Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это пла­ны, направления действий, последовательность при­нимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатыва­ется с учетом как интересов руководства организа­ции, так и интересов ее персонала. Стратегия уп­равления персоналом предполагает:

1) определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персо­налом должны быть учтены как экономические ас­пекты (принятая стратегия управления персона­лом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные ус­ловия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

2) формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежа­щих нарушению норм в работе с кадрами органи­зации. По мере развития организации и измене­ния внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

3) определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью ис­пользования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективно­сти в области управления персоналом означает оп­тимальное использование персонала для достиже­ния целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управле­ния персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является цент­ральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рас­сматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и спо­собностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имею­щихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух пре­дыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресур­сами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия дея­тельности всей организации и ее кадровой политики.

В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации ста­ли использовать технологии управления компетен­циями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответст­вие с требованиями производства.

Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокуп­ность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Стратегическое управление можно рассматри­вать как динамическую совокупность пяти взаимо­связанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью систе­мы стратегического управления.

Первый этап. Анализ среды — исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, поз­воляющих фирме выполнить миссию и достичь сво­их целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.

1. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: со­стояние экономики; правовое регулирование и управ­ление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

2. Непосредственное окружение анализиру­ется по следующим основным компонентам: поку­патели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

3. Анализ внутренней среды вскрывает те внут­ренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позво­ляет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда ана­лизируется по следующим направлениям:

1) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, инте­ресы и т.п.;

2) организация управления;

3) производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические харак­теристики, научные исследования и разработки;

4) финансы фирмы;

5) маркетинг;

6) организационная культура.

Второй этап. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратеги­ческого управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

1. Первый подпроцесс состоит в определении мис­сии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предна­значение.

2. Далее идет подпроцесс определения долго­срочных целей.

3. Завершается эта часть стратегического управ­ления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приво­дит к тому, что становится ясным, зачем функциони­рует фирма и к чему она стремится.

Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С по­мощью специальных приемов организация опреде­ляет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Четвертый этап. Выполнение стратегии яв­ляется критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к дости­жению поставленных целей. Очень часто наблюда­ются случаи, когда фирмы оказываются не в состоя­нии осуществить выбранную стратегию.

Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения це­лей, и целями организации. Основные задачи конт­роля:

1) определение того, что и по каким показателям про­верять;

2) осуществление оценки состояния контролируемо­го объекта в соответствии с принятыми стандар­тами, нормативами или другими эталонными по­казателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необхо­дима и возможна.

14. Методика планировании потребности в кадрах.

Содержание планирования персонала в организа­ции выражается в планировании потребностей в персонале, привлечения персонала, планировании высвобождения или сокращения персонала, мотива­ции и стимулировании. Большое внимание должно уделяться также планированию адаптации, обучения, карьерного развития, расходов на персонал.

Планирование персонала служит, во-первых, пла­нированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые долж­ны проводиться для создания, развития, сохранения, наиболее эффективного использования персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Целью планирования персонала выступает опре­деление потребностей в персонале. Кадровое пла­нирование можно поделить на следующие его виды:

1) планирование потребности в персонале;

2) планирование привлечения (набора) персонала;

3) планирование использования и сокращения пер­сонала;

4) планирование обучения персонала;

5) планирование сохранения кадрового состава;

6) планирование расходов на содержание персонала;

7) планирование производительности. Планирование потребности в персонале

включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ развития персонала.

Планирование использования кадров осуществ­ляется посредством разработки плана замещения штатных должностей, целью которого является це­лесообразное распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресур­сы работающих без поиска новых высококвалифициро­ванных кадров на внешнем рынке труда. Такое плани­рование создает условия для мобильности работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся услови­ям производства. Планирование сокращения или вы­свобождения персонала может быть вызвано причинами трансформации экономического, организационно­го или технологического плана. Штаты могут сокра­щаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников за­нимаемым должностям, технический прогресс, умень­шающий затраты труда. При планировании персонала используют следующие методы:

1) метод экстраполяции;

2) метод экспертных оценок;

3) метод сбора экономических оценок;

4) метод математических моделей.

Планирование персонала состоит из нескольких стадий:

1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление факти­ческого наличия кадров с учетом их качественных, ко­личественных характеристик и временного аспекта;

3) планирование несоответствия фактических и пла­новых показателей наличия кадров: выяснение не­достатка или избытка кадров во времени и в соот­ветствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров. Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах. Существуют следую­щие временные интервалы планирования:

1) краткосрочное планирование персонала. Оно рас­пространяется на период не более одного года;

2) среднесрочное планирование персонала. Пред­ставляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет;

3) долгосрочное планирование персонала. Включа­ет планы, которые находятся во временном про­межутке более пяти лет.

Краткосрочное планирование персонала занима­ется преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное плани­рование в большей степени предполагают опреде­ление потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персона­ла, его развитии и высвобождении.

Дата добавления: 2015-04-29