Існуючі підходи до визначення структури управлінського аналізу

Можливі різні підходи до визначення структури проведення управ­лінського аналізу. Часто такий аналіз проводять по сферах діяльності, або внутрішніх ресурсах підприємства, потенціал їх розвитку порівнюють з аналогічними характеристиками конкурентів

Система МсКіnсеу забезпечує комплексне охоплення при аналізі всіх сторін виробничої діяльності підприємства — від проектування до збуту та сервісного обслуговування продукції, але при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими й трудовими ресурсами, а також питання організації управління.

Керівництву підприємства необхідно періодично проводити порів­няльний аналіз свого ланцюжка створення цінностей з ланцюжками конкурентів: за підсумками якого можна виявити найкращу практику виконання визначеного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає одержання конкурентної переваги, незалежно від того, чи спрямовано воно на зниження цін або зміцнення іміджу. Так. досліджуючи процес крок за кроком, можна визначите де підприємство конкурентноздатне, а де — вразливе. Проводячи перестановки, удосконалюючи або виключаючи з "ланцюжка цінностей" окремі елементи, можна підвищити конкурентноздатність підприємства. Проте для досягнення конкурентної переваги варто підходити до "ланцюжка цінностей" як до системи, а не як до набору компонентів.

У разі діагностування підприємства за методом самооцінки Тіто Конті, підприємство розглядається і оцінюється за трьома областями:

область результатів — через результати бізнесу, задоволення спо­живачів, задоволення Інтересів власників підприємства, задоволення очі­кувань персоналу, задоволення інтересів та очікувань партнерів;

область проц есів — через основні бізнес-процеси (які створюють з вхідних ресурсів кінцевий продукт, що має споживчу цінність для покупця), обслуговуючі бізнес-процеси (які забезпечують входи тільки для основних бізнес-процесів), бізнес-процеси загального призначення (які створюють інфраструктуру підприємства), бізнес-процеси корпоративного управління); область системних факторів — через лідерство, стратегії та плани,

людські ресурси, організаційні структури та інші ресурси.

За результатами діагностики формується системне бачення процесів, ресурсів і інших системних факторів підприємства, встановлюється їх наявність та ступінь відповідності поставленим цілям і завданням, визначається здатність досягати встановлені результати.

Модель SCORE — модель, що дозволяє підприємству виробити стратегії переходу від проблеми до її рішення. SCORE є абревіатурою від англійських: Symptom (симптом), Саuse (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Еffесt (ефект).

У процесі діагностики виявляються слабкі місця (симптоми) існуючої системи управління (зокрема, взаємовідносини з клієнтами; управління фінансами; ефективність внутрішніх бізнес-процесів; інновації та розвиток інфраструктури; навчання і розвиток персоналу), аналізують і виявляють причини їх виникнення. Складають структурований опис проблемного стану підприємства, виражений через фактори успіху та показники ефективності бізнесу.

Після визначення поточного стану з'ясовують результати — конкретні цілі або бажаний стан, якого підприємство хоче досягти,— у вигляді набору ключових показників ефективності процесів підприємства, виявле­них в ході визначення симптомів і причин, а також їх майбутніх значень

Ефекти — це більш довгострокові наслідки досягнення конкретного результату. Визначення ефектів містить виявлення "кінцевих причин", тобто майбутніх цілей, завдань або намірів, які задають напрямок або впливають на систему, визначаючи, таким чином, зміст, цілеспрямованість або доречність поточних дій.

Для підприємства має бути визначений список "процедур", виконання яких дозволить йому досягти поставлених цілей і завдань. У моделі SCORE "процедури" називають ресурсами. Вони можуть бути представлені або у вигляді простого переліку необхідних дій з вказівкою дат початку і закінчення (або без них), або у вигляді докладного плану проекту.

Визначені в такий спосіб процедури можуть бути виконані як співробітни­ками самого підприємства, так і силами запрошених фахівців. Деталізація ресурсів залежить від ступеня визначеності того, хто буде надалі ви­конувати вказані роботи.

Для оцінки ефективності треба розглянути два стани системи уп­равління. Перший стан, початковий (стан "як є"), що характеризується набором показників ефективності системи управління. Другий стан, кін­цевий (стан "як повинний бути"). Він має той же набір показників ефек­тивності системи управління, для яких слід розрізняти цільові значення показників ефективності, пов'язаних з розвитком підприємства, і значення показників ефективності, яких можна досягти в результаті проекту. Подальший аналіз ефекту може бути виконаний різними способами (залежно від цілей і завдань аналізу): порівнянням різниці між значеннями показників ефективності кінцевого й початкового стану; аналізуючи ступінь наближення підприємством до поставлених цільових значень показників ефективності в результаті проекту; оцінюючи відхилення фактично досягнутих значень показників ефективності від запланованих.

Дата добавления: 2015-05-26