Формы официальных отношений в управлении персоналом

Основной формой официальных отношений между руково­дителем и подчиненными является отдача распоряжений.

Под распоряжением понимается задание, передаваемое ру­ководителем подчиненному относительно содержания и резуль­татов его деятельности. Оно представляет собой организацион­но-правовую форму управленческого решения и содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание) или запрещение чего-либо; перечень ограничений (определяют рам­ки действий и ответственности); иногда ориентиры и инструк­ции о порядке работы.

Доведение заданий до исполнителей предполагает: провер­ку реальной возможности их выполнить, проверку обеспеченно­сти ресурсами и условиями, установление четких, не допускаю­щих двойного толкования, требований.

Распоряжения должны соответствовать стратегии организации, компетен­ции и возможностям исполнителя; быть обоснованными и четко сформулиро­ванными, обеспеченными необходимыми материальными и информационны­ми ресурсами; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и пр.) результаты предписанных действий.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, пись­менными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Оно может содержаться в приказе, резолюции, письме, уст­ном высказывании.

Если распоряжение длинное - его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает большой объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных коллективах.

Устные не документируемые распоряжения отдаются при решении сроч­ных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Их недостатками являются: возможность неоднозначного толко­вания смысла как отдающим, так и получающим (на основе этого может воз­никнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению).

Поэтому сначала для оперативности можно отдать устное распоряжение (в том числе и по телефону), а затем сделается письменное подтверждение.

В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников распоряжения по форме могут быть директивными (приказ, указание, поручение и пр.) и демократи­ческим (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

От того, как отдаются распоряжения, во многом зависит ка­чество исполнения, поэтому они могут усиливаться рядом допол­нительных мер воздействия на исполнителя, например убежде­нием, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руково­дителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание и по содер­жанию бывает предписывающим, запрещающим или инструкти­рующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иног­да приказы в качестве дополнительной информации могут содер­жать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

Поручение регламентируют только содержание задания, ос­тавляя подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения.

Смысл поручения - информация о конкретных целях и задачах, на осно­вании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сра­зу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные - распоряжение луч­ше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать - задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Просьба начальника не является приказом. Обычно просят, если не хотят связывать сроками и категоричностью. Если об­стоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненно­му нужно объяснить, но и попросить у него помощи.

Совет также не является приказом, но руководитель наде­ется, что он будет учтен. Он оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задачи, содержащиеся в распоряжении, должны отвечать следующим требованиям.

1) Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).

Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудов­летворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

2) Быть понятно изложенными. Исполнителю нужно объяс­нить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения ра­боты.

Следует иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимает отда¹ ленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэто­му задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. В то же время, не стоит без необходимости представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективнос­ти, а также не создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действо­вать в естественном ритме.

3) Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы ис­полнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важ­ность и обоснованность.

Это обеспечивается всесторонним информированием о ситуации в боль­шем объеме, чем это минимально необходимо, дающим исполнителю дополни­тельную возможность ориентации, улучшающим мотивацию, а поэтому облег­чающим выполнение задания. В результате, если даже при формулировке зада­чи возникнут проблемы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

4) Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку.

Организация деятельности по выполнению задания должна предполагать:

Во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечива­ющую исполнительскую дисциплину.

В то же время есть предел числа норм и предписаний, кото­рые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начина­ют игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки, и как следствие - появление новых инструкций, еще более де­зорганизующих работу.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным зат­ратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возло­жить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс затруднен. Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не противоречащих друг другу.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициа­тивы исполнителей на основе положительного отношения к за­данию. Это достигается:

- соответствием возможностям работников, их культуре, уровню образо­вания, психологическим особенностям;

- возможностью проявления личных способностей, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;

- пониманием важности, ответственности, полезности задания;

- наличием сроков и формы отчетности;

- формированием у исполнителей определенного психологического на­строя на необходимые действия путем предварительной договоренности, об­личения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отно­шений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен не только убе­диться в хорошем понимании подчиненным его смысла, но и ис­ключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, осуществлять контроль за его деятельностью и ре­зультатами.

Нужно иметь в виду, что своевременность выполнения зада­ния могут нарушить многие факторы. В их числе: успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени; на­дежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя от­ветственности; непонимание; незнание деталей; появление новых обстоятельств и пр.

Поэтому руководитель должен проследить, чтобы исполни­тель приступил к работе, не откладывая, придерживаться наме­ченных сроков, не перекладывал работу на других, не торопить­ся с выводами, при необходимости проконсультировался.

Дата добавления: 2015-04-29