Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере

Выводы из анализа организационных характеристик

Организационные характеристики, удовлетворя­ющие критерию «развитие инновационной восприимчивости», приведены на рис. 8.1, а выводы из анализа организационных характеристик организации — в табл. 8.15.

Таблица 8.15

Выводы из анализа организационных характеристик

Организационная характеристика	Содержание организационной характеристики
Организационно- правовая форма	Инновационная организация может иметь любую организационно-правовую форму. Для претворения в жизнь инновационной политики важно выделить заинтересованные группы (лидера перемен), способные осуществлять руководство инновационной политикой
Конкретные функции управления	В инновационной организации конкретные функции выполняют работники физического труда, работники умственного труда и «новые служащие», причем доля первых существенно снижается за счет замещения «новыми служащими». Успех деятельности инновационной организации зависит от управления работников умственного труда, т.е. от производительности специалистов. Знания управленческого персонала и специалистов способствуют росту производительности труда.
	Производительность труда специалистов следует увеличивать, используя методику и Тейлора, и Друкера. В инновационной организации формализованы могут быть лишь конкретные функции, выполняемые работниками физического труда и частично «новыми служащими», функции работников умственного труда не подлежат формализации. Существенное значение для реализации инновационной политики имеет, включается ли непрерывная инновационная деятельность в производственное задание специалистов, определяется ли ответственность за внедрение нововведений на своем участке работы
Специализация функций управления	Высокий уровень горизонтальной комплексности инновационной организации или специализации требует координации специалистов с целью ограничения работ на перекрестные цели и обеспечения выполнения общих задач организации. Организации с большей комплексностью становятся еще более специализированными, так как разработка новых программ организационных инноваций и развитие межорганизационных отношений приводят к дополнительной специализации. Горизонтальную специализацию можно уменьшить путем использования новых информационных технологий. Степень горизонтальной комплексности прямо связана с выживанием организации, ее устойчивостью в конкретных ситуациях. Инновационная организация должна стремиться к большей горизонтальной комплексности, к увеличению степени комплексной специализации, которая проявляется в увеличении степени знания для достижения цели организации и повышении уровня образования работников организации
Форма организации НИОКР	Инновационная организация осуществляет динамичный эволюционный рост на основе нововведений (новых потребительских товаров, новых технологий, новых рынков, новых форм организации производства) (по Й. Шумпетеру). Любая инновационная организация должна содержать функцию НИОКР, организация которой может принимать форму, возможную на данном этапе развития (концентрацию НИОКР в рамках одного подразделения фирмы, специализированные подразделения НИОКР в рамках организации или варианты межфирменной кооперации НИОКР)
Иерархия управления	Прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти. При прочих равных условиях «этажность» обратно пропорциональна общей эффективности организации: при большом количестве уровней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и наоборот. Увеличение вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления, приводит к увеличению проблем координации в организации. Решения о фактическом расширении организации или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии, однако достигнутую экономию могут перекрыть дополнительные расходы на сохранение целостности организации, т.е. на осуществление дополнительной координации. Инновационная организация должна стремиться к уменьшению уровней иерархии, поскольку чем больше уровней управления в организации, тем ниже ее мобильность
Диапазон контроля	Диапазон контроля имеет большое значение. Увеличение диапазона контроля ведет к повышению загрузки, что в свою очередь ведет к уменьшению контроля, стихийной работе, снижению качества управления решения. Занижение диапазона контроля является следствием ненапряженной работы и незагруженности, приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений, низкому качеству решений. Для инновационной организации необходимо предусматривать увеличение диапазона контроля, но при этом следует снижать норму загрузки руководителя. Для определения диапазона контроля предлагается использовать многофакторную методику компании Lockheed. Для приведения в соответствие нормы загрузки руководителя рекомендуется: повышать уровень знаний, квалификации, профессионализма специалистов; увеличивать объем инструктажа (обучения с целью увеличения степени самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений); довести отношения между подчиненными и руководителем до консультативно-докладного уровня; создать информационную систему, позволяющую исключить опеку подчиненных, организовать надлежащую связь и снизить неопределенность из-за недостатка информации; создать организационно-психологический климат и организовать сотрудничество; снизить загруженность подчиненных различными вспомогательными работами, организовать планиро­вание работы самими подчиненными
Тенденция к централизации, децентрализации	Суть решений определяет степень централизации. В высокопрофессиональной инновационной органи­зации решения в области профессиональной компе­тенции принимают профессионалы. Области, лежа­щие вне рамок профессиональной компетенции, должны быть более централизованы. Высокий уровень централизации означает большую координацию, но меньшую гибкость. Централизация способствует экономии, позволяет осуществлять последовательную политику в масштабе организации, но, возможно, не подходящую для внешней среды ввиду отсутствия быстрого реагирова­ния на изменение внешних условий. Централизация дает большой потенциал для быстро­го принятия решений в непредвиденных случаях, но приводит к перегрузке линий коммуникаций в нормальных условиях, так как коммуникации на­правляются вверх и вниз по иерархии. С высоким уровнем инновации связана организацион­ная характеристика «высокая децентрализация власти»
Тенденция к плоской (высо­кой) структуре	В инновационных организациях наблюдается тенден­ция к плоскому виду структуры, т.е. к меньшей иерар­хичности, широкому диапазону контроля вследствие высокого профессионализма работников, сложности и неопределенности решения задач, отсутствия фор­мализации. Организационная характеристика инновационной организации «децентрализация власти» логически взаимосвязана с организационной характеристикой «тенденция к плоскому виду структуры»
Критерий депар-таментизации	В инновационной организации используется ресурсно-результатный или результатный критерий департаментизации с частными критериями департаментизации (процессы, функции, технология, продукт, потреби­тель, рынок)
Тип структуры	Инновационная организация может быть любой, в зависимости от целей, ресурсов, ситуации, но вместе с тем предпочтительнее матричный тип структуры и с системой подразделений
По критерию «отношение к внешней среде»	По взаимодействию с внешней средой инновационная организация является органистической. Основными характеристиками инновационной организации дан­ного типа являются: небольшое количество правил и процедур, отсутствие формализации процесса принятия решений; широкая специализация в работе, горизонтальная комплексность и высокий профессионализм персонала; размытость уровней иерархии, контроль формальный; система вознаграждений субъективная, зависит от личности руководителя; отношения неформальные, носят личностный харак­тер (все коллеги на одном уровне); критерии отбора кадров субъективные; сложное нестабильное окружение, цели и задачи не определены; задачи не имеют четких границ, сложные, не изме­ряемы; авторитет власти завоевывается посредством профес­сионализма, власть основана на компетенции; мотивирование высших потребностей (самовыраже­ния и уважения). Преимуществами такой организации можно считать гибкость, т.е. лучшую адаптацию к изменениям внеш­ней среды
По критерию «отношение к человеку»	По взаимодействию индивидуума с организацией инновационная организация является индивидуали­стической. Основными характеристиками такой орга­низации являются: открытое, свободное, добровольное объединение лю­дей, осуществляющих совместную деятельность; коллективная собственность не как собственность всех, а как собственность каждого члена коллектива; сочетание конкуренции и кооперации вместо моно­полии; децентрализованная структура с центрами прибыли и инвестиций; увязка интересов и целей всех членов с целями орга­низации (управление по целям). Интересы работника сегодня — интерес организации завтра; свободный поиск возможностей внутри организации, внутренний хозрасчет; субъект управления — личность; работа подбирается под человека; суверенитет личности: человек отвечает за себя сам, что ведет к высокой конкурентоспособности органи­зации; лояльность к убеждениям личности; принятие решений по принципу «вето»; устранение популизма со стороны руководителя; требования к руководителю — умение убеждать, слушать других; общечеловеческая мораль и здравый смысл
По критерию «отношения между подразделениями»	По отношениям между подразделениями инновационная организация относится к матричной организации и к организации с системой подразделений, хотя матричная организация может быть частным случаем организации с системой децентрализованных подразделений
Тип корпоративной культуры	Перед инновационной организацией стоят две основные проблемы: внешняя адаптация (как наилучшим образом установить связь с внешней средой) и внутренняя интеграция (как достичь успехов в координации внутри организации). Решение этих проблем сводится к формированию культуры организации. Решить указанные проблемы позволяет высокоэффективный, «самоизучающий» тип культуры

Пример анализа организационных характеристик российской организации в соответствии с приведенными методическими ука­заниями приведен в Приложении 2.

Развитие инновационной восприимчивости орга­низаций предполагает преобразование элементов системы управ­ления. К числу таких элементов относится и структура управле­ния организацией. Создание потенциала восприимчивости к ин­новациям через формирование структуры управления организа­цией в большей мере зависит от той стадии жизненного цикла организации, на которой она находится. Из анализа организаци­онных характеристик по стадиям жизненного цикла организации (п. 8.1) можно сделать вывод, что потенциал восприимчивости может формироваться в любом типе структуры, но на каждой стадии он зависит от разных характеристик. Изменение характера структуры управления на разных стадиях жизненного цикла организации показано на рис. 8.2, а организационные характеристики приведены в табл. 8.16.

Рис. 8.1. Организационные характеристики, удовлетворяющие концепции менеджмента в инновационной сфере

Таблица 8.16

Организационные характеристики структуры управления на разных стадиях жизненного цикла организации

Стадия	Организационные характеристики структуры управления
Этап 1. Создание организации. Предпринимательская организация	Департаментизация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональная, организация традиционная, органистическая, в большей мере индивидуалистическая
Этап 2. Рост 1. Разветвленная техноструктура. Рост за счет концентрации, расширения производственных мощностей	Департаментизация по ресурсам, централизация, тип структуры — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная

Окончание табл. 8.16

Стадия	Организационные характеристики структуры управления
Этап 3. Рост 2. Профессиональная функциональная организация. Рост за счет специализации и профессионализма сотрудников	Департаментизация по ресурсам, в частности, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная
Этап 4. Рост 3. Диверсифицированная дивизиональная организация. Рост за счет возможности получения эффекта синергии — лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т.п.	Департаментизация по результату, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация диверсифицированная, дивизиональная, механистическая, корпоративная
Этап 5. Рост 4. Предпринимательская организация. Инновационно-восприимчивая организация. Рост за счет инноваций	Организационные характеристики, позволяющие повысить инновационную восприимчивость

Из рисунка 8.2 и данных табл. 8.16 следует, что на стадии роста 4 возникает необходимость в структуре управления, создающей своими характеристиками потенциал инновационной восприим­чивости. Преобразование структуры управления предполагает:

• передачу интегральной предпринимательской ответственно­сти за определенный процесс (продуктово-рыночную комбина­цию) на уровень подразделений организации. Требование быст­рых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций наиболее успешно реализуется в независимых хозяй­ственных предпринимательских единицах, поскольку инновация является результатом взаимодействия трех движущих сил: техно­логического давления, рыночного процесса, предпринимательства;

• изменение методов ведения бизнеса: создание групп внут­ренних предпринимателей, берущих на себя ответственность за осуществление в организации инноваций любого рода, и органи­зация конкуренции внутри компании;

• создание предпосылок внедрения нововведений. Формиро­вание организационной культуры, включающей такие составля­ющие, как четко очерченная миссия, осмысленные необходимо­стью организационные характеристики, стандарты поведения,

реальная ориентация на внешних клиентов, необходимая степень профессионализма и компетенции.

Анализ классических и современных принципов управления (системного подхода, принципов управления всеобщим качеством, реинжиниринга) позволяет сделать вывод о том, что они не утра­тили своей актуальности и напрямую могут быть использованы при проектировании новой структуры управления, обладающей потенциалом инновационной восприимчивости.

Переосмысление классических принципов управления и со­единение их с принципами управления, основанными на реин­жиниринге [63], требуют переосмысления и радикальной рекон­струкции бизнес-процессов. Структура управления, обладающая потенциалом восприимчивости к инновациям, формируется на основе следующих принципов управления:

1) соединение интересов собственника, клиента, поставщиков, работников. Тождественность интересов предполагает единство цели — создание потребительной стоимости. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой — стои­мости продукта или услуги; дополнительной — сервиса высшего качества, быстрой доставки и др.

Здравый смысл высшего порядка заключается в рассмотрении каждого подразделения или процесса с точки зрения достижения цели — создания потребительной стоимости. Создание ценного для потребителя «выхода», а значит, выполняющего основную деятельность, качество, экономичность, динамику развития ко­торой экономически оправдано обеспечивать;

2) приспособление к себе окружения. Включение в свою си­стему управления поставщиков и покупателей для участия в про­цессе выполнения заказа клиента. Например, поставщик управ­ляет материальными запасами, клиент участвует в формулировке требований к процессу работы и осуществляет контроль работы;

3) власть и ответственность за весь процесс в целом, за резуль­тат деятельности перед клиентом, как внутренним, так и внешним. Ответственность за производительность процесса возлагается на менеджера и на команду, осуществляющую его. Дисциплина в те­чение всего процесса работы, ответственность за весь процесс перед клиентом;

4)совмещение процессов, организация межфункциональных процессов, совмещение специализированных функций, слияние субпроцессов в рамках одной функции, слияние двух и более функций в одну, комбинирование задач за счет универсализации работников, иерархия должностей и процессов (процесс, субпроцесс, виды работ, отдельная работа). Возможность внесения и реа­лизации предложения в рамках процесса. Самодисциплина, обуслов­ленная разделением ответственности и корпоративной культурой организации внутри процесса;

5) справедливое отношение к персоналу. Анализ процесса с целью ответить на вопросы: кто выполняет данный этап работы; какие требования к работнику предъявляет данный процесс; какие ра­ботники и с какой квалификацией могут выполнять данный про­цесс с наибольшей производительностью? Хорошая организация и хороший подбор персонала. Каждый задействуется там, где он может принести наибольшую пользу;

6) выбор способа осуществления работ, позволяющего мини­мизировать усилия, время, количество занятых методами реин­жиниринга. Использование метода структурного анализа процес­сов, основанного на моделировании данных и иерархии процес­сов. Применение электронных средств для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующие навыков ин­теллектуальной работы;

7) поощрение децентрализации. При этом централизованное управление сохраняется посредством использования информаци­онных систем, сетей и технических средств, «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу.

Правильность этих принципов подтверждает и анализ прин­ципов управления по развитию организационных характеристик, используемых в практике управления ведущими компаниями мира, в том числе и российскими. Исходя из рассмотренных принципов для создания потенциала инновационной восприим­чивости необходима процессно-ориентированная структура уп­равления с предпринимательскими подразделениями.

Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими под­разделениями инновационной организации приведена в табл. 8.17.

В результате выполнения работ в соответствии с предложен­ной логической последовательностью могут быть созданы следу­ющие варианты процессно-ориентированных структур с предпри­нимательскими единицами (табл. 8.18). Данные варианты пред­полагают использование следующих принципов децентрализации управления [11]:

• децентрализация основных функций (производство, НИОКР, маркетинг) до известных пределов, т.е. пока не наблюдаются суще­ственные потери эффекта масштаба;

Таблица 8.17

Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления___ предпринимательскими подразделениями инновационной организации

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 1. Определение миссии организации
1. Определение образа органи­зации	Определение целей создания организации. Опи­сание сферы деятельности организации (про­дукты, потребительские группы, географическое расположение), формулировка целей относи­тельно конкурентной позиции, прибыльности и других характеристик организации при ее вхождении в рынок	Выражение «конституции» орга­низации, рациональные стороны организации. Ответ на вопросы: с какой целью создана организация; почему она существует; каковы ее стратегия, конкурентная по­зиция и особая компетентность? Понятность членам организации, доверие с их стороны, пригод­ность для анализа процессов
2. Определение кредо органи­зации, выражающее сущность корпоративной культуры	Формулировка общего кодекса поведения, где зафиксированы определенные обязательства организации и результаты, к достижению кото­рых она стремится. Объявление ценностей орга­низации, в которые она верит, правил и образ­цов поведения, которые указывают на особую компетентность и систему ценностей	Определение основ этикета, интуитивно воспринимаемой стороны отношений как с клиентами, так и акционерами или собственниками организа­ции, выражающих сущность корпоративной культуры
Этап 2. Разработка стратегии организации
Соединение творческого, интуитивного и рационального мышления

Продолжение таил. S.I7

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 3. Проектирование процессов в целях реализации стратегии
Этап 3.1. Определение последовательности проектирования процессов
1. Конкретизация миссии путем определения целей более низ­кого уровня, вытекающих из заявленной миссии	Определение ключевых факторов успеха для до­стижения миссии, поиск ответов на вопросы: что делать, как делать, чем пользоваться для достижения цели? Составление списка положительных и отрица­тельных факторов для достижения успеха по реа­лизации миссии: что может положительно по­влиять на достижение главной цели, а что отри­цательно?	Расширение границ рассмотре­ния организации. Рассмотрение вне границ существующих отделов и функций
2. Выявление ключевых процес­сов: основных и вспомогательных	Основные процессы создания «выходов» для внешних клиентов, например, продукция, услуга. Вспомогательные процессы по созданию «вы­ходов» для подразделений организации, напри­мер, обучение персонала, финансовое управление	Процессы должны быть изме­ряемы, управляемы, межфунк­циональны и рассмотрены с высокого уровня, а не как детализированный перечень видов работ. Необходимый уровень детализа­ции — не более 15 процессов
3. Выявление влияния процес­сов на ключевые факторы успе­ха, ранжирование по критерию стратегической важности про­цессов	Сравнение процессов с целями организации по достижению миссии: а) выявление процессов, способствующих дости­жению ключевых факторов успеха (одного или нескольких); б) выявление процессов, которые существуют по традиции, не отвечают новым целям, не влияют	Определение возможностей для нового бизнеса, изменения процессов. Определение необходимого ко­личества процессов, необходи­мости включения новых про­цессов, видоизменения старых,

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	ни на одну цель, т.е. не обеспечивают ключевые факторы успеха	сохранения старых процессов с повышением их эффектив­ности
4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по кри­терию жизнеспособности суще­ствующих процессов	Критерии оценки: отличное, хорошее, удовле­творительное, плохое, очень плохое выполнение	Непредвзятость оценки, рас­смотрение межфункциональных процессов, ответственность за которые размыта при суще­ствующей департаментизации
5. Оценка выполнения процес­сов по критерию выполнения требований клиентов (по вре­мени, качеству, сервису и др.)	Критерий оценки — ожидание как внешних, так и внутренних клиентов	Новое видение, неприятие огра­ничений, норм, правил, поряд­ков, которые влияют на способ работы в организации
6. Оценка процессов по крите­рию возможности достижения желаемых результатов	Возможности: а) средства информационных технологий (инте­грированные пакеты, экспертные системы, информационные сети и др.); б) организационные изменения (слияние, поглощение и др.)	Знание и понимание новых информационных технологий и последствий организационных изменений
7. Выбор процессов для проек­тирования по совокупности критериев	Составление плана проектирования процессов: а) группа процессов с высоким приоритетом, изменение которых позволит достичь быстрого положительного результата; б) группа процессов с меньшим приоритетом; в) группа процессов с минимальным влиянием на общую работу организации	Выполнение работ в соответ­ствии с приоритетным списком

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 3.2. Изучение процесса с целью его понимания
1. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ. Составление списка входов и выходов процесса	Вход — начало процесса: а) первичный, необходимый для начала процесса; б) вторичный — тот, который входит в процесс через верхнюю границу. Выход — окончание процесса и соприкосновение с другими процессами: а) первичный процесс, существующий для удовлетворения требований клиентов; б) вторичный — побочный продукт процесса, является не причиной процесса, а его следствием. Верхняя граница — стыковка выхода других процессов с данным процессом. Нижняя граница — выход процесса служит входом в другие процессы	Четкое понимание предмета рассмотрения. Рассмотрение процесса в целом. Знание роли этапов процесса без привязки к целому, а также значение каждого этапа по отношению к межфункциональному процессу
2. Определение поставщиков процесса и клиентов процесса	Клиенты: внутренние (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и др.). Определение типов клиентов: а) первичные клиенты (получают первичный выход); б) вторичные клиенты (получают вторичный выход); в) косвенные клиенты (следующие после первичных клиентов). Определение типов поставщиков по аналогии: первичные, вторичные, косвенные	Создание процессно-ориентированного настроя у работников организации в целом и у участников процесса

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
3. Определение требований клиентов	Выяснение, что нужно клиенту, насколько эти требования необходимы, правильны, все ли это действительно необходимо клиенту. Понимание истинных требований клиента, по­становка под сомнение некоторых требований	Критическое осмысление тре­бований клиентов
4. Согласование требований раз­ных клиентов	Обсуждение требований с внутренним и внеш­ним клиентом, согласование требований	Выявление приоритетных, дей­ствительных требований
5. Разработка альтернативных вариантов требований	Представление нескольких вариантов уточнен­ных списков требований	Разработка вариантов требова­ний клиентов на абстрактном и обобщенном уровнях
6. Измерение существующего текущего процесса по произво­дительности и эффективности процесса	Измерение производительности и эффективно­сти, необходимое для оценки новых процессов по сравнению со старыми процессами (насколь­ко быстрее, насколько меньше требуется ресур­сов, лучше ли удовлетворяет требования клиентов)	Использование современных методик оценки производитель­ности и эффективности про­цессов
7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса	Цель — определить, что в существующем про­цессе оставить, а что для нового процесса следует изменить	Выбор лучшего альтернативного варианта процесса по сравнению со старым процессом
Этап 3.3. Разработка нового процесса
1. Разработка видения нового процесса. Описание специфических черт нового процесса (как новый процесс будет работать, кто и в каком месте организации будет занят в процессе)	Сравнение существующего процесса: а) с аналогичными процессами у конкурентов; б) лучшими результатами, достигнутыми внутри организации по аналогичным процессам; в) удачным опытом в других отраслях. Сравнение с будущими направлениями развития организации и определение ожидаемого вклада нового процесса в это развитие. Сравнение с обобщенными требованиями клиентов процесса. Разработка формулировки видения процесса, содержащей конкретные цели, которые являются выявленными ранее измеряемыми показателями	Новый процесс должен страте­гически соответствовать целям организации, т.е. оперативные цели процессов должны не конфликтовать со стратегией и соответствовать годовому бизнес-плану организации
2. Создание схем информацион­ных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальны­ми реинжиниринговыми мето­дами	Использование метода структурного анализа процессов [63, с. 127—148], основанного на моделировании данных и иерархии процессов: а) разделение процесса на субпроцессы; б) разделение субпроцесса на главные виды работ; в) разделение каждого вида работ на отдельные работы; г) составление алгоритмических схем на уровне отдельной работы. Определение по каждому уровню процессов входов, выходов, ввода информации, движения материальных потоков, принимаемых решений. Внесение изменений в процесс по иерархии: небольшие улучшения и изменения на самом низком уровне, далее изменения вверх по иерархии процессов. Затем корректировка результатов изменений сверху вниз по иерархии процессов	Увидеть соответствие друг другу частей процесса, а также выявить слабые и сильные стороны процесса, чтобы устранить несоответствия, излишние сложности и сохранить сильные стороны. Рассмотрение процессов в виде набора информационных потоков (схем), выстроенных в определенной иерархии, внесение изменений в направлении снизу вверх, а затем корректировка результатов изменений сверху вниз
Реализация принципа «использование творческого мышления»	Обнаружение ранее незамеченных связей, подобий между процессами.	Способность видеть по-новому, генерировать новые идеи.

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	Поиск альтернативных возможностей использования одной и той же функции, вещи. Нахождение множества ответов на один вопрос, множества причин проблемы; внимание на ту причину, которую ранее не замечали. Интерпретация явления, вещи множеством различных способов, увидеть под другим углом и найти новые возможности. Решать ту проблему, решение которой обходится дороже. Поставить под сомнение имеющиеся аксиомы, постулаты и ограничения	Поиск новых путей решения проблемы, когда ясно, что таковых не может быть. Выход из существующих ограничений («увидеть лес за деревьями»). Вопросы: Почему бы и нет? А что будет, если? Почему один вид работы должен выполнять один человек? Почему время работы с 9 до 17 часов? И так далее
4. Реализация принципа «новаторское использование человеческих и технологических ресурсов»	Не автоматизация существующих процессов, а создание новых, используя возможности новых технических средств и технологий: а) использование систем электронного обмена данными для обслуживания нескольких процессов; б) использование экспертных систем для принятия решений в процессах, задействующих не узких специалистов, а универсальных работников; в) использование сетевой связи для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов, не сбрасывая информацию на центральный офис; г) использование систем поддержки решений для расширения аналитических возможностей	Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов должно быть технологически осуществимо и экономически оправдано (выгоды должны превышать затраты). Здравый смысл с точки зрения человека и общества. Знания существующих технологий, возможностей их использования для изменения процессов

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	работников, участвующих в нескольких процессах. Стальное изучение возможностей информационных систем. Проработка вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда, с устранением посредников в процессах
5. Реализация принципа «мини­мум процессов, участников но­вого процесса, времени выполнения процесса»	Анализ каждого процесса (отдельной работы, вида работ, субпроцесса) по критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы). Анализ по критерию «добавление реальной стоимости для клиента». Анализ по критерию «добавление стоимости для организации». Анализ по критерию «реальная ценность для будущих процессов организации». Анализ по критерию «наличие механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки)». Анализ по критерию «длительность цикла процесса» (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, а не для автоматизации, расширение узких мест в процессе). Анализ по критерию «наличие бюрократических этапов» (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение). Выявление причин наличия бюрократических этапов	Доведение количества процес­сов, участников нового процесса, времени выполнения процесса до минимума

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.)
6. Реализация принципа «клиент процесса должен быть его участ- ником»	Вовлечение как внутреннего, так и внешнего клиента в выполнение этапов работы, более чем это предполагалось традиционно. Выявление тех процессов, которые начинаются с клиента, а затем через ряд шагов опять возвращаются к нему. Анализ возможности выполнения промежуточных шагов самим клиентом	Разделение общего потока работ на фрагменты, где отношения «поставщик — клиент» являются главным элементом
7. Реализация принципа «поставщик процесса должен быть его участником»	Передача ключевых частей процесса внутренним и внешним поставщикам, например, делегирование принятия решения о закупках, об управлении запасами. Организация электронного обмена данными между производственным отделом и поставщиками. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками: передача части ответственности за процесс, вознаграждение особым привилегированным статусом поставщика. Устранение ненужных, т.е. дополнительных, посредников, как внутренних (например, информационный центр), так и внешних	Доверительные, партнерские отношения с поставщиками, организация сотрудничества
8. Реализация принципа «оптимальное сочетание централизации и децентрализации»	Разработка способа сохранения единой системы управления посредством использования технических средств и информационных технологий (единой базы данных, информационных сетей,	Использование преимуществ децентрализации и вместе с тем централизованный контроль над процессами

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
	электронной почты, виртуального офиса). Децентрализация управления процессами и при этом обеспечение возможности обмениваться информацией, как при централизованной си­стеме управления
Этап 4. Определение ответственных за процесс (владельцев процесса)
1. Определение интегральной ответственности	Установление ответственности за конкуренто­способность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек. Установление ответственности за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением	Ответственность за показатели в рамках своего центра ответ­ственности (по принятой си­стеме управленческого учета)
2. Определение предпринима­тельской ответственности за стратегическую политику под­разделения, за маркетинговую политику	Установление ответственности за проведение стратегического анализа, осуществление страте­гии, уточнение стратегии. Составление бизнес-плана работы подразделения	Ограничение ответственности за реализацию стратегии рам­ками подразделения
Этап 5. Распределение функций управления по уровням управления и по подразделениям
1. Выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов.	Решение корпоративных задач в соответствии с принятой стратегией. Формирование общих услуг для подразделений	Высокий уровень управляемости наряду с хорошо функциониру­ющей информационной систе­мой управления и упорядоченной системой документооборота между высшим руководством и руководством подразделений. Экономия от масштаба
2. Создание отделов общих служб

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
3. Распределение функций управления по уровням и подразделениям (основные, обеспечивающие, обслуживающие)	Определение в качестве основных функций прямого воздействия на потребителя, обеспечивающих конкурентоспособность, исследований и разработок, производства, маркетинга. Увязка функций обеспечения с основными функциями: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги. Функции обслуживания, позволяющие организации функционировать в целом (финансовая, кадровая, хозяйственная, другие административные функции)	Децентрализация основных функций. Подразделения сами решают, какие функции обеспечения осуществляются в подразделении, а какие выполняются на контрактной основе. Распределение руководством организации функций обслуживания в соответствии со стратегией и принятыми организационными характеристиками
Этап 6. Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (прибыли или инвестиций)
1. Формирование команды. 2. Назначение менеджеров. 3. Назначение на другие должности	Создание предпринимательского духа в команде. Выработка необходимого стиля управления	Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении
Этап 7. Заключение контрактных соглашений
Система контрактов определяет взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством	Прямые контракты способствуют созданию коротких линий внутрифирменных коммуникаций и быстрому принятию решений	По мере необходимости основные условия и положения контрактов должны определять сами хозяйственные единицы, подразделения.

Продолжение табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
		Подразделения должны иметь контрактную свободу как с внешними клиентами, так и с внутренними подразделениями обеспечения
Этап 8. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации
1. Обмен информацией с помощью электронной почты. 2. Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений. 3. Использование электронных трансакций для быстроты работы с поставщиками и посредниками	Преобразование всех бумажных носителей в электронные. Создание электронного контура обратной связи в режиме on-line. Организация внутренней электронной интрасети (ПК с доступом в Интернет и электронной почтой на каждом рабочем месте)	Формирование «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу [16]
Этап 9. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций
Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности	Определение показателей планирования, учета и контроля исходя из принятой системы управленческого учета и действующей информационной системы управления	Ведение управленческой отчетности, формирование штата бухгалтеров-контролеров

Окончание табл. 8.17

Название этапа	Содержание этапа	Основные требования к этапу
Этап 10. Формирование корпоративной культуры по принципу «самоизучающей» организации
Обеспечение взаимодействия независимости подразделения и взаимозависимости подразделения и организации	Создание независимости подразделения: а) во внутренней структуре, культуре, инвестициях, рыночной стратегии, разработке продукта; б) высокая норма управляемости и ответственности, плоская структура; в) поощрение инициативы и эксперимента; г) сплоченность персонала, система вознаграждений; д) противостояние внутренним конкурентам. Организация взаимозависимости: а) общие возможности в исследованиях, финансировании риска, развитии менеджмента, проведении эксперимента; б) горизонтальная мобильность; в) удовлетворение потребности «в безопасности»; г) общая солидарность, неформальные отношения; д) увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта; е) противостояние внешним конкурентам	Изменения вместо продолжения старой культуры — задача новой культуры

Таблица 8.18

Варианты организационных структур инновационно-восприимчивой организации

Организационная структура	Содержание
Функциональная организация	Основные, обеспечивающие и обслуживающие функции централизованы. Имеются процессно-ориентированные подразделения, в которых менеджеры наделяются предпринимательской ответственностью за свой процесс. Между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи, поэтому все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, принимаются централизованно. Возникают межфункциональные проблемы
Функциональная организация с продуктовыми группами	Выделяются группы, которые осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменением характеристик соответствующих продуктов. Задачи менеджеров продуктовых групп сводятся к прогнозированию изменений на рынке, в области технологий и уровне конкуренции, к составлению проектов бизнес-планов продуктовой группы и фиксации отклонений от бизнес-плана в ходе его выполнения. Возникают межфункциональные перекрестные связи. Работа функциональных отделов стимулируется, они работают как неформальные посредники. Интегральная предпринимательская ответственность существует на уровне совета директоров
Организация с маркетинговыми подразделениями	Маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на продукты, потребителя или регионы сбыта). Предпринимательская ответственность возлагается на менеджеров групп, которые будут отвечать за осуществление общей и коммерческой политики, касающейся только их продуктов, перед советом директоров. Менеджер группы возглавляет координационную группу, в которой представлены основные функции (производство, опытно-конструкторские разработки, закупки). Функциональные отделы по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, тогда как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях
Организация с матричными подразделениями	Основные функции (коммерческая, производственная, опытно-конструкторская) децентрализованы и выполняются в самом подразделении.

Окончание табл. 8.18

Организационная структура	Содержание
	Наряду с децентрализованными подразделениями существуют общие службы, которые обеспечивают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами
Система подразделении с центральным аппаратом управления	Основные функции (коммерческие, производственные, опытно-конструкторские) полностью выполняют сами подразделения. Некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги
Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления	Все функции (основные, обслуживающие и обеспечивающие) выполняются в самих подразделениях. Существует лишь центральный офис для координации общих задач, для организации связи между подразделениями и холдингом в целом
Конгломерат	Полностью независимые децентрализованные подразделения. Представляет собой финансовый холдинг, организующий финансовую синергию

• частичная передача подразделению обеспечивающих функ­ций (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги), так как эти функции включают в себя общие услуги;

• содержание в функциях обслуживания, позволяющих орга­низации функционировать в целом (финансовых, кадровых, хо­зяйственных, других административных), как стратегических, таки оперативных компонент. Стратегические следует передать голов­ному офису организации, а оперативные — подразделению. В не­больших организациях оперативные и стратегические задачи могут выполнять одни и те же люди, тогда разница между головным офи­сом и общими службами становится чисто номинальной;

• передача интегральной ответственности за разработку страте­гии и за ее реализацию, а также за эффективность функционирова­ния процессов менеджеру подразделения только в случае прямой связи деятельности подразделения с показателями эффективности;

• упорядочение ответственности за уровень разделенных из­держек, за работу служб обеспечения с помощью контрактных отношений, как если бы внутренний поставщик являлся внешним. Менеджер подразделения, не удовлетворенный ценой или эффек­тивностью работы внутреннего поставщика, может заменить внут­ренний контракт внешним. Внутрифирменные отношения также должны быть предпринимательскими;

• установление в дополнение к контрактным отношения ммежду подразделениями, высшим руководством и общими служ­бами контрактных отношений между самими подразделениями(если они предлагают друг другу услуги или продукты и не связа­ны в едином процессе);

• оформление в самом подразделении делегирования полно­мочий и децентрализации работ посредством заключения конт­рактов с работниками, участвующими в процессе. Тем самым расширяется норма управляемости и в конечном итоге достигает­ся плоская структура управления.

Дата добавления: 2015-05-09