Этот этап работы, по сути, прямо связан с оценкой эффективности и всех рисков от принимаемых решений. В ходе

Использование совокупности критериев и построенной на их базе соответствующей системы показателей позволяет уменьшить вероятность ошибок, снижать затраты, а также лучше видеть все последствия принимаемых решений. Неумение пользоваться ими в реальности часто служит главной причиной промахов управляющих всех рангов.

Политические.

Экологические.

Технико-технологические (сложность изготовления, качество продукции и т. д.).

Социальные (удовлетворенность, снижение уровня конфликтов, имидж фирмы).

Экономические (доход, расход).

Последствия принятия решений.

Качество продукции, услуг.

Возможности внедрения решений.

Время использования решения.

Время достижения целей.

Удовлетворенность решением.

Трудоемкость, сложность расчетов.

Материальные затраты.

Финансовые затраты.

Все критерии (как и факторы внутренней и внешней среды организации) могут быть сгруппированы по следующим признакам:

Оценка вариантов решений

ее руководитель должен получить ответ на четыре основных вопроса:

• В какой степени данный вариант способствует достижению поставленных целей?

• Какова степень риска данного варианта?

• Какова эффективность данного варианта?

• Каковы последствия внедрения данного варианта?

По способу выработки, как отмечалось выше, различают интуитивные и рациональные решения. В основе первых лежат личные ощущения, внутренние «подсказки» и оценки человека. Второй способ основан на логических умозаключениях, расчетах вариантов решений и их сопоставлении. Суть такой работы сводится к взвешиванию основных плюсов и минусов каждого варианта, их положительных и отрицательных сторон, в том числе и последствий принимаемых решений. Такая оценка ведется по выбранным на предыдущем этапе критериям. Они могут быть основаны на личном опыте, рекомендованы наукой или специалистами. Результаты проводимого анализа лучше всего отражать в таблице «плюсов-минусов», что облегчает сравнение вариантов, позволяет при необходимости без потерь времени снова и снова возвращаться к каждому из них. Например, Вы утром, уходя на работу, должны ответить на вопрос, брать или не брать с собой зонтик. У Вас есть два возможных варианта: «брать» и «не брать». Последствия первого решения: если дождь будет, Вы не промокнете, но если его не будет, зря проносите зонт с собой, терпя определенные неудобства. При втором варианте в случае дождя Вы можете промокнуть и даже простудиться. В результате можете испортить одежду или Вам придется идти к врачу и т. д.

Когда определены критерии и соответствующие им измерители для сравнения вариантов, выбирают тот из них, который лучше всего подходит по большинству параметров. Такой вариант называется оптимальным, то есть наилучшим при данных условиях. Однако на практике руководители часто выбирают не самый лучший, а наиболее подходящий из них в данный момент по одному из критериев. Компромиссные решения также подпадают под это правило. В таком выборе, конечно, могут таиться определенные ошибки и, следовательно, возрастает степень риска. Причины их обычно связаны с тем, что у руководителя не хватает времени на тщательную проработку вариантов решений, а также квалификации, опыта или умения оценить значимость действующих факторов, подобрать и использовать соответствующий математический аппарат или компьютерные программы. Кроме того, определенный риск всегда имеется при большинстве вариантов решений, особенно принимаемых на значительную перспективу. Риск перспективных решений может быть связан с неопределенностью будущего состояния рынка, недостатком или полным отсутствием необходимой информации, а также ресурсов для проведения исследовательской работы.

Дата добавления: 2015-05-08