Кадры управления

Согласно установившейся классификации, кадры управления делятся на три основные группы: руководители, специалисты и вспо­могательный персонал. Руководители отбираются главным образом из числа специалистов. Существует также система повышения ква­лификации, подготовки и переподготовки специалистов и руково­дителей. Такая система помогает повышать степень подготовленно­сти специалистов для руководящей работы. Однако считается, что научить человека искусству руководства — лишь одна сторона воп­роса-подготовки управленческих кадров. Другая сторона — отбор пригодных для управленческой работы лиц из числа претендентов с учетом их способности объективно оценивать явления, события и новые идеи, предвидеть ход событий, умения общаться с людьми и др. «Хороших управленцев меньше, чем хороших артистов», — убеждены специалисты, занятые подготовкой и подбором руководя­щего персонала. Потенциальный руководитель должен обладать при­рожденными способностями управлять людьми. Поэтому при выборе руководителей используется специальный набор тестов, определяю­щий их профессиональную пригодность. По данным российских и зарубежных фирм, специализирующихся на подборе и подготовке руководителей, для оценки характеристик кандидатов на руководя­щие должности следует учитывать их личные качества (табл. 6.3).

Таблица 6.3

№ п/п	В российской практике	За рубежом
Метод 1	Метод 2
	Личные достижения	Лидерство	Предприимчивость
	Личные связи	Эффективность руководства	Компетентность
	Лояльность	Видение перспективы	Лидерство
	Предприимчивость	Достижение согласия	Эффективность руководства
	Лидерство	Предприимчивость	Приспособляемость
	Аналитичность	Гибкость в смене ролей	Аналитичность
	Способность решения проблем	Восприимчивость	Восприимчивость
	Компетентность	Гибкий стиль	Эффективность руководства
	Видение перспективы	Аналитичность	Решение проблем
	Восприимчивость	Решение проблем	Социальная коммуникабельность

Ранжирование указанных в табл. 6.3 характеристик может ме­няться в зависимости от объекта управления, должности, реальной ситуации на объекте, для которого отбирается кандидатура руко­водителя. Однако во всех случаях руководитель обязан обладать спо­собностью не вступать в мелкие ненужные конфликты и погашать конфликты среди подчиненного ему персонала. Хороший руково­дитель — человек инициативный, энергичный, прогрессивный и физически выносливый. Словом — личность. Ему необходимо обла­дать достаточно высоким уровнем квалификации в сфере его не­посредственной деятельности. Он должен находить и выделять ос­новные задачи и приоритеты управляемого объекта уметь конкре­тизировать свои замыслы, аргументированно их обосновывать и отстаивать. Наряду с этим утверждение, что «менеджмент — это всего лишь искусство, а не наука», — ошибочно. Талант должен быть подкреплен знаниями. Менеджмент — это профессия, в кото­рой заняты люди различной квалификации и неодинаковых даро­ваний. Но все они нуждаются в профессиональных знаниях. Талант­ливая личность лишь более эффективно их использует в управле­нии, чем обыкновенные люди.

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего зве­на, среднего звена и низшего звена. На фирме сферы производства руководители высшего звена — директор и его заместители, руко­водители среднего звена — начальники цехов и отделов, руководи­тели низшего звена — мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональный руководитель». К линейному со­ставу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров; к функциональному составу — начальников функцио­нальных отделов: инженерных, экономических, юридических, ла­бораторий и бюро.

Специалисты — это экономисты, инженеры, юристы, програм­мисты, которые в соответствии с их профессией и накопленным опытом подразделяются на главных (наиболее квалифицированных), старших и просто специалистов. Их задача — сбор и анализ инфор­мации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы фирмы, проектов и распоряжений руководите­лей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т. д. В час­тности, экономист предприятия, имеющий высокую квалифика­цию (прежде всего руководители экономических подразделений фир­мы), обязан на основе подготавливаемой им документации обеспе­чивать синхронность производственного процесса, рост объема выпуска продукции, непрерывность и безубыточность производ­ства на всех его стадиях. Он должен уметь подготавливать админис­тративно-хозяйственные и плановые решения по текущей деятель­ности и стратегии развития фирмы, находить рациональные пути и средства интенсификации производства и повышения его эконо­мической эффективности за счет рационализации управления, вне­дрения новой техники и технологии.

Менее квалифицированные специалисты, как правило, заня­ты решением отдельных узкоспециализированных вопросов эко­номики и управления предприятием. Специалисты узкого про­филя концентрируют внимание на отдельных конкретных вопро­сах деятельности предприятия. Их работа в отдельных случаях мало, чем отличается от обязанностей вспомогательного технического персонала, категории вспомогательных работников относятся секретари, делопроизводители, операторы машиносчетных опе­раций, счетоводы, учетчики, чертежники, экспедиторы. Эти ра­ботники отвечают за своевременную техническую обработку ин­формации — ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т. д.

Конкретный состав кадров управления того или иного органа определяет его штатное расписание, т. е. перечень должностей, утвержденных в установленном порядке и соответствующих структу­ре данного органа.

Руководители предприятий (фирм) и специалисты должны ов­ладевать навыками работы в условиях рынка. Без такого рода зна­ний и опыта крайне трудно налаживать экономические связи, ко­торые строятся по правилам рынка. На российских предприятиях в 1991—2000 гг. в разной степени потребовалось провести реоргани­зацию управления, изменить критерии оценки деятельности пер­сонала, провести обучение специалистов. В новых условиях хозяй­ствования от руководителей на предприятиях потребовались боль­шая инициатива и самостоятельность в работе, ориентация на доход, а не на выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Руководители предприятия (фирмы) в рыночных условиях долж­ны способствовать повышению гибкости внутренних подразделе­ний (цехов, филиалов, отделов) и контролировать их способность адаптации к изменениям конъюнктуры рынка. Для этого периоди­чески проводятся контрольные обследования работы отдельных це­хов, участков и других подразделений фирмы или предприятия в целом с точки зрения соответствия требованиям рынка и перспек­тивным задачам фирмы. На основе обследований составляется план административных и организационно-экономических мер перестрой­ки работы объекта с целью устранения обнаруженных недостатков. Организуется поэтапная реализация этого плана. Соответственно определяются:

― соответствие стиля и методов управления объектом задачам его деятельности;

― наличие проектов и планов развития и совершенствования работы объекта;

― принимаемые меры и степень обеспечения конкурентоспо­собности продукции;

― уровень технологии;

― прогрессивность методов организации производства и труда;

― уровень квалификации персонала, включая информацион­ную и техническую вооруженность управленческого и инженер­ного труда.

Реальная потребность предприятий (фирм) в развитии собствен­ного производства и коммерческих отношений с партнерами застав­ляет персонал вести поиск приемлемых вариантов экономических связей, усваивать правила рынка. Важное значение имеет разработка и реализация проектов социально-экономических, технических и организационных мер, обеспечивающих стабильное положение пред­приятия в постоянно меняющихся условиях рынка. За разработку проектов отвечают руководители коммерческих и технологических отделов.

Изменения конъюнктуры рынка требуют от руководителей пе­рестройки стратегии и внутренней идеологии организации пред­приятия. Отсутствие надежного государственного «буфера» между предприятиями и внешней средой ставит задачу создания на пред­приятиях адекватной структуры, способной удовлетворять запросы времени. Стиль управления и образ мышления руководителей пред­приятия должны не замыкаться на решении внутренних проблем (кадровых, финансовых и т. д.), а придавать большее значение про­блемам рынка и запросам обновляющейся внешней среды. Важное значение имеет правильное и четкое распределение функций струк­турных подразделений и персонала предприятия, в том числе:

- по подготовке документов (положений и инструкций) по раз­граничению и определению функций (задач, прав, обязанностей и ответственности) структурных подразделений;

- по распределению и контролю обязанностей, круга деятельно­сти, задач, прав, ответственности за качество работ и своевре­менность выполнения обязанностей работников;

- по разработке и совершенствованию системы принудительных и поощрительных стимулов к труду для персонала предприятия.

Руководители предприятия должны систематически контроли­ровать:

- степень информированности персонала о его прямых обя­занностях, текущих и перспективных задачах;

- наличие необходимых технических средств, нормативных документов, методик, инструкций, информации для оператив­ной работы персонала;

- степень освоения персоналом рабочих документов;

- возможность персонала оперативно получать необходимую в работе информацию;

- быстроту обработки информации;

- наличие штатных и внешних консультантов по управлению и другим сферам деятельности предприятия.

Развитие и широкомасштабное применение информационных технологий в управлении предприятием предъявляют возрастаю­щие требования к персоналу, значительно повышают роль чело­веческого фактора при решении основных коммерческих и техно­логических задач предприятия. «Люди — не винтики», — отмечает Билл Гейтс — владелец всемирно известной фирмы «Майкро­софт».

Краткие выводы:

1. Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия. К администрации относят директора предприятия, его заместителей и помощников, начальников цехов, отделов и руководителей других подразделений, а также специалистов, которые подготавливают для руководителей необходимую информацию и документы.

2. Управление можно представить как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и контроль их исполнения.

3. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

4. Существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

5. Средства производства (машины, оборудование, здания, сооружения, материалы, инструменты) и люди, приводящие их в действие, — это интеллектуальный и материально-производственный потенциал предприятия и страны в целом. Установленные производственные отношения на предприятии определяют роль и место каждого работника в процессе производства и распределения дохода.

Контрольные вопросы:

1. Дайте характеристику каждому принципу управления.

2. В чем отличие линейной и линейно-штабной форм управления?

3. В чем заключается функциональная форма управления?

4. Дайте характеристику матричной формы управления.

5. Как происходит анализ и принятие решения в условиях риска?

6. Как происходит анализ и принятие решения в условиях определенности?

7. Какие функции органов управления вы знаете? дайте характеристику.

8. Как осуществляется управление цехом?

9. Как осуществляется управление объединением?

10. Какими качествами должны обладать руководители?

11. Дайте общую характеристику специалистам.

Дата добавления: 2015-03-29