Люди идут за лидером, которым они восхищаются, — за преданным лидером

ЛЮДИ ИДУТ ЗА ЛИДЕРАМИ, К КОТОРЫМ МОЖНО НАЙТИ ПОДХОД, — ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ II ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНЫМ

Однажды лидер из среднего звена, с которым я беседовал, когда работал над этой книгой (назовем его Фред), рассказал, что ему как-то довелось работать на одного босса, который был подвержен резким и совершенно непредсказуемым сменам настроения. Фред никогда не мог предугадать, появится ли сегодня с утра «добрый босс» или «злобный босс». Последовав совету одного коллеги, Фред научился управляться с настроением своего начальника.

Если у Фреда возникала проблема, которая требовала внимания босса, Фред просто добавлял ее к списку текущих дел и брал этот список с собой на еженедельное собрание. На собраниях Фред садился не рядом с боссом, а напротив, таким образом он мог наблюдать за его поведением и реакцией на доклады других сотрудников. После того как босс поговорил с двумя или тремя сотрудниками, Фред мог определить, в каком настроении пребывает начальник в этот день. Если у него было дурное расположение духа, то Фред ничего не говорил про список, оставляя его до лучших времен. Если же начальник пребывал в хорошем настроении, тогда Фред задавал вопросы из списка и получал подробные и внятные ответы на каждый из них. Нередко Фреду приходилось хранить этот список по пять-шесть недель, пока не удавалось поймать начальника в хорошем настроении. Плохо было то, что из-за этого нередко откладывалось решение важных вопросов. Но во всем этом был и положительный момент — босс крайне редко доставал Фреда.

Еврейская пословица гласит: «Если вы ведете себя, как осел, то не обижайтесь, если люди садятся вам на спину». Думаю, это именно то, чем занимался Фред ради того, чтобы уживаться с непоследовательным лидером. Последовательность нелегко дается всем нам. Писатель Олдос Хаксли говорил: «Последовательность противоречит природе, противоречит жизни. Единственные идеально последовательные люди — только мертвые».

Если вы хотите стать лидером, за которым люди охотно следуют, — лидером на 360°, то вам придется приложить максимум усилий, чтобы стать последовательным и чтобы люди не боялись обратиться к вам за помощью или советом. Пусть вы проявляете внимание к сотрудникам, честны с ними и хорошо делаете свое дело, но если вы непоследовательны и непредсказуемы, люди не будут полагаться на вас и не станут вам доверять.

Мне очень нравится история о фермере, которого год за годом преследовали неурожаи. Он отправился повидаться с управляющим банка и с порога заявил ему:

— У меня есть для вас хорошие новости и плохие. Какие предпочитаете услышать в первую очередь?

— Может быть, поделитесь плохими новостями и покончим с этим? — предложил банкир.

— Из-за инфляции, засухи и всего прочего я не смогу выплачивать по закладной в этом году — ни по основной сумме, ни по процентам.

— Да, это действительно плохо, — ответил управляющий.

— Хуже того, я не смогу выплачивать кредит, который взял на покупку машин, ни основную сумму, ни проценты.

— Ничего себе! Это и правда неприятная новость, — покачал головой банкир.

— Хуже того, — продолжал фермер. — Помните, я брал ссуду на покупку семян, удобрения и прочих материалов? Так вот, я не смогу и ее вернуть — ни основную сумму, ни проценты.

— Это просто ужасно. Но хватит о плохом! Какие же хорошие новости вы хотели мне сообщить? — взмолился управляющий.

— А хорошие новости заключаются в том, — заявил фермер с широкой улыбкой, — что я и дальше собираюсь сотрудничать с вами.

Конечно, анекдот с бородой, но люди на самом деле восхищаются теми, кто демонстрирует истинную и страстную преданность. Вспомните хотя бы одного выдающегося лидера, которым вы восхищаетесь. Когда я, например, думаю об Уинстоне Черчилле, Мартине Лютере Кинге-младшем или Джоне Уэсли, то первым делом на ум приходит одно объединяющее их качество — преданность. Они отдали все, что имели, чтобы согласно своим принципам вести за собой других.

Несколько лет назад мы с Джимом Джорданом написали в соавторстве книгу «Как стать влиятельной личностью» («Becoming a Person of Influence»). Многие люди признаются мне, что из всех моих книг эта — их самая любимая. Почему? Думаю, потому, что эта книга о лидерстве, предназначенная для людей, которые не находятся на лидерских должностях. Особенно популярна книга среди людей, занимающихся сетевым маркетингом, ведь их бизнес целиком зависит от влияния. В основе книги лежит акростих. Он описывает качества человека, который оказывает влияние на других. Этот акростих легко запоминается. Предлагаю его вам.

INTEGRITY (честный) — строит отношения на доверии

NURTURING (уважительный) — ценит каждого человека как личность

FAITH (верящий) — верит в людей

LISTENING (внимательный) — ценит то, что говорят другие люди

UNDERSTANDING (понимающий) — умеет смотреть с точки зрения других людей

ENLARGING (совершенствующий) — помогает другим стать лучше

NAVIGATING (направляющий) — помогает другим преодолеть трудности

CONNECTING (объединяющий) — формирует позитивные отношения

EMPOWERING (наделяющий властью) — дает другим возможность вести за собой (INFLUENCE — в переводе с английского означает «влияние»)

Если вы будете стараться внедрять все это в своей организации и точно так же вести себя по отношению к другим людям, то сможете преодолеть трудность влияния. Весь секрет заключается в том, что надо думать о влиянии, а не о должности. В этом и состоит суть лидерства. Если вы начнете формировать в своем характере качества, связанные с влиянием, то сможете взять на себя одну из самых сложных задач лидера на 360° — вести за собой других по корпоративной лестнице. Это и послужит темой следующей главы.

Повторение раздела II

Трудности, с которыми сталкивается лидер на 360е

Предлагаю кратко повторить трудности, с которыми сталкивается каждый лидер в среднем звене организации.

1. Трудность напряжения: Давление от того, что вы застряли посередине.

2. Трудность раздражения: Следовать за плохим лидером.

3. Трудность множества шляп: Одна голова... Много шляп.

4. Трудность эго: Вас часто не замечают, когда вы находитесь в среднем звене организации.

5. Трудность реализованности. Лидеры предпочитают находиться в авангарде организации, а не в ее среднем звене.

6. Трудность планирования: Гораздо труднее поддерживать планирование, если не вы над ним работали.

7. Трудность влияния: Управлять теми, кто находится за рамками вашей должности, непростая задача.

Если эти трудности доставляют вам неудобство, значит, вам нужно повысить качество лидерства в среднем звене организации, чтобы эффективнее с ними справляться. Насколько хорошо вы с этим справляетесь? Один из способов проверить свое мастерство — выполнить тест лидерства на 360°, который бесплатно предлагается всем, кто решил купить эту книгу. Более подробную информацию вы найдете на сайте www.360DegreeLeader.com.

РАЗДЕЛ III

ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВВЕРХ

«Следуйте за мной, я рядом с вами»

Если вы пытаетесь оказать влияние из среднего звена организации, то думаю, вы тщательно озна-' комились с мифами и трудностями, описанными в предыдущих двух разделах. Скорее всего, многим из вас приходится иметь с ними дело каждый день. Так каким же образом извлечь из своей ситуации максимум пользы, преодолевая при этом трудности и остерегаясь влияния мифов? Стать лидером на 360°, овладев искусством вести по корпоративной лестнице вверх (своих лидеров), вести вдоль (своих коллег) и вести вниз (своих подчиненных). Каждое такое искусство имеет свои уникальные принципы и требует специфических умений.

Вести за собой лидеров вверх — самая сложная задача лидера на 360°. Большинство лидеров хотят вести, но не быть ведомыми. Но при этом большинство из них также хотят, чтобы другие были полезны. Если вы возьмете себе за правило приносить пользу тем, кто стоит выше вас, у вас появится прекрасный шанс оказывать на них влияние. Когда мы обсуждали идеи для этой книги, Дэн Рай-ланд сказал: «Если вы хотите добиться успеха, то гораздо лучше вести за собой других вверх по корпоративной лестнице, чем подхалимничать».

Осенью 2004 года я познакомился с совершенно новым и незнакомым мне миром. Каждый год я организую мероприятие для руководителей под названием «Обмен». В тот раз я пригласил на мероприятие известного дирижера Бостонской филармонии Бенджамина Зандера вместе с симфоническим оркестром Атланты. Сидя среди музыкантов, которые готовились к выступлению, мы одновременно обменивались лидерским опытом. Дирижер посвящал нас в тайны общения, лидерства и сотоварищества на примере команды музыкантов мирового уровня. Незабываемые впечатления.

Наше знакомство и побудило меня прочитать книгу Зандера «Искусство возможностей» («The Art of Possibility»), которую он написал вместе с женой Розамунд Стоун Зандер. В своей книге они рассказали историю, прекрасно иллюстрирующую ценность лидерства вверх и то, каким образом это может принести пользу лидеру и организации в целом. Бенджамин Зандер писал:

«Один из самых одаренных и талантливых музыкантов, которых я когда-либо встречал, несколько десятков лет подряд занимал скромное место участника секции струнных инструментов в одном из ведущих оркестров Америки. Юджин Лерер был скрипачом в замечательном квартете Колиша, репетировал с прославленным струнным квартетом Джуллиарда и многими другими ансамблями... Я часто консультировался у него по поводу сложных моментов интерпретации — и не переставал удивляться его глубокому и страстному проникновению в музыку!»

Далее Зандер описывает, как он поинтересовался у Лерера, консультировались ли у него другие режиссеры, известные своей эгоистичностью, и пользовались ли они его богатейшими знаниями и опытом лидера и музыканта. Привожу ответ Лерера:

«Помню, как однажды во время моего первого года работы в оркестре Кусевицкий репетировал произведение Баха. Создавалось такое впечатление, что у него были определенные трудности с получением желаемых результатов, проще говоря, все шло совсем не так, как надо. К счастью, его друг, великий французский педагог и дирижер Надя Буланже, находилась в городе и присутствовала на репетиции. Кусевицкий не замедлил воспользоваться возможностью избежать неловкой ситуации и обратился к Наде: „Надя, ты не можешь подойти и заменить меня? Я хочу отойти подальше и послушать звучание". Мадемуазель Буланже вышла вперед, сделала пару замечаний музыкантам и безупречно провела репетицию. С тех пор на каждой репетиции я жду, когда дирижер скажет мне: „Лерер, подойди и замени меня, я хочу отойти в конец зала и послушать звучание". С этого момента прошло сорок три года, и шансы на то, что это произойдет, тают с каждым днем».

Уверен, вы не хотите ждать сорок три года, чтобы получить возможность вести за собой других вверх по иерархической лестнице.

Вряд ли вы сможете добиться влияния на своего лидера за один день. По сути, поскольку вы не можете контролировать тех, кто стоит выше вас на корпоративной лестнице, они могут не принять ваше влияние. Поэтому существует вероятность, что вы никогда не сможете вести за собой кого-то вверх. Но у вас есть возможность значительно повысить свои шансы на успех, если будете практиковать принципы, изложенные в данном разделе книги. Вашей главной стратегией должна стать поддержка лидера, забота о том, чтобы приносить пользу своей организации и вьщеляться из толпы благодаря качественному выполнению своей работы. Если вы будете неукоснительно следовать этим принципам, тогда ваш лидер со временем научится доверять вам, будет полагаться на вас и обращаться к вам за советом. С каждым шагом ваше влияние будет расти, а у вас появится все больше и больше возможностей того, чтобы управлять теми, кого вам предстоит вести за собой по корпоративной лестнице вверх.

Дата добавления: 2015-04-29