Высокий полет с энергией и страстью

Вовлеченность добавляет энергии

Уэлч также установил, что для того, чтобы по-настоящему вдохновить и вовлекать людей в свое дело, необходимо дать им платформу для новых идей. Джим Коллинз, автор бестселлера Good to Great («От хорошего к великому»), пришел к та­кому выводу, проведя исследование компонентов великой компании вместе со своей командой из 20 человек в течение 15 тысяч часов: «Первичная задача на пути от хорошей компании к великой состоит в создании культуры, где люди имели бы самые широкие возможности высказываться и, главное, говорить правду».

Один лидер делового сообщества постоянно демонстрировал свою энергию и страсть. Это был напористый основатель авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер. В период, когда большинство его крупных конкурентов несли многомиллиардные убытки, компания Келлехера демонстрировала устойчивый рост и доходность в течение многих лет, получала награды за обслуживание клиентов. В чем был секрет?

Как и Уэлч, Келлехер пересмотрел устав менеджмента. Помимо других критериев, в кандидатах он ценил страсть, тем самым создавая уникальную сервисную организацию, которая славилась хорошим обслужи­ванием и чувством юмора. Он пояснил: «Если у вас не чешутся руки от того, что вы делаете, то зачем вы и ваши коллеги тратите на это время? Значит, вы не можете заставить их голову, сердце и душу работать по полной программе».

Келлехер отдавал предпочтение страстным натурам, он утверждал, что организация должна позволять людям быть собой на работе, и тогда можно добиться еще большего. Компания, он писал, должна «отмечать достижения своего персонала часто и спонтанно». Традиции празднования важных событий в жизни работников Southwest Airlines вошли в анналы. Помол­вки, дни рождения, свадьбы и другие счастливые моменты жизни, а также выражения соболезнования при смерти близких и катастрофах вошли в повсед­невную практику компании, чего практически не бывает в крупных корпорациях.

В чем была суть? Действия Келлехера придали энер­гии организации. Он высоко оценивал неформаль­ное общение. Он убеждал своих менеджеров: опи­райтесь не только на доводы рассудка, но и на чувства. Он подчеркивал, что важно не название должности, а лидерские качества. Келлехер был убежден, что двумя наиболее важными составляю­щими организации являются ее работники и ее клиенты, именно в такой последовательности. «Ра­ботники это ваши первые клиенты», — говорил Келлехер. Если компании удается привлечь и вдох­новить своих работников, они становятся более толерантными и открытыми как по отношению друг к другу, так и к клиентам.

Более чем за 10 лет до того, как эти слова были написаны, Уэлч разработал Work-Out™, вы­дающуюся инициативу, которая навсегда изме­нила культуру GE. Work-Out представляет собой собрание в холле городской ратуши, которое Уэлч организовал, чтобы сотрудники компании могли высказаться. Для успешного проведения типичной встречи (Уэлч сначала подготовил свободную программу с тем расчетом, чтобы присутствующие не чувствовали себя скованно) были необходимы два условия:

1. Участники должны быть достаточно смелы­ми, чтобы сказать своему руководству в лицо, что необходимо сделать для улучшения бизнеса;

2. Начальники должны уметь сказать «да» или «нет» там и в тот же момент (или в редких случаях: «Мы вернемся к этому позже, когда у меня будет больше информации»).

Такие встречи перевернули иерархию. Почему? Потому что на таких встречах именно люди, сто­ящие на нижних ступенях организационной струк­туры, говорили начальству о том, как улучшить по­ложение вещей. До этого мало кому из рабочих GE предоставлялась настоящая трибуна для выступ­лений. Поэтому Work-Out стала плодотворной про­граммой. Она сыграла важную роль — тарана по­следующих преобразований.

Уэлч также понимал, что, когда речь заходит об энергии, все не заканчивается воодушевление отдельного человека. Задача организации — вы­свобождать энергию каждого и объединять в об­щий заряд для достижения целей всей компании. Что толку в энергии отдельного человека, если она растрачивается на преодоление бюрократических препон и канцелярских проволочек.

Уэлч знал об этом давно и, используя различные методы, решил разрушить бюрократические ла­биринты GE. Его конечной целью была организа­ция без бюрократии, в которой идеи распростра­нялись бы беспрепятственно. Позднее он охарак­теризовал свой идеал (с точки зрения лидерства) как организацию «без границ».

«Без границ» — не вполне очная формулиров­ка, но Уэлч придумал ее для описания открытой, искренней организации, где нет места бюрокра­тии и подковерным интригам, — концепция менедж­мента, которая в первую очередь возникает теперь в памяти при упоминании имени прежнего СЕО GE. Информация внутри свободного предприятия распространяется свободно. Все происходит в атмосфере искренности, обмен идеями и прове­дение производственных совещаний, просто все следует делать в этом стиле.

Другие специалисты в области менеджмента соглашаются с Уэлчем и подписываются под прин­ципами инициативы Work-Out и концепцией ком­пании «без границ». Вновь цитируем Джима Коллин­за: «Стоять во главе процесса перехода от хороше­го к великому — значит проявлять скромность в осознании того факта, что вы еще не понимаете в достаточной степени ответов и вопросов, которые приведут к самой плодотворной находке». Хотя Кол­линз не писал конкретно о Work-Out, но его сужде­ние, безусловно, отражает дух этой концепции.

Коллинз также согласился с постулатом Уэлча о том, что надо «смотреть реальности в лицо», ко­торый было бы правильно назвать первым зако­ном бизнеса по Уэлчу. Коллинз пишет: «...лидер­ство — это создание рабочей обстановки, где го­ворят и выслушивают правду и смотрят в лицо суровой реальности».

Не будет искренности, «беспощадных фак­тов» — нечего думать о свободе.

«ЛИДЕР 4Е СТРЕМИТСЯ СОЗДАТЬ КОМПАНИЮ «БЕЗ ГРАНИЦ»

Все, что возводит стены между департаментами, между компанией и клиентом, должно быть разрушено. Бюрократия должна исчезнуть. Шумы в системе должны быть снижены. Это цикличный процесс, который длится месяца и годы, но не дни и недели. В данном случае может помочь проведению мероприятий в формате Work-Out или аналогичных сессий, направленных на формирование доверия. Но эти действия должны быть частью более крупных мер по искоренению «энерге­тических дыр» в компании.

Дата добавления: 2015-05-09