Список дел лидера 4Е

ТРИ НЕСУЩИХ ЭЛЕМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Ведущие идеи

2. Теории, методы и инструменты

3. Инновации в инфраструктуре

Источник: Сенге П. The Fifth Discipline Fmldhook, p. 37.

Сенге пришел к выводу, что число компаний, воспринявших все три эти принципа, удивительно незначительно. Компании упускали блестящую воз­можность, а ведь (как показал Сенге) при реали­зации этих трех шагов последующие инновации внедряются в инфраструктуру значительно легче и сохраняют свой эффект дольше. Люди также бо­лее склонны идти на риск, не дожидаясь санкции менеджмента.

Последний пункт был жизненно важен для Уэлча. С первого дня он планировал устранить в своей компании то, что называл «дрожью в коленях».

8. Когда люди подходят к вам с новыми идеями, су­ществует ли система для своевременной обработки этих идей (то есть операционная система)?

9. Вовлекаете ли вы своих непосредственных под­чиненных в важные обсуждения и обеспечиваете ли вы обратную связь на постоянной основе?

10. Поощряется ли в вашей организации готовность пойти на оправданный риск (не будут ли работни­ки наказаны при неблагоприятном исходе)?

Сосчитайте ваши ответы «да». За каждый такой от­вет начислите себе одно очко. Если вы набрали: 8 и больше: скорее всего, вы лидер с большой энергией. Переходите к главе «Подзаряжайте энергией», что­бы убедиться, что вы и ваша организация находятся на позициях роста и успеха.

6—7: неплохой результат. Но есть еще над чем надо работать.

5 и меньше: вам и вашей организации придется многое пересмотреть.

Следующие главы помогут вам выявить области, ко­торые потребуют кардинальной перестройки. После того как вы ознакомитесь с перечнем дел в конце данной главы, переходите к последующим главам и обязательно пройдите тесты в конце каждой главй-

ü Изучайте все формы и разрешения, кото­рые выдает ваш отдел, и изьшщте способы исключить три наиболее устаревшие.

ü В каждой компании имеются формы и раз­решения, в которых мало смысла, но их про­должают использовать, так как никому не приходило в голову пересмотреть сложив­шееся положение.

ü D Сделайте обучение высшим приоритетом — как в аудитории, так и вне ее. Большин­ство самых лучших обучающих процессов «внутри» компании проходят неформаль­но, вне аудиторий, на неформальных встре­чах, дискуссиях, обзорах и т. д. Лидер 4Е понимает, что любое взаимодействие предоставляет собой возможность для обуче­ния и совместного поиска решений. Насто­ящий лидер изыскивает средства увеличить число неформальных встреч и диалогов.

ü Проведите проверку и оценку всех встреч и обзоров на уровне отдела и исключите бесполезные. Определите главное, составив список стилей поведения и навыков, необходимых для выполнения текущих задач. Составьте список совещаний и тем обучения, которые, если их добавить к репертуару ва­шей компании, могут привести к повышению производительности.

ü Следуйте правилам Уэлча реализации перемен. Уэлч внедрял изменения лично, поддерживал атмосферу искренности, объяснял новые правила, описывал желаемый резуль­тат и честно говорил людям, что изменения не закончатся никогда. К тому времени, когда он завершал начатое, люди уже не боялись изменений — они рассматривали их как воз­можность, а не угрозу.

ü Соизмеряйте вознаграждение со струк­турой и «операционной системой». Воз­награждение за реальные результаты под­тверждает, что энергия была направлена правильно. Уэлч знал, что для успеха гло­бальных инициатив в компании он должен был подчеркивать их значение при любом удобном случае (на каждом совещании, в обзорах и т. д.). Например, он выплатил бонусы в размере 40% старшим менедже­рам за результаты, достигнутые по «Шес­ти сигмам». Просмотрите свои премиаль­ные планы и убедитесь в том, что вознаг­раждение выплачивается по заслугам. Если это не так, то пересмотрите систему так, чтобы наибольший бонус получали те, кто вносит самый большой вклад.

ü Вовлекайте всех. Общая энергия компании и ее интеллектуальный капитал увеличива­ются, когда каждого просят внести свой вклад. Ни одна организация не может позво­лить себе оставить игроков за кромкой игрового поля. Привлекайте тех, кого мало было слышно (тех, кого вы слушали меньше остальных), предложите им дополнительные проекты, где желательно их участие. Скажите каждому своими словами, что он (она) слиш­ком важны для компании, чтобы просидеть на скамейке запасных всю игру.

Глава 2

Дата добавления: 2015-05-09