Стратегический выбор

В процессе управления производством непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней от мастера до директора сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выбор решения – это только процесс выделения из числа возможных стратегий или планов одного, принимаемого к выполнению. Он не является процессом, с помощью которого формируются планы. Для каждой из стратегий, в зависимости от числа поставленных целей, требуется один или несколько показателей эффективности – критериев выбора решения. Эти показатели служат единственным формальным основанием при сравнении вариантов плана. В задачу руководителя производства входит выбор, а также внедрение плана и контроль его результатов, позволяющий убедиться в том, что предположения оправдались.

Слово «стратегия» указывает на наличие конкурентов, воздействующих друг на друга с помощью выбираемых ими планов. Работники промышленности все более осознают, что конкуренция существует на многих уровнях. Каждая компания конкурирует не только с предприятиями, выпускающими товары того же класса, что и они, но и с производителями товаров, забирающих те средства потребителей, которые могли бы быть затрачены на продукцию данной компании. Даже в условиях теоретически абсолютно планируемой экономики действуют те же факторы конкуренции.

Конструирование выпускаемой продукции, формирование ассортимента, выбор оборудования, установление нормативов качества род намеченного к использованию материала, проект технологического процесса, все эти и другие соображения можно оценить с точки зрения их эффективности не иначе, как приняв в расчет поведение конкурентов. Независимо от того, какой метод будет применен для оценки эффективности действий конкурентов, руководитель производства несет ответственность не только за выбор стратегии своей компании, но и за стратегии, которые могут применить конкурирующие компании. Эта функция, имеющая чрезвычайно важно значение, легко может выпасть из поля зрения, так как руководитель производства постоянно находится под давлением «текучки», и настолько поглощен стратегиями своей собственной компании, что не имеет времени вдаваться в стратегии конкурентов.

В то время, как стратегия применима к долгосрочным планам, тактика больше напоминает краткосрочное планирование. Существенной частью каждого тактического варианта является инструментарий, применяемый как средство для претворения общего плана в конкретный образ действий. Такого рода инструментами в области управления производством являются люди, материалы и в меру того, как их можно использовать для осуществления стратегии.

Единственная стратегия может повлечь за собой много тактических возможностей. Редко случается так, что для осуществления определенной стратегии возможен лишь один набор инструментов. Обычно существуют тысячи возможных последовательностей выполнения на заводе намеченных работ, что соответствует такому же числу допустимых планов, каждый из которых является тактическим вариантом. Число допустимых планов на тактическом уровне стремительно растет при увеличении числа стратегий, и для того чтобы руководитель производства, занимающийся преимущественно вопросами тактики, не увяз в них, ему приходится рассматривать лишь небольшое число стратегий. Тем самым творческие возможности в отношении стратегий сводятся к минимуму, вытесняемые исследованием подробностей на тактическом уровне.

К оценке стратегий можно приступить лишь после того, как сделан выбор тактических вариантов. Нельзя сравнивать, например, затраты на производство трех вариантов моторов до тех пор, пока не предложен способ производства для каждого из них, а поскольку этих способов существует много, предполагается, что должна быть найдена какая-то оценка каждого из тактических вариантов. Но необходимая для этого работа была бы непомерно велика. Поэтому пользуются оценкой, в отношении которой можно надеяться, что она соответствует той тактике, которую следовало бы применить с данной стратегией. На рис.6.6. стратегии, соответствующие трем типам моторов, обозначены как S1, S2 и S3. В соответствии с этой схемой стратегию S1 можно осуществить четырьмя различными способами, S2 – пятью, S3 – тремя. Тактики расположены в соответствии со шкалами производственных затрат, на которых значения показателя уменьшаются сверху вниз.

На рис.6.6. приведен пример, когда затраты при тактике Т31 стратегии S3 выше, чем при тактике Т14 стратегии S1. При наличии аномалий такого рода оценки, применяемые для каждой из стратегий, уже не являются репрезентативными. Правильное сравнение стратегий в таких случаях возможно не иначе, как в результате детальной расшифровки различных тактических вариантов. Иными словами, анализ должен охватить всю систему. Стратегические задачи можно решать в отрыве от тактических в том случае, когда наилучшая стратегия даже при самой неудачной тактике оказывается полезнее, чем любая иная стратегия при любой тактике.

Расходы Т11   S1 Оценка Т12 Т13 Т14 Т21 S2 Оценка Т22 Т23 Т24 Т25 Т31 Т32 S3 Оценка   Т33

Расходы Т11   S1 Оценка Т21 Т22 Т12 S2 Оценка Т23 Т13 Т24 Т31 Т14 S3 Оценка Т32 Т33 Т25

Рис.6.6. Процедура выбора стратегии с учетом тактических вариантов.

Надо представить себе и такую возможность, когда издержки на изучение вариантов окажутся настолько большими, что остается положиться лишь на мудрость руководящего персонала. Именно он должен распознать ситуации, когда требуется изучение результативности, случай, когда можно ограничиться лишь анализом эффективности, случай, когда надо изучать вопрос в целом, и, наконец, такие ситуации, когда анализ с применением научных методов слишком дорог для того, чтобы быть выгодным.

Дата добавления: 2015-06-30