Это означает, что описывающая систему документация должна быть скупой и предельно краткой, но при ее создании необходимо соблюдать правило оптимальности.

Модель компетенций может быть упрощенной или сложной. Простая модель «Компетенции» содержит лишь основные стандарты поведения и, как правило, одинаковый для всех должностей набор поведенческих критериев. При этом не учитываются уровни должностей.

Профиль компетенций, по сути, представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Но это не просто набор, а перечень, включающий необходимый уровень развития каждой компетенции для конкретной должности. Как мы уже говорили, одни и те же компетенции могут требоваться для разных должностей. Как правило, в этом случае на разных должностях требуется разный уровень развития компетенций.

Важно отметить, что профиль компетенций не статичен, он обладает свойством меняться. Причем меняются именно требуемые уровни компетенций. Это связано с развитием бизнеса, с организационным развитием. При развитии модели компетенций также может меняться и сам набор компетенций. Поэтому, разработанные профили компетенций не могут использоваться длительное время, они имеют определенный «срок годности». Но это не означает, что их необходимо разрабатывать каждый раз заново. Они требуют проверки на актуальность перед использованием и, в случае необходимости, актуализации.

Внедрение модели компетенций - это процесс, начало которому было положено в момент принятия решения о ее разработке. Именно с этого момента начинается кропотливая работа, сопровождающаяся процессом информирования, закладывающая основу внедрения.

Можно сказать, что на этапе разработки идет предварительная стадия внедрения модели. Применения модели компетенций удобнее всего на конкретных направлениях деятельности, в которых модель используется. Начало применения модели компетенций на практике - это включение механизма повышения эффективности работников и, как следствие, повышение эффективности бизнеса.

Организовать процесс использования модели можно по-разному в зависимости от потребностей и возможностей, а результаты работы модели компетенций должны быть в конечном результате направлены исключительно на реализацию бизнес-стратегии.

Одно из самых популярных направлений PR-деятельности, где применяются компетенции, это подбор и отбор персонала. В то же время, именно в этой области, для которой модель компетенций является эффективнейшим инструментом, компетенции часто используются однобоко - для обнаружения у кандидата на должностную позицию желаемых компетенций. А между тем модель компетенций предоставляет гораздо больше возможностей для полноценного подбора персонала и обеспечения потребности компании в нужных специалистах.

При формировании вакансии компетенции используются в части требований к кандидату, которые представляют собой некий набор формальных требований, включающих параметры профессионального опыта, образования и личностно-деловых качеств. Но данный набор не гарантирует эффективность работы специалиста, соответствующего требованиям. Он определяет возможности специалиста, выраженные в формальных параметрах, и никоим образом не демонстрирует характер и мотивацию реализации этих возможностей. Включение компетенций в требования к кандидату позволяет заявить о необходимых стандартах поведения, чтобы соответствующим формальным требованиям кандидат с достаточной степенью вероятности был мотивирован на реализацию своих возможностей в предлагаемой работе.

Объявление о вакансии, сформированное на основе компетенций, - буквально волшебный щит, позволяющий работодателю реализовать свои интересы при подборе, не нарушив юридическую чистоту процесса.

Пример.

В организацию требуется секретарь.

Женщина 21-30 лет, высшее образование, опыт работы от 2-х лет (на аналогичной позиции), ПК (Word, Excel, Internet), английский язык (хороший разговорный уровень), грамотная речь, ответственность, знание делового этикета, презентабельная внешность.

Включение в объявление основных компетенций позволяет решить все обозначенные выше проблемы, так как заявляет не только о формальных требованиях, но и о том, какие стандарты поведения сотрудника требуются работодателю для удовлетворения его потребностей в специалисте. Именно стандарты поведения дают определенные гарантии эффективности деятельности нанятого специалиста, а вовсе не его соответствие заявленным требованиям. Включая в объявление о найме основные требуемые стандарты поведения в виде ключевых компетенций должности, работодатель четко заявляет о своих ожиданиях по отношению к кандидату не только в виде формальных параметров, но и в виде результатов работы, которые от носителя данных параметров требуются. И, в случае отказа кандидату, у работодателя всегда будет разумное обоснование принятому решению. К сожалению, чаще всего формат размещения объявлений о вакансиях на специализированных работных сайтах не позволяет полноценно сформулировать все требования к кандидатам в разрезе компетенций. Но это можно делать в разделе о вакансиях на собственном сайте компании.

Аналогично использованию компетенций при формировании вакансий и объявлений, модель компетенций применяется для формирования технического задания (ТЗ) кадровому агентству на поиск специалиста. ТЗ на основе компетенций содержит четкие критерии поиска и отбора кандидата, а также параметры принятия решения. Компетенции, включенные в ТЗ, позволяют кадровому агентству четко увидеть требуемые стандарты поведения кандидата, соответствующего заявленным формальным качествам, и провести оценку и отбор в необходимом ключе.

Часто используется стратегия, при которой отбор кандидатов полностью построен на компетенциях, что в корне не верно. Отбор по компетенциям не заменяет иные виды отбора, а дополняет их. Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Они лучше всего оцениваются, когда потенциальные сотрудники наблюдаются во время решения настоящих задач в реальной обстановке. Но чтобы не затрачивать огромные ресурсы на допуск к практической оценке всех желающих, необходимо произвести предварительный отбор кандидатов по формальным признакам (образование, профессиональный опыт и т.п.), для которого компетенции не годятся. Поэтому оценка кандидатов на основе компетенций позволяет только провести испытательную оценку предварительно отобранных кандидатов в смоделированной практической ситуации.

При отборе кандидатов оцениваются не только ключевые компетенции, но и дополнительные, позволяющие получить реальное представление о потенциале кандидата. Следует различать компетенции фильтрующие и дополняющие. Фильтрующие - ключевые компетенции, наличие которых важно, а отсутствие критично. Это фильтры, позволяющие на этапе применения метода отбора по компетенциям отсеять кандидатов, которые точно не подходят. Дополняющие - компетенции, которые желательны и могут иметься в наличии в той или иной степени. В дальнейшем, если кандидат будет принят на работу, эти компетенции подлежат развитию. Они позволяют получить более полное представление о профессиональном профиле кандидата.

В использовании метода отбора кандидата по компетенциям можно выделить еще одну группу компетенций, так сказать, повышающие ценность кандидата. Например, если после оценки фильтрующих и дополняющих компетенций остается слишком много кандидатов для принятия решения, в игру вступают повышающие ценность компетенции. По аналогии с формальными требованиями к кандидату: есть обязательные, есть дополнительные, а есть те, которые идут в плюс при выборе и принятии решения.

Задания, которые моделируют ситуацию, позволяющую оценить компетенции кандидатов:

· специальные тесты, решение которых проявляет компетенции;

· особые интервью, проводимые экспертами в области оценки компетенций;

· специальные опросники, включающие набор поведенческих ситуаций и варианты выбора поведения в них;

· игровые ситуации, проявляющие в поведении кандидатов их компетенции.

Информация для конструирования таких заданий берется из модели компетенций, в частности, из поведенческих примеров для компетенций.

Еще один важный момент: поведенческие ситуации для проведения отбора следует сформулировать так, чтобы не потерять кандидатов, которые показали близкое к заданным стандартам поведение в ситуациях, не предусмотренных программой отбора. Процедура конкурсного отбора является стрессовой, и кандидат от волнения может проявить себя в игре не лучшим образом. Но если его поведение на предыдущих этапах отбора демонстрировало наличие устойчивых навыков по организации времени, то это повод для перепроверки степени развития у него необходимой компетенции.

Оценка дополнительных компетенций и дает материал для формирования заказа на адаптацию нового работника. Ее результаты - это область работы с новичком в период адаптации. Оценка компетенций на стадии отбора кандидатов не заменяет полностью программу адаптации, а лишь дополняет ее.

Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала:

· создание новых вакансий и прием на работу новых работников;

· увольнение работников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям на условиях аутстаффинга;

· внедрение модели компетенции;

· оценка и аттестация персонала;

· повышение квалификации (обучение) работников;

· переквалификация части работников;

· повышение заинтересованности работников в результатах труда;

· привлечение работников к участию в процессе управления;

· проведение последовательной и рациональной политики управления персоналом;

· проведение продуманной социальной политики;

· внедрение политики перспективного роста работников и др.

Достижение предприятием поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из его работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним. Конечно, вклад работников в достижение целей различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Тем не менее, для эффективного функционирования необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации должна быть создана система служебно-профессионального продвижения. Для этого регулярно должна проводиться оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены. Предлагается производить эту оценку по следующей методике.

Оценка соответствия персонала базируется, прежде всего, на анализе степени успешности решения задач, поставленных перед предприятием.

Оценка степени соответствия работника поставленным перед ним задачам должна проводиться руководителем регулярно. На основании данных представленных начальником отдела кадров руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполнения работником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя сами задачи.

Наиболее эффективный способ оценки соответствия работника – это оценка, осуществляемая по результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям. Оценка соответствия должна проводиться руководителем на основании специально подготовленных и проанализированных данных структурными подразделениями и отделом кадров. Причем данные уточняются, принимая окончательную форму, в ходе собеседования.

Для получения этих данных руководителю предприятия совместно с руководителями функциональных подразделений необходимо заполнить предлагаемую таблицу 10.

Таблица 10 - Укрупненная оценка степени соответствия персонала

Основные задачи, стоящие перед предприятием	Подразделения, которые должны решать задачу	Требования к персоналу при решении задачи	Степень соответствия наличного персонала этим требованиям (по 5 -балльной шкале)	Есть ли необходимость в изменении ситуации (ясно — да, нет — неясно)

В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности, но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем.

Если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним. В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточной компетенции работника, сколько неверно поставленными задачами.

Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля и корректировка задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями, персоналом.

После того как проведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед предприятием задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации. Для этого рекомендуется заполнить таблицу 11, которая будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию эффективных мер по управлению подготовкой персонала.

Таблица 11 - Определение мер для повышения соответствия персонала предъявляемым требованиям

Наименование подразделений	Возможные меры обеспечения соответствия персонала	Оценка ожидаемой эффективности мер	Степень обязательности мер (шкала Харрингтона)

Для определения масштабов планируемой переподготовки кадров необходимо проверить соответствие штатного расписания предприятия задачам, стоящим перед предприятием. Для этого заполняется таблица 12.

Если из заполненной таблицы будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть проведена.

Таблица 12 - Определение соответствия штатного расписания задачам предприятия

Основные задачи, стоящие перед пред- приятием	Подразделения, которые должны решать задачу	Штатные работники, обязанные решать задачу (должности и численность)	Степень соответствия штатного расписания (по 5- балльной шкале)	Есть ли необходимость в изменении штатного расписания (ясно - да, неясно - нет)

Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности предприятия.

Более эффективному проведению кадровой политики предприятия может способствовать анализ кадрового состава с точки зрения наличия на предприятии специалистов, обладающих необходимыми профессиональными навыками, что на предприятии уже осуществляется.

В отличие от оборудования и технологий, персонал обладают той особенностью, что их ценность со временем возрастает. Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания. Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным возможностям. Внедрение модели компетенции помогает в проведении оценки эффективности деятельной работы на предприятии.

Дата добавления: 2015-04-29