Цільових орієнтирів

Тема 12: Особливості інноваційного відтворення потенціалу підприємства з урахуванням системи стратегічних і тактичних

Ключові питання: 1. Місце інноваційного потенціалу підприємства у системі стратегічних і тактичних цільових орієнтирів.. 2. Формування стратегії науково-технічного розвитку на рівні організації

Багаторічний досвід роботи зарубіжних підприємств у ринкових умовах господарювання дозволив більшості з них сформувати ефективний механізм управління інноваційними процесами, виділити інноваційну діяльність одночасно як важливу функцію управління, так і модель розвитку підприємства. У теперішній час загальновизнаними є інноваційна теорія прибутку та інноваційна концепція розвитку, відповідно до яких завдяки інноваційній діяльності можна забезпечити прибутковість підприємства та його стійкість на тривалий час.

Інновація (нововведення) – це якісно відмінний від попереднього аналогу об'єкт, який впроваджено у виробництво внаслідок проведеного наукового дослідження або зробленого відкриття. Поняття "інновація" застосовується до всіх нововведень, як у виробничій, так і в організаційній, фінансовій, науково-дослідній, інших сферах, до будь-яких удосконалень, що забезпечують економію витрат або навіть таких, що утворюють умови для такої економії.

В системі управління інноваційною діяльністю підприємства можна виділити дві самостійні, але взаємопов’язані підсистеми: що управляється – об'єкт управління, та керуючої – суб'єкт управління. Керуюча підсистема й об’єкт управління пов’язані між собою інформацією. Мета функціонування системи управління інноваційною діяльністю полягає у створенні оптимальних умов для реалізації інноваційних проектів, направлених на розвиток підприємства, з одночасним забезпеченням максимального використання потенціалу підприємства. Разом з тим, в процесі управління інноваційною діяльністю нововведення проходить крізь низку етапів свого життєвого циклу, що потребує врахування особливостей кожного з них.

Галушко Є.С. виділяє такі базові засади підходу до управління інноваційним відтворенням потенціалу підприємства: наділення основних ланок економічного управління необхідними правами, можливостями та ресурсами для ефективного саморозвитку, стратегічної та оперативної діяльності; удосконалення техніки інноваційного управління на всіх етапах науково-виробничого циклу на основі засобів програмно-цільового управління нововведеннями; підвищення рівня координації дій осіб, що формують науково-технічну та економічну політику на підприємствах; досягнення стратегічної гнучкості через системи контролю, постійний розвиток потенціалу, включаючи спроможність до адаптації; формування нової управлінської кваліфікації у галузі застосування інформаційної технології.

Оцінка ефективності господарської діяльності, вибір напрямків розвитку підприємств та галузей у процесі становлення ринкових відносин безпосередньо пов'язані з науковою категорією “потенціал".

Інноваційний потенціал підприємства – це характеристика спроможності підприємства розробляти та впроваджувати нововведення згідно з необхідними якісними стандартами з метою адаптації до змін в зовнішньому середовищі.

В структурі інноваційного потенціалу промислового підприємства ГалушкоЄ.С. пропонує виділяти кадрову, інформаційно-методологічну, матеріально-технічну та організаційно-управлінську складові (рис. 2.15).

Виходячи із зазначеного підходу до структуризації інноваційного потенціалу підприємства, його можна трактувати як сукупність природних та трудових ресурсів, організаційних, інформаційних й методологічних компонентів, матеріальних умов, що знаходяться у діалектичному зв'язку та функціонують як єдине ціле з метою створення оптимальних умов для вирішення задач інноваційної діяльності.

Діагностику інноваційного потенціалу доцільно проводити з позицій системного аналізу згідно із блок-схемою (рис. 2.16), яка допомагає встановити певну послідовність аналізу різноманітних аспектів діяльності, поступово поглиблюючи розуміння об'єкту, що обстежується.

Стан інноваційного потенціалу можна характеризувати такими групами показників (Галушко Є.С.):

кадровими – кількість та кваліфікація науково-технічних фахівців, з розподілом за спеціальностями, структурними підрозділами, науковими ступенями та званнями, з вищою і середньою спеціальною освітою та ін.;

матеріально-технічними: щорічні видатки підприємства на науково-технічні та дослідно-конструкторські роботи, підготовку та підвищення кваліфікації науково-технічних фахівців, рівень оснащеності підрозділів підприємства необхідним експериментальним устаткуванням, оргтехнікою й т. п.;

показниками рівня розвитку й можливостей системи науково-технічної інформації: якість та кількість накопичених інформаційних фондів, рівень методології інноваційної діяльності персоналу, ступінь задоволення потреб науково-технічних фахівців у потрібній для роботи інформації та ін.;

Рис. 2.16. Блок-схема діагностики стану інноваційного потенціалу підприємства

організаційно-управлінськими показниками: характеристики стану планування й управління в інноваційній діяльності підприємства, організаційної культури, ступінь відповідності організаційної структури інноваційної сфери завданням, що вирішуються нею; адекватність системи мотивації стратегічним та тактичним планам підприємства й т.п.;

узагальнюючими показниками: підвищення продуктивності праці, зростання ефективності діяльності підприємства, прибутку за рахунок впровадження інновацій; кількість нових машин та устаткування, освоєних за рік, економія від зниження собівартості продукції за рахунок впровадження інновацій; параметри потоку винаходів, рацпропозицій, ліцензій, патентів, ноу-хау й т. п.

Вибір напряму інноваційної діяльності підприємства здійснюється при формуванні стратегії науково-технічного розвитку на довгострокову перспективу, технічної політики на середньострокову перспективу й тактики розвит­ку на найближчу перспективу. Найбільш рухлива тактика роз­витку: вона переглядається зі зміною стану виробничої систе­ми й зовнішнього середовища залежно від ходу реалізації технічної політики. Технічна політика повинна бути більш стабільна, ніж тактика, й переглядатися по завершенні певно­го етапу розвитку. Стратегія науково-технічного розвитку спрямована на реалізацію стратегічних цілей компанії й зали­шається стабільною на тривалий період. Підприємство може мати довгостроковий успіх тільки в тому випадку, якщо стратегія її розвитку погоджується із цілями соціально-економічного роз­витку суспільства. Очевидно, що зміна стратегії розвитку за­жадає зміни технічної політики, а зміна останньої — зміни так­тики розвитку.

Науково-технічний розвиток є капіталомістким процесом, і поєднання його стратегії, політики й тактики повинне забез­печувати ефективність використання капіталу протягом три­валого періоду. Необґрунтовані зміни стратегії, політики й тактики розвитку будуть призводити до втрат у нагромад­женні капіталу або ефективності його використання. Ана­логічний результат матиме місце у випадку недостатньої гнуч­кості й несвоєчасного приведення того або іншого елемента цього механізму у відповідність із умовами, що змінилися.

При централізованому управлінні економікою формуван­ня стратегії науково-технічного розвитку промислового ви­робництва було прерогативою центральних органів уп­равління, а формування технічної політики — прерогативою галузевого міністерства. У розпорядженні підприємства зали­шався тільки механізм короткострокової дії — тактика. Фор­мування технічної політики галузей промисловості значною мірою здійснювалося також центральними органами уп­равління: затверджувалися основні напрями соціально-еко­номічного розвитку країни на чергову п'ятирічку. Таке уп­равління забезпечувало формування єдиної науково-технічної політики й установлення пріоритетів розвитку на рівні державних інтересів. Але воно не могло забезпечити узгодження інтересів по вертикалі „держава - галузь – підприємство”, особливо в умовах великої диференціації науково-технічного рівня галузей і підприємств. Найбільшим негативним наслідком такого управління виявилася втрата ініціативи в розвитку на рівні підприємства. Підприємство обмежувалося навіть у тактиці розвитку: у нього практично не було мож­ливості самостійно формувати структуру асортименту про­дукції, вибирати тип технологічного устаткування і його по­стачальника, пред'являти вимоги до нового обладнання й т.д.

В умовах ринкової економіки стратегія науково-технічно­го розвитку визначається на рівні компанії радою директорів й (або) правлінням АТ. Науково-технічна політика й тактика розвитку стають прерогативою менеджменту. В основу технічної політики підприємницького менеджменту доцільно покласти створення господарських комплексів нового типу (великі компанії й більш дрібні, що забезпечують та обслуго­вують їхні фірми) і поєднання в їхніх рамках гнучкості й адаптивності дрібносерійного виробництва з низькими витратами та високою продуктивністю праці масового виробництва. Ви­робничі системи нового типу повинні працювати в режимі «конвеєра нововведень» незалежно від періодичної реконст­рукції виробництва в цілому. Це забезпечить систематичне впровадження у виробництво нових, більш досконалих ви­робів, скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції й підвищення показників якості при зниженні ціни (що в оста­точному підсумку й визначає конкурентноздатність продукції).

Режим конвеєра нововведень може бути реалізований у техно­логічних системах, що поєднують властивості цілісності та відособ­леності: чим вища міра відособленості системи, тим менш три­валим буде такт нововведення (і менш радикальним кожне ок­реме нововведення). І, навпаки, чим вища міра цілісності сис­теми, тим більш тривалим буде такт нововведення (і більш ра­дикальним кожне нововведення). Для конкретної технологічної системи повинен установлюватися свій кращий такт конвеєра нововведень, що істотною мірою визначить технічну політику й тактику розвитку.

На більшості підприємств промисловості більш-менш на­лагоджений режим конвеєра нововведень у відновленні асор­тиментів продукції. Нововведення в систему продукції не мають радикального характеру і, як правило, не потребують нововведень у технологічну систему. Впровадження нововве­день у технологію разове навіть у випадках, коли вони є рутин­ними (наприклад, заміна окремого агрегату технологічної сис­теми). Для підвищення радикальності нововведень у систему продукції варто було б освоїти режим конвеєра у відновленні технологічної системи.

Стратегія технічного розвитку має кілька розрізів, що ха­рактеризують:

· відносини між суспільними потребами (цілями технічного розвитку) і потенційними можливостями вироб­ництва — чи випереджати в технічному розвитку зміну потреб, чи дотримуватися принципу еквівалентності науково-технічного розвитку й потреб, або слідувати за потребами (стратегії задоволення потреб). Ці відносини визначають стра­тегію розвитку системи задоволення потреб;

· активність реакції на технологічні зрушення, що відбу­ваються;

· напрямок впливу нової технології на потребу в трудових ресурсів та їхні параметри (трудові стратегії).

При формуванні стратегії науково-технічного розвитку виробництва варто орієнтуватися на ту або іншу стратегію ак­тивної реакції підприємства на технологічні зрушення (або на су­купність цих стратегій). На галузевому і міжгалузевому рівнях можна виділити такі стратегії:

1. Стратегія розробки нових технологій, здатних забез­печити лідерство на широкому ринку. Назвемо умовно таку стратегію « широким скануванням», оскільки вона ґрунтується на пошуку радикальних нововведень у широкому спектрі технологій. Така стратегія допускає широкомасштабне проведення НДДКР у сфері продукції й технології. Більшість цих робіт закінчується на проміжних етапах, як тільки стає зрозуміла неперспективність того чи іншого проекту.

2. Розробка технологій, здатних забезпечити лідерство в одному із сегментів ринку («вузьке сканування»). У цій стратегії НДДКР ведеться у вузькому спектрі систем про­дукції й технології. Реалізація цієї стратегії потребує меншого виробничого й творчого потенціалу, ніж стратегія «широкого сканування» Однак і шанси на успіх багато менші: техно­логічні зрушення, що відбуваються у досліджуваному спектрі технологій, можуть не давати нових рішень для задоволення потреб окремої ніші ринку. Щоб підвищити шанси на успіх, доцільно на етапі проведення НДДКР дотримуватися схеми: стратегія «широкого сканування» — стратегія «вузького ска­нування». Якщо мав місце успіх, то рішення, отримані при проведенні НДДКР у широкому спектрі потреб і технологій, можуть адаптуватися до певних ніш ринку й певних видів про­дукції. Якщо ж мала місце невдача, то зусилля творців нової продукції й нової технології концентруються на тій або іншій ніші на ринку. Однак така схема зміни стратегій може бути здійснена лише за наявності високого науково-технічного й виробничого потенціалів. Якщо потенціал недостатній, то до­ведеться обмежитися стратегією проходження за лідером.

3. Стратегія руху за лідером, що вказує магістральний шлях технологічного розвитку. При такій стратегії здійснюється адаптація технології лідера до умов підприємства, яке перейняло цю технологію, а також адап­тація продукції, що виготовляється за технологією лідера, до ринку, на якому має намір конкурувати підприємство.

Підприємствам, що не володіють високим виробничим по­тенціалом, така стратегія може виявитися цілком під силу. Впровадження її потребує менших витрат на НДДКР, ніж при інших стратегіях, і менш ризиковане. Але, реалізуючи цю стра­тегію, не можна домогтися лідерства.

4. Стратегія технологічного стрибка, що забезпечує дов­гострокові переваги в конкуренції. Для цієї стратегії харак­терний широкий спектр пошукових НДР. У сфері продукції ведеться пошук нових технічних принципів створення про­дукції для задоволення нових потреб. У сфері технології вишу­куються можливості створення нових технологій на основі но­вих технічних принципів. Нововведення як у сфері продукції, так і в сфері технології мають перетворювальний характер.

Формування системи науково-технічного розвитку підприємства допускає:

· організацію власних підрозділів технічного розвитку (проектно-конструкторські бюро, дослідні й експеримен­тальні виробництва й лабораторії, монтажно-налагод­жувальні служби й т.д.);

· залучення зовнішніх організацій (або їхніх підрозділів), що виконують у взаємодії із внутрішніми підрозділами ті або інші функції розвитку підприємства (у сфері продукції, технологічної системи або технологічних процесів, мон­тажно-будівельних робіт, підготовки кадрів);

· визначення й організацію каналів підвищення науково-технічного рівня виробництва;

· формування в системі управління підприємством цільової (програмно-цільової) підсистеми управління розвитком виробництва та якістю продукції.

Підприємства мають різний набір функцій залежно від життєвого циклу продукції. Найбільш типовий варіант: підприємство ви­конує функції виробництва продукції і її збуту, частково - функцію НДДКР у частині продукту виробництва й дуже об­межено - у частині технологічної системи. Чим вища складність продукції, тим більше функція НДДКР належить зовнішнім організаціям. Таким чином, схема «НДДКР - ви­робництво - маркетинг» реалізується підприємствами не повністю.

При визначенні структури власної системи розвитку пе­ред диверсифікованим підприємством постає питання - що розробляти самим і що впроваджувати за придбаною ліцензією на ви­користання технології. Не виключено, що найближчі цілі можуть бути досягнуті більш ефективно у випадку придбання ліцензій. Але як це позначиться на перспективах подальшого розвитку? Варто зважати на те, що в технологічних системах і продуктах власної розробки легше забезпечити конструктивну й технологічну спад­коємність і тим самим забезпечити ефективність наступних нововведень у діючий виробничий процес. Ліцензійні технології надовго пов'язують підприємство з їхніми розробниками, тому вибір партнера доцільно здійснювати з урахуванням тривалості співробітництва. Можливо, кращі умови для такого співробітництва можуть бути створені взаємним придбан­ням ліцензій, керуючись мотивами кооперації й максимізації загального успіху.

Орієнтація розробника не на конкретний продукт, а на потребу приводить до істотних змін у визначенні цілей бізнесу, тому що сам науково-технічний по­тенціал здатний формувати нові цілі. Продукт у такому випадку перетворюється лише на носія (образ) технології, а його параметри визначаються через приведення технології у відповідність із самою потребою. Якщо розробник перебуває в складі підприємства, його зв'язок зі споживачами здійснюються через підрозділи маркетингу, що полегшує розробнику розуміння мети. У цьому випадку НДДКР і маркетинг є головними джерелами ідей. Коли ж розробник перебуває поза підприємством, він сам повинен зайнятися вивченням потреб і стану ринку. Коло учасників висування ідей звужується.

Однак підрозділи маркетингу прив'язані до існуючих спо­живачів, ринків і продуктів. І орієнтація розробника тільки на їхні вимоги може утруднити здійснення радикальних ново­введень, коли потенціал нової техніки дає можливість створю­вати зовсім нові продукти для нових ринків. У цьому випадку більшу свободу дій мають організації-розробники, що пере­бувають поза підприємством.

При продажі технологій можливі такі стратегії:

1. Стратегія посилення своїх позицій на ринку за рахунок продажу технологій як єдиної можливості досягнення успіху. Ця стратегія застосовується до радикальних нововведень як за оцінкою ліцензіара, так і ліцензіата. У продукції й технології підприємства-ліцензіата здійснюються радикальні перетворення (4-5 категорій). Реалізація такої стратегії потребує ринків нових технологій, високого іміджу ліцензіара, а також визначення доцільного класу ліцензії й умов ліцензування.

2. Стратегія продажу технологій, що не підсилюють конку­рента. Така стратегія може поширюватися на нововведення, що не вносять докорінних змін (за оцінкою ліцензіара це 3-4 категорії змін). Але для підприємства-ліцензіата придбання такої технології може виявитися радикальним як у сфері про­дукції, так і у сфері технології.

Однією з провідних умов створення підприємством влас­них підрозділів технічного розвитку є наявність технічних фахівців високого рівня кваліфікації. Наприклад, як показало вивчення рівня кваліфікації фахівців підприємств легкої про­мисловості, цей рівень різний для фахівців різних професій: кваліфікація конструкторів технологічного устаткування пе­ребуває на середньому рівні галузі або нижче від середнього рівня; конструкторів-модельєрів — на рівні передових підприємств галузі, а в ряді випадків — на рівні передових світових фірм; технологів — на рівні передових підприємств галузі або на середньому рівні галузі; організаторів вироб­ництва — на середньому рівні галузі. Це означає, що на підприємствах легкої промисловості власними силами успішно можуть вирішуватися питання створення нових мо­делей (структур) продукції; досить успішно може здійснюва­тися модернізація технологічних процесів; менш успішно — нововведення у сфері організації виробництва. Найбільші труднощі будуть мати місце в здійсненні модернізації техно­логічного устаткування та впровадженні нового обладнання. Розбалансованість рівня кваліфікації фахівців різних про­фесій знижує сприйнятливість підприємства до нововведень: менш кваліфіковані фахівці менше зацікавлені (або взагалі не зацікавлені) у нововведеннях, ніж більше кваліфіковані, то­му що реалізація нововведень створює складнощі в їхній ро­боті, і вони побоюються, що не зможуть перебороти труднощів.

Недостатній рівень кваліфікації своїх конструкторів тех­нологічного устаткування або їхня відсутність змушує підприємства орієнтуватися на зовнішніх розробників навіть у разі модернізації устаткування.

Використання інноваційного потенціалу зов­нішньої системи технічного розвиткупередбачає ряд моделей поширення технологічних нововведень:

• двоетапна модель — ранні новатори (підприємства, які першими сприймають нововведення) здійснюють ново­введення, орієнтуючись на зовнішні джерела інформації. Інші підприємства (пізні новатори) орієнтуються на ранніх новаторів;

• «інфекційна» модель — нововведення поши­рюється завдяки наявності взаємозв'язків між споживача­ми нововведень. Динаміка сприйняття даного нововве­дення в групі взаємозалежних підприємств (його по­тенційних споживачів) може бути описана S-подібною кривою (крива «дифузії нововведень»). Ця модель є ринковим аналогом відомої вітчизняної моделі поширення передового досвіду;

• модель «провідного користувача» — нововведення пер­шим впроваджує підприємство, здатне повніше, ніж інші, виявити можливості нової техніки, що сприяє прискорен­ню його поширення. У вітчизняній практиці в ролі провідного користувача виступало головне підп­риємство, що було «раннім новатором» і поширювало свій досвід впровадження серед інших підприємств га­лузі.

Таким чином, модифіковані аналоги цих моделей досить широко відомі фахівцям промисловості й можуть бути адапто­вані до ринкових умов.

Розглянуті моделі відображають процес поширення ново­введень від моменту, коли нововведення вже представлене на ринку. При цьому роль споживача в розробці техно­логічного нововведення пасивна й обмежується рамками мар­кетингу фірми-виробника: його думки з'ясовуються при вив­ченні ринкового попиту. Споживач, що не сприйняв напрям, запропонований постачальником, буде виключений із числа можливих клієнтів, тому що він не потрапляє в нішу інтересів підприємства-виробника. Цикл нововведення на підприємстві обмежується в цьому випадку стадіями: одержання інформації про наявність нововведення, аналіз властивостей і відбір за певними критеріями, впровадження нововведення, подаль­ший розвиток усередині підприємства.

Провідними фактора­ми успішного використання зовнішньої системи науково-технічного розвитку є:

· наявність високорозвинутої науково-виробничої бази, здатної створювати перспективні техно­логічні системи і технологічні процеси, інакше кажу­чи — конкурентноздатної галузі, що виробляє нову техніку;

· відсутність монополії підприємства-виробника нової техніки;

· активний вплив підприємства-споживача нової техніки на підприємство-виробника на етапах створення й ос­воєння нововведення;

· активне впровадження підприємством-споживачем нової техніки на ринку нововведень відповідно до виробленої ним стратегії науково-технічного розвитку.

Інноваційними слід вважати підприємства, що в загальному обсязі виробництва (в грошовому виразі) мають понад 70% інноваційної продукції та витрачають на дослідження і розробки понад 50% робочого часу (з урахуванням коефіцієнта зайнятості фахівців підприємства дослідженнями та розробками).

Аналіз тенденцій організаційного розвитку підприємств науково-інноваційної сфери надав можливість виявити дві зустрічні тенденції: дезінтеграційну та інтеграційну. Перша ґрунтується на створенні та розвиткові малих підприємств, які перебувають на різних стадіях інноваційного циклу, друга пов’язана зі створенням таких структур, як бізнес-інкубатори, інноваційні центри, концерни, консорціуми, технопарки, технополіси тощо. Тільки з пропорційним поєднанням цих двох тенденцій можна повною мірою забезпечити ефективність реалізації різних типів інноваційно-інвестиційних рішень. Однак для ефективного функціонування інноваційних структур в Україні необхідно створити дійову законодавчу базу в інноваційній сфері та розвинути фінансово-інвестиційний механізм стимулювання їх розвитку.

Дата добавления: 2015-04-29