Стоимость найма

Цели и задачи аудита найма.

Аудит развития персонала.

Аудит оценивает возможности использования человеческого по​тенциала с позиции стратегического плана организации по трем аспектам:

• общие условия развития персонала, т.е. проводится анализ стра​тегии и менеджерских мощностей предприятия;

• качество средств и методов стратегического управления пер​соналом, т.е. анализируется доступная информация, позволя​ющая составить представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогно​зах изменений во внешней среде.

• оценка возможных рисков.

Цель — экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Найм — это капиталовложение, связанное как "с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необ​ходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качествен​ный, количественный, временной аспекты);

• целей организации;

• знания ситуации на внешнем рынке труда;

• действующих норм трудового законодательства;

• мобильности работников;

• демографической ситуации.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произ​ведена по следующим показателям:

• время существования вакансии;

• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

• отношение количества получивших приглашение к количе​ству принятых на работу;

• отношение числа принятых к числу оставшихся на работе че​рез количество удовлетворяющих руководство из общего чис​ла принятых на работу;

• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

• число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

• отношение общих расходов на заработную плату вновь при​нятых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор)/ Ч,

где: Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те​чение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истече​нии одного года;

Ч— общее число показателей, учитываемых при расчете.

В процессе набора персонала участвуют работники самого пред​приятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Сово​купные затраты на найм персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

1)Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

А)операционные затраты

Речь идет о зарплате:

• руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудни​ков их секретариатов, принимающих участие в подготовке ре​шений по набору, переговорах, профессиональных испытани​ях и т.д.;

• будущих коллег кандидатов;

• других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кан​дидатом).

б) зарплата службы управления персоналом:

• специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и пси​хотехники и т.д.;

• административные службы: менеджеры, служащие;

• медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, ра​ботники социальной службы;

• специалисты отдела труда и заработной платы;

• эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления ка​рьерой.

в) расходы других функциональных служб:

• оперативный учет (бюджет);

• бухгалтерия (оплата счетов);

• организационные услуги планового отдела (обоснование чис​ленности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

• служба информационного обеспечения (подготовка и обра​ботка документов, в т.ч. бюджета набора).

2) Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по кото​рым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявле​ния, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20 % его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала — от 12 до 20 % этой же зарплаты. Когда для набора спе​циалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тари​фы агентств значительно повышаются.

3) Затраты, связанные с расходами на функционирование адми​нистративных служб по набору: медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амор​тизация.

Затраты на адаптацию

Затраты на набор персонала составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Ау​диторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организа​ции и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

• информационную фазу;

• фазу обучения профессии;

• фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фаза начинается с момента поступления в ор​ганизацию и соответствует периоду, который новый работник по​святил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В те​чение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый ра​ботник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза — фаза «личного вклада». Новый работник приобрета​ет достаточный опыт для критического подхода к своей работе и на​чинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправ​ления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организа​ционную и информационную среду для выполнения его собствен​ных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог зна​ния, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:

• оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

• описание главных фаз адаптации;

• оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправ​лять, и т.д.

Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотноше​нием:

За= Стоимость адаптации/Стоимость набора

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на по​гашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на рота​цию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Соци​альный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.

Дата добавления: 2015-04-24