Особенности корпоративных культур разного типа

Вывод

Вывод

По взаимодействию индивидуума с организацией инновационная организация является индивидуалистической. Для нее характерны:

• открытое, свободное, добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность;

• коллективная собственность — не собственность всех, а соб­ственность каждого члена коллектива;

• сочетание конкуренции и кооперации вместо монополии;

• децентрализованная структура с центрами прибыли и инве­стиций;

• увязка интересов и целей всех членов с целями организа­ции (управление по целям). Интересы работника сегодня; сегод­няшний интерес личности завтра становится интересом органи­зации;

• свободный поиск возможностей внутри организации, внут­ренний хозрасчет;

• объект управления — личность; работа подбирается под человека;

• суверенитет личности — человек отвечает за себя сам, что ведет к высокой конкурентоспособности организации;

• лояльность к убеждениям личности. Принятие решений по принципу «вето»;

• устранение популизма руководителя; требования к руково­дителю — умение убеждать, слушать других;

• общечеловеческая мораль и здравый смысл.

8.1.14. Анализ организации по критерию «отношения между подразделениями»

Наиболее известными типами организаций по кри­терию «отношения между подразделениями» являются традици­онная, дивизиональная (отделенческая), матричная и организа­ция с системой подразделений. Наиболее часто на практике встре­чаются организации традиционного типа, представляющие собой комбинацию линейной и функциональной департаментизации. Основой любой организации являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслужива­ющие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе (кадры, финансы, информа­ция, знания и др.).

Характеристики организаций основных типов приведены в табл. 8.12.

По взаимодействию между подразделениями инновационная организация относится к матричной организации и к организа­ции с системой подразделений, хотя матричная организация может быть частным случаем организации с системой децентрализован­ных подразделений.

В рамках существующей структуры создаются специальные подразделения из состава функциональных специалистов с при­влечением производственных специалистов (рабочих) под руко­водством управляющего. Управляющий отвечает за выполнение программы, цели и т.д.

Преимуществами такой организации можно считать:

• ориентацию на внешнюю среду;

• контроль над реализацией программы и ответственность за ее выполнение;

• гибкость структуры;

• возможность повышения конкурентоспособности;

• возможность более эффективного использования методов управления и технических средств для реализации программы.

Таблица 8.12

Характеристики организаций основных типов по критерию «отношения между подразделениями»

Традиционная организация	Дивизиональная организация	Матричная организация	Организация с системой подразделений
Критерий департаментизации — ресурсы. По типу структуры — линейно-функциональная. Преобладает тенденция к централизации. Преобладает тенденция к высокой структуре. По критерию «отношение к внешней среде» — механистическая. По критерию «отношение к человеку» — корпоративная	Критерий департаментизации — результат. По типу структуры — линейно-функциональная. Преобладающая тенденция — скоординированная децентрализация: централизация стратегических функций и децентрализация оперативных. Преобладает тенденция к высокой структуре. По критерию «отношение к внешней среде» — механистическая; возможны элементы органистической на стратегическом уровне. По критерию «отношение к человеку» — корпоративная организация с элементами индивидуалистической организации для творческих работников	Критерий департаментизации — ресурсно-результатный. Тип структуры — матричный или с элементами матричного типа. Преобладающая тенденция — децентрализация, плоская структура. По критерию «отношение к внешней среде» — органистическая. По критерию «отношение к человеку» — индивидуалистическая	Критерий департаментизации — результат. По типу структуры может быть любой — в зависимости от стратегии управления. Децентрализация управления. Плоская структура. Органистическая. Индивидуалистическая. Высокая регуляция корпоративной культуры. Эдхократическая организация, использующая высокую степень свободы в действиях работника, компетентность и самостоятельное решение проблем. Многомерная, партисипативная, предпринимательская организация

К недостаткам можно отнести:

• необходимость координирующих элементов;

• дороговизну (дополнительные инвестиции) и трудность внедрения;

• возможность нарушения правил и стандартов целостности организации.

8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»

Управление возможно «со стороны», посредством формулирования целей, распределения задач, определения поряд­ка действий, составления инструкций, определения системы мо­тивации. Противоположным является управление «изнутри», ко­торое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, которые служат в качестве базы для «автома­тического» отбора «правильных» образцов поведения. Именно это называется корпоративной культурой, а поведение является ее внешним проявлением [11, с. 242].

Концепция культуры содержит следующие компоненты [11]:

• внешний слой — восприятие со стороны: символы, ритуа­лы, связующие элементы для членов организации;

• второй слой — общепринятые нормы поведения и предпи­сания, как себя вести, как поступать в том или ином случае;

• третий слой — ценности организации, правила продвиже­ния по служебной лестнице;

• четвертый слой — предписания, определяющие способ, с по­мощью которого организация будет заниматься внешней адапта­цией и внутренней интеграцией.

Как правило, выделяют четыре типа корпоративных культур: реагирующий, отзывчивый, активный, высокоэффективный [11, с. 233—238]. Особенности каждого из них указаны в табл. 8.13 [11].

Таблица 8.13

Тип корпоративной культуры	Основные особенности
Реагирующий	Цель работников — не рисковать, занять оборонительную позицию, не нести ответственность за принятые решения. Отсутствие сплоченности, нет общей цели. Наличие враждебных фракций; хотя участники борются, чтобы протащить или провалить то или иное ре-
	шение, каждый из них знает, что никто не будет согласен с принятым решением. Страх за выживание организации, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований. Работники не выполняют работу так, как могли бы выполнять. Негативные отношения и негативная внутренняя ситуация. Модель изменения организации — принуждающее наказание. Последствия: плохие рыночные результаты, нет работы на перспективу
Отзывчивый	Планирование ограничено ближайшим будущим, касается распределения работы. Высокий уровень сотрудничества в группах. Нет реальной долгосрочной перспективы, которая бы вдохновляла людей и поощряла достижение высокого уровня самореализации. Люди, работающие в группах, способны реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события в нужное русло. Модель изменения организации — приспособление к изменению ситуации внешней среды. Последствия: высокие результаты и концентрация на совместной работе, но нет работы на перспективу
Активный	Руководители являются истинными предпринимателями, деятельность направлена на достижение определенной цели. Стратегическое управление является мощным инструментом мотивации работников. Наличие руководителей и последователей, способных правильно определить нужный курс будущего и создать атмосферу доверия и взаимной поддержки. Модель изменения организации — плановая, целенаправленная деятельность в соответствии с миссией и стратегией. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с выбранной стратегией и желаемым будущим курсом при условии правильно выбранной стратегии, наличия активных руководителей и последователей
Высокоэффективный	Задача управления сводится к направлению энергии работников в нужное русло, предоставлению простора для выявления и развития индивидуального потенциала. Модель изменения организации — программная, связанная с развитием организации. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с внутренним потенциалом организации, который складывается из индивидуальных потенциалов каждого работника

Поскольку для инновационной организации важны существу­ющая модель изменения организации и пути внутренней интегра­ции (четвертый слой корпоративной культуры), наиболее предпоч­тительным представляется высокоэффективный тип корпоратив­ный культуры.

Вместе с тем «слабая сторона корпоративной культуры — это ее врожденное постоянство, которое делает уязвимой компанию в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний» [11, с. 248]. Ввиду стремления к самосохранению и трудности изменения вводится концепция «самоизучающей» организации. Такие организации способны не только к «самоизуче­нию», но и знают, что и как надо изучать. Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации, указаны в табл. 8.14 [11].

Таблица 8.14

Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации

Фактор	Содержание фактора
Система мышления	Умозрительные построения, основанные на знаниях и навыках, которые нужны для того, чтобы сделать модель мышления более строгой и оптимальной
Индивидуальное мастерство	Приобретение особого уровня профессионализма. Люди с высоким уровнем индивидуального мастерства способны настойчиво добиваться результатов, которые для них имеют наиболее важное значение. Они работают, на протяжении всей жизни занимаясь «самоизучением»
Модели мышления	Глубоко укоренившиеся в сознании представления, обобщения, мысленные образы, которые влияют на понимание и поступки

Окончание табл. 8.14

Фактор	Содержание фактора
Формирование общего образа компании	Когда сформирован истинный образ компании, в противоположность привычному представлению люди совершенствуются и учатся по своему желанию, без принуждения. Образ компании кристаллизуется в результате совместных усилии людей
Групповое «самоизучение»	Группа начинает процесс «самоизучения» с диалога, при котором раскрываются способности всех членов группы. Временно забываются основные предписания. Диалог включает процесс совместного мышления, а также построение моделей взаимодействия в группах. Группы учатся, растет профессионализм членов группы

Создание «самоизучающей» организации предполагает следу­ющий порядок действий:

1) принятие решения о создании «сомоизучающей» организа­ции посредством превращения каждого проекта в «самообуча­ющийся» проект;

2) постановка не только профессиональных и технических целей, но и цели «самоизучения» для всех членов групп;

3) формулирование «самоизучающей» культуры. Создание организационного климата, в котором принципы индивидуаль­ного мастерства претворяются в жизнь; обеспечение гарантии безопасности для людей, формирующих образ компании, где постановка вопросов и приверженность истине являются нормой и любая критика сложившегося поведения считается приемле­мой; основной принцип руководства — быть образцом для окру­жающих; совершенствование индивидуального мастерства явля­ется нормой поведения;

4) разработка методов «самоизучения». Определение для каж­дого руководителя и участника группы персонального куратора и персонального наставника, с которыми можно определить свою роль в проекте и задачи. Куратор выбирается за знания того или иного процесса или его сущности, работа же наставника заклю­чается в том, чтобы содействовать осуществлению программы работника по «самоизучению», т.е. выяснению того, в приобрете­нии какого опыта и знаний он нуждается, какие проекты или деятельность для работника наиболее близки. Руководство и стар­ший управленческий персонал могут приглашать в качестве кура­торов консультантов со стороны;

5) периодическая оценка результатов. Подготовка ежегодных отчетов по «самоизучению».

Таким образом, в организации поддерживается непрерывный процесс «самоизучения», что позволяет ей выйти из одного круга «поведение, обеспечивающее успех, — кризис — обновленная си­стема управления» и перейти на следующий виток с новым сти­лем поведения, также обеспечивающим успех [11, с. 248—253].

Выводы

1. Главными проблемами инновационной организации явля­ются внешняя адаптация (как наилучшим образом установить связь с внешней средой) и внутренняя интеграция (как достичь успеха в координации внутри организации). Решение этих проблем сводится к формированию культуры организации.

2. Решить указанные проблемы позволяет высокоэффектив­ный, «самоизучающий» тип культуры.

Дата добавления: 2015-05-09