Завади (шуми) 1 страница

Декодування

Передача

На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованої ідеї чи сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково сприймають за сам процес комунікації. У той же час, як ми бачили, передача є лише одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.

Після отримання повідомлення одержувач декодує його. Декодування ― це переклад символів відправника. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо одержувач зрозумів зміст повідомлення відправника й реакція на ідею не потрібна, то процес обміну інформацією на цьому повинен завершитися.

Однак, з низки причин (комунікаційні бар’єри, завади тощо) одержувач може додати трохи інший, чим у голові відправника, зміст повідомлення.

З точки зору командира, обмін інформацією варто вважати ефективним, якщо одержувач (підлеглий) продемонстрував розуміння ідеї, продемонструвавши дії, який очікував від нього відправник.

Зворотний зв’язок та завади під час комунікації

Перш ніж обговорювати комунікаційні завади (бар’єри) під час обміну інформацією, необхідно засвоїти дві важливі концепції ― зворотний зв’язок і завади.

Зворотний зв’язок

У своїх роботах Н.Вінер довів, що для ефективного функціонування будь-якої системи вона повинна мати зворотний зв’язок.

У разі зворотного зв’язку відправник та одержувач міняються комунікаційними ролями. Одержувач стає відправником, проходить через всі етапи обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправнику, який тепер відіграє роль одержувача.

Зворотний зв’язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Двосторонній обмін інформацією (у разі наявності зворотного зв’язку) у порівнянні з однобічним обміном (у разі відсутності зворотного зв’язку), хоча й протікає повільніше, проте, ефективніше знімає напруги та підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень.

Зворотний зв’язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам знижувати рівень впливу завад. Мовою теорії передачі інформації завадами (шумами) називають те, що спотворює зміст повідомлення під час обміну інформацією. Завади можуть бути як природні, так і штучні, що створюються супротивником з метою перешкод управлінню. Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбуваються деякі зміни її змісту. Зазвичай, застосовуються різні заходи придушення шуму, але повідомлення передається в умовах шуму. Високий рівень шуму безумовно призведе до помітної втрати змісту й може повністю заблокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій командира це має знизити ступінь досягнення мети відповідно до переданої інформації.

На рисунку 4.4 показаний процес комунікації зі зворотним зв’язком і завадами(шумом).

Рис. 4.4.Процес комунікації зі зворотним зв’язком і завадами (шумом)

Комунікація за допомогою зворотного зв’язку перетворюється у шлях із двостороннім рухом, а сам процес набуває динаміки.

Питання 7. Комунікаційна мережа керівника групи

Відповідь.

Комунікаційна мережа ― це з’єднання певним чином індивідів, які беруть участь в інформаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків. Комунікаційна мережа включає потоки інформації між двома й більше індивідами.

Формування комунікаційних мереж та процесів, як і вибір каналів і засобів комунікації, здійснюється у військовій організації після створення її організаційної структури відповідно до вибраної сфери діяльності та структури управління.

Комунікаційні рішення, які містять регламент комунікаційних процедур, мають установлюватися для конкретної посадової особи.

Комунікаційна мережа керівника групи військової організації показана на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Комунікаційна мережа керівника групи в організації

4.3. Управлінське рішення як зв’язуюча функція процесу управління військовою організацєю

Питання 8. Визначення та класифікація управлінських рішень

Відповідь.

Жодна людина, дорослішаючи, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Як здатність до комунікацій, так і здатність приймати рішення ― це вміння розвивається з досвідом. Кожен із нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя ― тисячі й тисячі рішень.

Рішення ― це вибір альтернатив.

В управлінні військовою організацією прийняття рішень є більш систематизованим процесом, ніж у приватному житті. Ставки найчастіше багато вищі. Що ще важливіше, управлінські рішення у військовій справі пов’язані з великим ризиком для життя мільйонів людей. Деякі управлінські рішення буквально змінюють хід історії. Наприклад, рішення президента США Трумена про застосування атомної бомби потрапляє до цієї категорії.

Для прийняття правильних рішень необхідно вміти робити кількісні розрахунки, аналізувати можливі варіанти й бути рішучим і сміливим у виборі розумного варіанта рішення, наприклад, бойового завдання.

Управлінське рішення ― це вибір із усіх можливих альтернатив (варіантів) такого раціонального варіанта рішення, який є найліпшим у порівнянні з іншими варіантами у значенні досягнення мети військовою організацією.

Управлінські рішення поділяються за низкою ознак.

Залежно від того, в якій керівній інстанції приймаються рішення, вони бувають вищого, середнього й нижчого рівня.

За завданнями, що вирішуються, розрізняють інформаційні, організаційні, оперативні та стратегічні (з точки зору часу виконання, а не воєнного мистецтва) рішення.

Інформаційні рішення мають своєю метою оцінити одержувану інформацію, відповісти на запитання: „що правда?”

Організаційні рішення покликані встановлювати необхідну структуру управління, відповісти на запитання: „як бути?”

Оперативні та стратегічні рішення є рішення на дії відповідно до найближчого часу та майбутнього (у далекій перспективі). Вони мають відповісти на запитання: „як діяти?”

За мірою визначеності ситуаціїрішення поділяються на рішення в умовах визначеності, ризику та невизначеності.

За мірою структуризаціїзавдань:

добре структуровані (алгоритмічні, запрограмовані);

слабко структуровані (нестандартні, незапрограмовані, евристичні).

Перші рішення приймаються за певними правилами ― алгоритмами та програмами. Другі ― неформальним творчим шляхом, без будь-яких суворих правил.

За функціями управління рішення розділяються на планові, організуючі, мотиваційні та контрольні.

За числом критеріїв: однокритеріальні та багатокритеріальні рішення.

За глибиною впливу: однорівневі та багаторівневі рішення.

За кількістю учасників: індивідуальні (одноособові), колегіальні, колективні.

За способом здійснення: усні та письмові рішення.

За способом прийняття: рішення на основі суджень, інтуїтивні, за допомогою раціональної процедури.

Питання 9. Методика прийняття та реалізації раціональних управлінських рішень

Відповідь.

Раціональне (правильне) рішення ― вибір, підкріплений результатами об’єктивного аналізу. Раціональне рішення на відміну від заснованого на судженні не залежить від досвіду командира, накопиченого в минулому.

Найпростіша „ідеальна” методика прийняття раціонального рішення зводиться до послідовного виконання обов’язкових п’яти етапів (рис. 4.6):

1) констатація виникнення проблеми та її описання;

2) визначення причин виникнення проблеми;

3) розробка варіантів рішення та їх оцінка;

4) прийняття рішення та його здійснення;

5) контроль за здійсненням рішення й одержанням очікуваних результатів.

Рис. 4.6. Етапи процесу прийняття та виконання управлінського рішення

Перший етап може замінятися постановкою завдання вищестоящим командуванням, а другий етап ― усвідомленням завдання та обґрунтуванням доцільності рішення. Ця заміна здійснюється в тому випадку, якщо керівник військової організації не знайшов або не хоче вирішувати виниклу проблемну ситуацію.

Питання 10. Блок- схема виникнення та аналізу управлінської проблеми

Відповідь.

Управлінська проблема ― суттєва відмінність між фактичним та бажаним станом послідовний, паралельний і змішаний. Кожен спосіб визначається порядком проходження п’яти етапів прийняття й реалізації рішень у часі та просторі.

У разі застосування послідовного способу кожен наступний етап здійснюється після закінчення попереднього. У разі застосування паралельного способу одночасно здійснюються деякі етапи, що прискорює процес прийняття та реалізації рішення, створюються умови для групової обробки інформації. На рис 4.7 в паралельному та змішаному способах номери етапів не проставлені, тому що під час прийняття рішень цими способами можуть бути різні комбінації виконання етапів, які мають забезпечуватися достовірною інформацієювнутрішнього та зовнішнього середовища військової організації.

Рис. 4.7. Блок- схема виникнення та аналізу управлінської проблеми

Саме у зв’язку з суттєвим відхиленням фактичних від планових (бажаних) станів, виникають управлінські проблеми. Наприклад, якщо в результаті аналізу інформації про параметри зовнішнього середовища отримана звістка, що противник змінив склад та угруповання своїх військ, то це може вплинути на установки мети підрозділів наших військ. Виникає управлінська проблема, з якої необхідно прийняти рішення на зміну відповідних дій наших військ для того, щоб досягти нової мети. Сукупність факторів та умов, що викликають появу тієї чи іншої проблеми, називається ситуацією. Розгляд проблеми з урахуванням ситуаційних факторів, що впливають на неї, дозволяє описати проблемну ситуацію. Описання проблемної ситуації, як правило, містить дві частини: 1) констатація виникнення самої проблеми (місце та час виникнення, сутність і зміст, межі поширення її впливу на дії військової організації і її частин) і 2) визначення причин виникнення проблеми (ситуаційні фактори, що призвели до появи проблеми). До цих факторів належать параметри зовнішнього середовища та внутрішнього середовища військової організації

Питання 11. Способи прийняття рішень

Відповідь.

У військовому управлінняі знайшли широке застосування три способи планування та прийняття управлінських рішень (рис 4.8):

Рис. 4.8. Способи прийняття управлінських рішень.

.

4.4. Методи прийняття колективних управлінських рішень у військовій організації.

Питання 12. Метод прийняття колективних управлінських рішень “дельфі”

Відповідь.

Метод Дельфи (одержав свою назву від грецького міста Дельфи, відомого своїми мудрецями та провісниками майбутнього) найчастіше використовується в тих випадках, коли збір групи неможливий (наприклад, якщо до складу учасників рішення проблеми залучені фахівці різних підрозділів військової організації, географічно віддалених один від одного та від центрального апарату управління). Більш того, відповідно до цієї методики членам групи не дозволяється зустрічатися та обмінюватися думками з приводу рішення проблеми. Її розробка здійснюється в наступній послідовності:

1. Членам групи пропонується оцінити детально, сформулювати перелік варіантів рішення з розглянутої проблеми.

2. Кожен член групи оцінює варіанти рішення незалежно та анонімно.

3. Результати оцінки збираються в центрі й на їхній підставі складається інтегральний документ, що містить усі оцінки запропонованих варіантів рішення проблеми.

4. Кожен член групи одержує копію цього документа.

5. Ознайомлення з оцінками запропонованих варіантів рішення іншими учасниками може змінити думку з приводу можливих варіантів рішення проблеми.

6. Кроки 4 і 5 повторюються стільки разів, скільки необхідно для досягнення погодженого рішення. Як і в разі використання номінальної групової техніки, тут забезпечується незалежність думки окремих членів групи. Однак витрати часу на розробку рішень істотно зростають, а кількість розглянутих альтернатив зменшується. Ці хиби варто враховувати в разі вибору методу Дельфи для групової розробки управлінських рішень.

Питання 13. Метод прийняття колективних управлінських рішень «японська кільцева система»

Відповідь.

В Японії широко застосовується система кільцевого опитування („Кінгесе”), яка дозволяє уникнути збору учасників прийняття рішення. Її суть полягає в тому, що на розгляд готується проект рішення проблеми, який передається для обговорення особам за списком, складеним командиром. Кожен має розглянути запропоноване рішення й дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка командиру не зовсім зрозуміла. Експерти виробляють своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, що визначають за допомогою одного з наступних принципів:

1) принцип більшості голосів ― вибирається те рішення, яке має найбільше число прихильників;

2) принцип диктатора ― за основу береться варіант рішення однієї особи групи. Цей принцип характерний для військових організацій, застосовується в разі прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

3) принцип Курно ― використовується в тому випадку, коли відсутні коаліції, тобто запропоноване число варіантів рішень дорівнює числу експертів (учасників). У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо, тобто має прийматися компромісне рішення між експертами.

4) принцип Парето (80:20), полягає в тому, що в процесі роботи за перші 20 % часу, що витрачається, досягається 80 % результатів, інші 80 % затрачуваного часу приносить лише 20% загального результату. Використовується в разі прийняття рішень, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно змінювати відразу всім членам груп, оскільки воно поєднує їх у досягненні загальної мети;

5) принцип Еджворта ― використовується в тому випадку, якщо група складається з кількох коаліцій, кожній з яких невигідно скасовувати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи збитку один одному, тобто має прийматися компромісне рішення між коаліціями.

Питання 14. Метод прийняття колективних управлінських рішень «мозкова атака”

Відповідь.

Під час „мозкової атаки” важливо дотримуватися чотирьох принципів:

1) забороняється критика на стадії генерації ідей;

2) вітаються будь-які, навіть, здавалося б, абсурдні ідеї;

3) головне ― кількість ідей;

4) заохочується комбінування та поліпшення ідей

Цей метод містить три стадії: підготовка, пошук (генерація) ідей, оцінка (рис.4.9).

Стадія підготовки и включає чотири етапи: 1) винесення проблеми; 2) чітке визначення проблеми; 3) добір учасників „мозкової атаки”; 4) визначення ведучого.

Стадія пошуку включає п’ять етапів: 1) наведення та аналіз проблеми; 2) висловлювання спонтанних пропозицій щодо рішення з боку учасників; 3) розвиток ідей;

4) узагальнення результатів (через 30 хвилин); 5) перевірка ― результат задовільний.

Стадія оцінки проводиться групою „аналітиків” або комітетом з оцінки. Їхнє завдання: розвивати висунуті на стадії пошуку ідеї для експертизи.

Мета оцінки полягає в тому, щоб усі ідеї розбити на три групи: 1) відібрати ідеї для негайного використання (відразу придатні);

2) виявити ідеї, що можуть використовуватися після обробки;

Рис. 4.9.. Основна структура методу „мозкової атаки”

.

3) відібрати ідеї, що очевидно є непридатними.

У перші дві групи потрапляє 10-15 % усіх пропозицій. З їхнього числа „аналітики”, як правило, можуть відібрати не тільки варіанти рішення конкретної проблеми, але й деякі цінні ідеї для дальшої роботи. Після цього експертна група „аналітиків” вибирає конкретне раціональне рішення.

Повна тривалість мозкового штурму складає не більш півтори-дві години.

Мозковий штурм ― це корисний метод вибору раціонального варіанта рішення складної та нової управлінської проблеми.

Питання 15. Ситуаційна модель прийняття рішень. «Дерево» рішень

Відповідь.

Однієї з найсучасніших у поясненні ситуаційного підходу моделей прийняття рішень є модель, запропонована Віктором Врумом і Філлііппом Йеттоном, яка пізніше була істотно доповнена за участю Артура Яго.

Ця модель орієнтована на залучення підлеглих до участі в прийнятті рішень. На рис. 4.10 показані міра участі командира та підлеглих у прийнятті рішень залежно від стилю його прийняття.

Рис.4.10. Ступінь участі командира у прийнятті рішень в залежності від стиля прийняття рішень

У моделі розглядаються п’ять стилів прийняття рішень:

А1 ― перший автократичний ― за цього стилю командир приймає рішення одноосібно за наявною в нього інформацією, підлеглі не залучаються до прийняття рішень;

А2 ― другий автократичний ― командир приймає рішення одноосібно, підлеглі залучаються на етапі збору інформації для прийняття рішень;

К1 ― перший консультаційний ― командир індивідуально розмовляє з кожним підлеглим з метою одержання пропозицій щодо варіантів рішення проблеми, не збираючи їх у групу. Потім командир приймає рішення, що може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може й ні;

К2 ― другий консультаційний ― командир збирає підлеглих у групу, ставить проблему й збирає пропозиції щодо варіантів рішення. Потім командир приймає рішення, що може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може й ні;

Г ― груповий ― командир збирає підлеглих у групу, ставить проблему, підлеглі висувають пропозиції щодо варіантів рішення проблеми. Потім командир приймає рішення, що підтримується всією групою або простою більшістю учасників. У цих умовах командиру пропонується зосереджувати увагу на проблемі, що має бути вирішена, і на ситуації, в якій проблема виникла.

Під час вибору варіанта рішення командир має враховувати низку соціальних процесів, а також міру знання підлеглих, їхню згуртованість як єдину команду, морально-психологічний клімат у колективі, рівень підготовки підлеглих і т.д. Іншими словами, командир має знати переваги та вади кожної людини й колективу військової організації.

Знаючи проблему, ситуацію, в якій вона виникла, і здатність колективу виконати рішення з даної проблеми, можна застосувати ситуаційну модель вибору варіанта рішення Врума-Яго, так зване „дерево” рішень (рис. 4.11).

Під час використання моделі командир немов би випливає по гілках цього дерева зліва направо. Роблячи це, він стикається з десятьма проблемними ситуаціями. Оцінка ситуації робиться по восьми аспектах проблеми з вибором по кожному з них відповіді: високий/висока чи низький/низька. Ці відповіді виводять командира на конкретну проблемну ситуацію та стиль, що рекомендується для прийняття рішення. Під час визначення стилю прийняття рішення командиру необхідно досліджувати аспекти проблеми, що наведені зверху на цьому рисунку у вигляді питань, і „дерево” рішень, що наведено внизу цього рисунка.

Починаючи з лівого боку моделі, командир відповідає на вісім питань (аспектів проблеми) і, використовуючи „дерево” рішень, вибирає відповідний стиль прийняття рішення. Таких стилів п’ять, котрі наведені на рис. 4.11. Однією з відмінних рис моделі є те, що вона робить великий наголос на вивченні ситуації у порівнянні з вивченням особистості командира.

в

А1

н

в

в

Г

н

Г

н

в

в

в

н

н

К2

н

н

н

в

в

Г

в

н

н

в

К2

н

н

А2

в

н

в

в

в

в

К1

н

н

в

К2

н

А1

в

в

н

н

н

в

Г

Рис.4.11.„Дерево рішень” Врума-Яго

Однієї з відмінних рис моделі є те, що в цілому вона більш акцентує увагу на вивчення ситуації, ніж на вивчення особистості командира. Дійсно, може бути, має більше сенсу говорити про автократичну ситуацію і ситуацію участі, чим про автократичного командира або про командира, який бере участь.

При виборі варіанту рішення командир повинний враховувати ряд соціальних процесів, а також рівень знаннь підлеглих, їх згуртованість як єдину команду, морально-психологічний клімат у колективі, рівень підготовки підлеглих і т.д. Іншими словами, командир повинний знати достоїнства і недоліки кожної людини в колективі військової організації.

Послідовність оцінки аспектів проблеми командиром показано на схемі (рис. 4.12)

Рис..4.12

Розглянемо приклад визначення стилю ухвалення рішення командиром з використанням моделі Врума - Яго, коли аспекти проблеми мають наступні значення: ВМ - високий, ВО - високий, ИнК - низька, СП - високий,ІмП - низька, СЦ - висока, ІмК - низька, ИнП - низька.

Командир, знаючи стан проблеми і її аспекти і рухаючись по “Дереву” ліворуч праворуч, виходить на стиль ухвалення рішення К2, тобто при рішенні управлінської проблеми, що описується заданими вісьма аспектами, командир повинний застосувати другий консультаційний стиль.

Тема 5. Вплив командира на підлеглих

5.1. Стилі управління командира.

Питання 1. Визначення та класифікація стилів управління

Відповідь.

Стиль керівництва ― характерні риси поведінки, прийомів, дій, що використовуються командиром у процесі управління.

Дата добавления: 2015-05-26