Современная концепция качества

Менеджмент качества в рамках управления проектом

Современная концепция качества

Тема 5. Управление качеством проекта

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят.

Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

Каждый продукт (товар, услуга) должен обладать набором потребительских характеристик. Под качеством (quality) понимают такой набор характеристик продукта, который в совокупности определяет способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителей.

Качество не следует путать с сортом (grade). Продукт низкого сорта всегда имеет ограниченное число возможностей, более низкую цену в сравнении с аналогичным продуктом высокого сорта, но всегда удовлетворяет заявленным параметрам и потребностям низкобюджетных покупателей. Продукт же низкого качества не удовлетворяет заявленным характеристикам и представляет проблему.

Наука о качестве зародилась в прошлом столетии. Подходы и процессы достижения качества прошли длительную эволюцию по мере развития в прошлом веке промышленного производства, конкуренции и рынка потребителей. Выделяют 4 эволюционных подхода достижения качества, имеющих различную нацеленность и степень понимания. Но каждый последующий подход включает предыдущий:

• нацеленность на продукт, упор на контроль качества продукта по его параметрам на выходе;

• нацеленность на процесс, упор на обеспечение качества через контроль параметров технологических процессов;

• нацеленность на оптимизацию стоимости качества через структурную организацию систем обеспечения качества, диктуемую конкуренцией;

• нацеленность на управление качеством через прогнозирование, планирование, измерение, стимулирование качества в общей программе повышения эффективности организации.

Основателем науки о качестве считается Эдвард Деминг (Edward Deming, середина XX века). Свои идеи он апробировал в послевоенной Японии. Сформулированные Демингом 14 принципов, определяют составляющие достижения качества и обязательны для понимания:

1. Постоянное стремление к совершенствованию (товаров, услуг) для сохранения конкурентоспособности.

2. Принятие новой философии – ответственность за сохранение своего бизнеса, рабочих мест, а также лидерство, для того, чтобы «изменить мир».

3. Прекращение массовых проверок – качество должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара, а не массовых проверок.

4. Добиваться оптимизации затрат, но не за счет закупок по низкой цене.

5. Непрерывное обучение на рабочих местах – создать такую систему.

6. Непрерывное совершенствование систем производства и оказания услуг, постоянный поиск причин возникновения дефектов.

7. Поощрение лидерства, инициативы, а также эффективное руководство для обеспечения лучшего выполнения работниками своей работы.

8. Устранение атмосферы страха, поскольку страх не способствует мотивации сотрудников в интересах компании.

9. Устранение барьеров между подразделениями.

10. Отказ от лозунгов, призывов, предупреждений, что вызывает противодействие работников. В тоже время необходимо ясное объявление целей.

11. Отказ от управления через установленные квоты, нормы, стандарты. Количественные показатели и цели следует планировать, а не устанавливать как догмы.

12. Гордость за работу и результаты труда работника.

13. Поощрение самообразования и самосовершенствования.

14. Участие каждого работника в преобразованиях.

Как видно, в 14 принципах Деминга особое место занимает слово «совершенствование».

Схожий подход к достижению качества, основанный на совершенствовании, широко распространен в Японии. Называется он кайдзен (kaizen), что в переводе с японского означает непрерывное совершенствование. Кайдзен базируется на 3-х принципах:

• в непрерывном поиске улучшения качества и бережливом производстве задействованы все работники;

• качество улучшается малыми порциями, но на постоянной основе;

• исправно работающие процессы также находятся под пристальным вниманием.

Непрерывные улучшения в любой области, в конечном счете, как улучшают качество, так и преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете, непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения [8]. С методологией постоянных улучшений кайдзен перекликается методология бережливого производства Lean Manufacturing («производство без жирка»). Методология Lean направлена на минимизацию потерь за счет правильной организации рабочего места, материальных и информационных потоков, рационализации производственных линий и управления и пр. Основные идеи Lean заключаются в следующем (подробнее см. www.kioda.ru):

• каждая операция должна добавлять ценность конечному продукту (ценность – есть мера удовлетворения потребителя, удовлетворение запроса потребителя точно в срок, в нужном объеме, по приемлемой цене);

• потери – операции, потребляющие ресурсы, но не добавляющие ценности конечному продукту, должны быть минимизированы.

Потери могут быть следующих видов:

а. перепроизводство (выпуск товаров, не имеющих спроса) и наличие любых запасов, кроме минимально необходимых;

б. наличие незавершенных работ, находящихся без движения и ожидающих следующей производственной стадии;

в. лишние этапы обработки;

г. ненужное перемещение людей, транспортировка грузов и материалов; д. производство дефектов; е. любой ремонт;

ж. недостаточно полное использование интеллекта и талантов людей.

В паре с методологией Lean применяют методологию достижения качества Шесть Сигм (Six Sigma) корпорации Motorola. Шесть сигм – это методика точной настройки процессов, применяемая с целью минимизировать вероятность возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратичное отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Сигма определяет уровень совершенства процессов. 5-ый и 6-ой уровни качества – соответственно не более 230 и 3.4 отклонения (дефекта) на миллион операций.

Большинство компаний действуют на уровне качества 3-4 сигм (соответственно 66800 и 6210.5 дефектов на 1 млн. операций). Это означает, что допускается брак, для устранения которого расходуются время и усилия, появляются недовольные потребители. Такой брак – причина потери 25% общих доходов компании.

Преимущество Шести Сигм проявляется там, где причины дефектов не очевидны и не могут быть выявлены с помощью простых инструментов анализа. Метод основывается нашести базовых принципах:

1. Искренний интерес к клиенту.

2. Управление на основе данных и фактов.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса.

4. Проактивное (упреждающее) управление.

5. Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров).

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

Внедрение методологии Шести Сигм – дорогостоящее мероприятие и выполняется в компаниях в виде отдельного проекта. Но экономическая прибыль от завершенного проекта может покрывать расходы по внедрению и обучению персонала (точка безубыточности) через 3-4 квартала. При реализации таких проектов используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control – выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

1. Определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних).

2. Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение.

3. Анализ и определение коренных причин дефектов.

4. Улучшение процесса, сокращая дефекты.

5. Контроль дальнейшего протекания процесса от «сползания на старые рельсы».

По аналогии с восточными единоборствами в сообществе Six Sigma принято присваивать специалистам «пояса» – черный, зеленый, желтый и т. п. Подробнее см. на сайте российской ассоциации Шесть сигм www.six-sigma.ru

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

· качество — неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

· качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

· ответственность за качество должна быть адресной;

· для реального повышения качества нужны новые технологии;

· повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

· контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

· политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством — всеобщего управления качеством Total Quality Management (TQM).

Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами:

1. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.

2. Основное внимание— клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворен­ности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые цели, как уровень удов­летворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия на себя этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не отменяет необходимости тра­диционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме того, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной под­готовки персонала, причем не только узкопрофессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны сочетать­сяс неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя опреде­ленную организационную культуру.

7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, также продолжительность цикла «разработка внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления являются определение и использование лучшего опыта других компаний. Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирование собственных процессов, изучение лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.

12. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом.

Дата добавления: 2015-04-29