Предпосылки коллективного управления

Советы подчиненным, как общаться с трудным руководителем

Менеджеру на заметку

По мнению Дж.М. Блейка, руководитель должен:

1. Проявлять интерес к любой инициативе, направлять ее на улучшение дела.

2. Благожелательно принимать инициативу, которая направлена на реше­ние даже мелких вопросов. Пренебрежение гасит инициативу подчиненных, охлаждает интерес к работе.

3. Если предложение подчиненного слабо разработано и не доведено до практического воплощения, помочь с доработкой.

4. Если замысел подчиненного в целом непригоден, руководитель должен обстоятельно и добросовестно объяснить это.

5. Если неудачная идея подчиненного наталкивает на другую удачную идею, руководитель должен упомянуть о первоисточнике.

6. Предложение по усовершенствованию работы нельзя рассматривать как нечто само собой разумеющееся. Каждое такое предложение следует поощрять.

- продолжать прежнюю работу; не подливать масла в огонь;

- постараться понять руководителя, его цели и ценности, возможно, проблемы в его окружении;

- пересмотреть собственное поведение;

- попробовать переговорить с ним наедине или обратиться анонимно;

- узнать, не нуждается ли руководитель в поддержке;

- понять потребности руководителя и постараться сделать то, что он хочет.

Коллективное управление (принятия решений) происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов - про­изводственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламен­тации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего вре­мени, отпусков, научно-техническим проблемам.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено:

- наличием у группы большей информации;

- значительным творческим потенциалом;

- разумным риском;

- применением более эффективной тактики выдвижения идей;

- активизацией каждого в рамках дискуссии;

- возможностью быстрого корректирования ошибок;

- социальной поддержкой, облегчающей мышление;

- духом соревнования.

В то же время при творческих задачах, требующих нестан­дартного подхода, строгой логичности мышления, групповое ре­шение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи. Поэтому на прак­тике нужно разумно сочетать ту и другую формы.

Коллективное управление наиболее эффективно в том слу­чае, когда:

1) Необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на осно­ве совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

2) Требуется привлечь к участию в решении проблем, особенно спорных, всех заинтересованных лиц, прежде всего будущих исполнителей, в том числе рядовых, что помогает им расширять свои знания и повышать квалификацию.

3) Нужно объединить усилия тех работников, для кого проблемы не яв­ляется «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

4) Стоит задача укреплять взаимопонимание в организации, улучшить обмен информацией за счет привлечения работников разных ее подразделений.

При коллективном управлении быстрее и квалифицирован­нее решаются сложные и противоречивые проблемы, снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется мораль­ный дух работников и их преданность организации.

В то же время, коллективное управление себя не оправдыва­ет в следующих случаях:

1) Проблема является частью должностных обязанностей руководителя или специально предназначенных для этого работников, и они должны рабо­тать над ней самостоятельно.

2) Решение уже принято руководителем, и он считает это решение един­ственно верным.

3) Имеется самоочевидное решение, и выносить его на общее обсуждение было бы пустой тратой времени.

4) Способности членов группы существенно различаются, или они не до­статочно хорошо понимают свои задачи, а потому не в состоянии наладить эф­фективное сотрудничество.

5) Недопустимо совместное обсуждение проблемы, из-за опасности утеч­ки коммерческой информации, необходимости принимать решения, касающие­ся персонального положения кого-то из членов коллектива, отсутствия времени.

Коллективное управление - процесс сложный и неоднознач­ный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей, которые на прак­тике необходимо учитывать. К ним относятся:

1. Повышенная рискованность решений, обусловленная раз­делением ответственности между его авторами и желанием каж­дого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

2. Игнорирование или сокрытия информации, не совпадаю­щей, а тем более противоречащей общим установкам, боязнь от­клоняться от стандартов, что в значительной мере затрудняет поиск новых вариантов.

3. Консерватизм, использование традиционных методов ра­боты, нежелание лишний раз утруждать себя поиском оптималь­ных решений.

4. Ограничение числа обсуждаемых альтернатив.

5. Отказ от повторного обсуждения проблемы даже после появления новых обстоятельств.

6. Нежелание учитывать трудности реализации выбранного варианта.

7. Существование ряда проблем, которые не решаются груп­пой, и индивидуальная работа с последующим комбинировани­ем результатов оказывается более эффективной.

8. Опасность возникновения конфликтов и недовольства одних другими.

Эти сложности можно в значительной мере преодолеть за счет правильного подбора членов группы с точки зрения их со­циального статуса, профессионального и образовательного уровня, взаимопонимания, психологической совместимости. В резуль­тате повышается сплоченность и улучшается морально-психоло­гический климат в коллективе, взаимная поддержка и ответствен­ность (правда, как показывает опыт, высокостатусные и сплочен­ные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении раз­личного рода неудач).

Успех совместной работы определяется:

- хорошим пониманием стоящих задач;

- готовностью отказаться от своего решения в пользу луч­шего чужого;

- активным обменом информацией;

- ответственностью каждого за свой участок работы;

- своевременным поощрением.

Принято считать, что наиболее эффективен в деле выработки решений коллектив, состоящий из пяти человек, поскольку ему присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность, хотя его творческий потенци­ал ограничен. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнооб­разные проблемы, ибо его участники обладают существенно большим совокуп­ным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно коор­динировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа членов группы вклад каждого в ре­зультаты ее деятельности сокращается, а ее общая эффективность падает. Про­исходит это потому, что возникают «социальное безделье», «диффузия ответ­ственности», попытки переложить свои обязанности на других, появляются про­тиворечащие друг другу неформальные группировки.

- эффективным руководством со стороны лица, которому группа в наибольшей степени доверяет (руководитель должен со­здать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и пол­ностью «погрузиться» в работу, стимулировать творчество.

Психологи выделяют следующие типы таких руководителей:

- демократа, заботящегося в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях и не придающего значения уровню ин­теллектуальности членов группы; считается, что принимаемые под его нача­лом решения не будут оптимальными;

- диктатора, ставящего на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего окончательные решения оказываются хотя и пра­вильными, но «без полета»;

- пессимиста, считающего, что работа в одиночку более эффективна, а поэтому применяющего метод формально;

- организатора, дающего возможность проявить каждому свои индиви­дуальные способности даже в ущерб другим, что также приводит к неоптималь­ности решений;

- манипулятора, примиряющего позиции и гасящего конфликты, кото­рый сочетает в себе черты предыдущих типов, что помогает ему наиболее ус­пешно справляться с руководством процесса «мозговой атаки».

Дата добавления: 2015-04-29