Основные функции управления в здравоохранении

Управление является очень многогранным и системным видом человеческой деятельно­сти, что и определяет наличие в нем многих функций.

Основными функциями управления в здравоохранении яв­ляются:

• прогнозирование;

• планирование;

• нормирование;

• стандартизация;

• организация;

• координация;

• мотивация;

• маркетинг;

• контроль и учет.

Эти функции в совокупности составляют управленческий цикл и определяют конкретные задачи руководителя, специа­листа на всех этапах выработки, принятия и реализации управленческого решения.

Некоторые из этих функций (организация, координация, мотивация, контроль и учет) мы разберем в этой лекции. Дру­гие (прогнозирование, планирование, маркетинг, стандартиза­ция) станут предметом рассмотрения на других лекциях.

Организация. Термин "организация" имеет в управлении двоя­кий смысл. С одной стороны, это некий субъект права, юри­дическое лицо, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллек­тива целей. С другой стороны, "организация" как функция управления — это процесс по формированию структуры орга­низации, обеспечению ее деятельности финансовыми, мате­риально-техническими, трудовыми, информационными и другими ресурсами, созданию оптимальных социально-психо­логических условий, правовой базы, т. е. созданию необходи­мых условий для достижения поставленных целей. Основной показатель высокой организации управления — ее быстрая реакция на изменение окружающей среды, особая чувстви­тельность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

Управленческая деятельность человека во многом зависит от ее организационных начал. Самое взвешенное управленче­ское решение останется всего лишь пожеланием, если не бу­дет организовано его исполнение. В общем плане задачу орга­низации управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода системы (объекта) управления из имею­щегося состояния в желаемое. Таким образом, главной зада­чей организации управления является определение способов и механизмов достижения, с наименьшими затратами и в мини­мальные сроки, запланированных в процессе реализации управленческого решения результатов.

Координация — функция управления, которая обеспечивает согласованность действий всех участников процесса управле­ния, согласование локальных целей и задач с глобальной це­лью, в результате чего достигается бесперебойность и непре­рывность в реализации управленческого решения.

Таким образом, основная задача координации в управле­нии здравоохранением — это достижение согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здра­воохранения путем установления коммуникаций между ними. Различают три аспекта коммуникации: технический, семанти­ческий и прагматический. Технический аспект определяет спо­собы передачи информации (бумажные, электронные носители информации, аудио- и видеозаписи и др.); семантический аспект коммуникации отражает факт передачи и приема ин­формации, включая ее понимание пользователем; прагмати­ческий — учитывает влияние этой информации на дальней­ший процесс реализации управленческого решения. С помо­щью этих и других форм связи устанавливается взаимодейст­вие между объектами и субъектами управления (как в гори­зонтальной, так и в вертикальной плоскостях), осуществляет­ся маневрирование ресурсами, обеспечивается единство орга­низационно-методических подходов в реализации всех функ­ций управления.

Мотивация — комплекс мер по стимулированию деятель­ности индивида или коллектива, направленный на достиже­ние в процессе управления индивидуальных или общих для организации целей. При всей простоте и ясности этого опре­деления теория и практика мотивации непросты, так как ис­тинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум времени, физических и духовных сил, делать ее качественно, очень сложны и многообразны.

Существует множество теорий, являющихся базовыми для формирования мотивации в коллективах. Приведем некото­рые из этих теорий:

• классическая теория;

• теория человеческих отношений;

• теория человеческих ресурсов.

При этом ни одну их них нельзя считать универсальной. Скорее, синтез и сочетание отдельных элементов каждой из них позволяет учитывать многообразную палитру характеро­логических особенностей работающих в коллективе.

Классическая теория. Труд большинству работников не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, сколько они зарабатывают. При этом главная задача руководителя — разложить задачи на более легкоусвояемые, простые и повторяющиеся операции, обеспе­чить строгий контроль за работой подчиненных.

Теория человеческих отношений. Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть максимально интегрированными в трудовую деятельность и признанными. Это является для них, в процессе побуждения и мотивации труда, более важным, чем деньги. В такой ситуа­ции руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определен­ного личного контроля в процессе трудовой деятельности. Факт обмена информацией и вовлечение подчиненных в про­цесс выработки управленческих решений позволяет руководителю удовлетворить основные потребности коллег по взаимо­действию и в чувстве собственной значимости.

Теория человеческих ресурсов. Труд большинству работни­ков приносит удовлетворение. Большинство из них способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному контролю, а также возможности реализовать себя на более высокой ступеньке должностной лестницы, чем та, которую они занимают. В таких случаях главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он должен способствовать максимальному вовлечению своих подчинен­ных в решение важнейших проблем организации, системы здравоохранения в целом, постоянно расширяя их самостоя­тельность и самоконтроль.

Если руководитель не знает потребностей своих подчинен­ных, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности а priori обречена на провал. При этом важно знать, что челове­ком движет не одна изолированная потребность, а их сочета­ния, причем приоритеты потребностей могут меняться, что убедительно обосновал в своей концепции определения ие­рархических уровней потребностей человека известный аме­риканский психолог А. Маслоу

Контроль и учет. Процесс управления протекает в условиях постоянно меняющейся ситуации и характеризуется различ­ной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие поставленных целей? Нуждаются ли в корректи­ровке управленческие решения? На эти и другие вопросы дает ответ система контроля как одна из важнейших функций управления. Эффективно организованный контроль ориенти­рован, прежде всего, на решение стратегических задач, на ко­нечные результаты работы.

Современная теория управления выработала четкие требо­вания к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объективным. С другой стороны, контроль, если говорить о его психологических аспектах, не должен только выполнять карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к работнику, инструментом мотивации его трудо­вой деятельности. И, наконец, контроль должен быть эконо­мически целесообразным.

Контроль — важнейший элемент процесса управления. Ни одну из функций управления (планирование, нормирование, организацию, стандартизацию, мотивацию) нельзя рассматри­вать в отрыве от контроля. В теории и практике управления действует три основных вида контроля: предварительный, те­кущий и заключительный.

Предварительный контроль. Основными средствами осуще­ствления предварительного контроля является реализация оп­ределенных правил и процедур. В организациях предваритель­ный контроль используется в трех ключевых областях: по от­ношению к человеческим, материальным и финансовым ре­сурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анали­за деловых качеств, профессиональных знаний и навыков для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбо­ра наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для этого разрабатываются образовательные стандарты и ква­лификационные характеристики.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем со­поставления фактических характеристик лекарственных средств, изделий медицинского назначения, медицинской техники, продуктов лечебного питания и др. с установленны­ми стандартами.

Финансовые ресурсы. Методика организации и проведения финансового контроля рассмотрена в лекции по финансированию.

Текущий контроль. Как следует из названия, текущий кон­троль осуществляется непосредственно в ходе процесса управ­ления в здравоохранении. Чаще всего его объектом является медицинский персонал, а также результаты оказания различ­ных видов медицинской помощи. Налаженная система теку­щего контроля, обсуждение возникающих проблем позволяют исключить значительные отклонения в качестве оказываемой населению медицинской помощи. Текущий контроль, как правило, не проводится одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на сопоставлении полученных фактических результатов с установленными стандартами по­сле оказания тех или иных видов медицинской помощи или услуг. Для осуществления текущего контроля субъекту управ­ления необходима обратная связь с управляемым объектом. Система обратной связи позволяет руководителю органа управления или организации здравоохранения вовремя выяв­лять непредвиденные проблемы или отклонения от заданных стандартов или ожидаемых результатов, внося своевременные коррективы и обеспечивая, таким образом, решение постав ленных задач и достижение намеченных целей. Одной из эф­фективных форм текущего контроля в управлении системой здравоохранения на федеральном уровне или уровне субъекта РФ является система мониторинга территориальной Програм­мы государственных гарантий оказания гражданам Россий­ской Федерации бесплатной медицинской помощи.

Заключительный контроль. Хотя заключительный контроль осуществляется после реализации управленческого решения, когда, казалось бы, поздно, чтобы отреагировать на появив­шуюся проблему, тем не менее он имеет две существенно важные функции: одна из них состоит в том, что заключи­тельный контроль дает руководителю информацию, необходи­мую для процесса управления, в случае если аналогичные управленческие решения предполагается реализовать в буду­щем. Сравнивая фактически полученные и ожидаемые резуль­таты, руководитель имеет возможность оценить, насколько реалистичны были разработанные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникающих про­блемах и сформулировать новые решения, чтобы разрешить эти проблемы в будущем.

Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководитель органа управления или организации здравоохранения связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутые результаты надо измерять точно и объективно.

7. Виды управленческих решений

Управленческое решение — это директивный акт целена­правленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содер­жащий программу достижения цели.

Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического и медико-социального обоснования и выбора единственного из множества вариантов решения для достиже­ния поставленной цели.

Управленческое решение принимается полномочным руко­водителем (лицом, ответственным за принятие управленче­ского решения) в пределах предоставленных ему полномочий, с учетом действующего законодательства. Управленческие ре­шения классифицируются по различным признакам:

• по времени реализации решения (стратегические, тактиче­ские, оперативные, рутинные);

• по степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

• по содержанию управленческого процесса (медико-организационные, административно-хозяйственные, санитарно-профилактические и др.);

• учитывающие стиль и характерологические особенности руководителя (интуитивные, основанные на суждениях, уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

Остановимся подробнее на решениях, учитывающих стиль управления и характерологические особенности руководителя. Практика показывает, что именно эти обстоятельства (харак­теристики) зачастую оказывают решающее значение в приня­тии того или иного решения, а следовательно, во многом оп­ределяют его последствия.

Интуитивные решения. При принятии интуитивного реше­ния люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный, не следуя какой-либо логике.

Здесь присутствует своего рода озарение. Несмотря на то что с опытом интуиция обостряется, руководитель, который ориентируется только на нее, становится заложником случай­ностей, с разными, во всевозможных ситуациях, шансами на правильный выбор. Однако в совершенно незнакомой, экс­тремальной ситуации, требующей принятия оперативных ре­шений, интуиция может оказаться верным и единственным средством выхода из создавшегося положения.

Решения, основанные на суждениях. Во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что, на первый взгляд, в них слабо просматривается логика. В основе их лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, с по­правкой на текущие обстоятельства, руководитель выбирает тот вариант решения, который принес наибольший результат в аналогичной ситуации в прошлом. В стабильно работающих системах и организациях, когда ситуации имеют тенденцию к частым повторениям, принятие решений на основе суждений, безусловно, полезно и является основой для выработки запро­граммированных решений. В то же время слабость этого под­хода состоит в том, что суждения нельзя соотнести с ситуаци­ей, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее реше­ния нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стерео­типно стремится действовать преимущественно в направлени­ях хорошо ему известных, сознательно или бессознательно от­казываясь от вторжения в другие области, упуская, таким об­разом, дополнительные возможности.

Уравновешенные решения — принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Как правило, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформули­рованную исходную идею.

Импульсивные решения — принимаются эмоционально, без должного обоснования и проверки, что называется "с наско­ка". Эти решения часто оказываются недостаточно верными и результативными.

Инертные решения — становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких реше­ниях отсутствуют современность, оригинальность, новаторство.

Рискованные решения — связаны с принятой руководите­лем ответственностью за реализацию разработанного управ­ленческого решения без полной уверенности (гарантии) в положительном конечном результате. Такие решения оправда­ны, когда руководитель обладает специальными качествами: инициативностью, смелостью, большой компетентностью — и принимает решение на основе глубокого анализа ситуации. При этом он не упускает возможности оценить степень риска принимаемого решения с помощью специальных методов ма­тематической статистики и теории вероятностей.

Осторожные решения — характеризуются тщательностью оценки руководителем всех альтернативных вариантов реше­ния, очень критичным подходом к делу, исключением какого бы то ни было риска. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Дата добавления: 2015-06-26