Станьте руководителем, который придерживается 1 страница

принципа делать все сразу же!................................................................ 275

11. Как сделать совещания эффективными............................................. 297

12. Поддерживайте порядок сразу же!........................................................313

Эпилог. Всего одна новая привычка...........................................................335

Список рекомендуемой литературы............................................................337

От автора............................................................................................................... 341

Предисловие

к российскому изданию

Каждый из нас начинает свой рабочий день в надежде мно-

гое успеть и вечером со спокойной душой уехать из офиса

домой. Но на деле наша деятельность представляет собой по-

стоянное переключение между срочными и очень срочными

делами, между Skype и электронной почтой, телефоном и не-

дочитанной статьей о положении дел на рынке. В итоге за-

дачи накапливаются, кран в ванной протекает второй месяц

(о чем регулярно напоминает супруга), а дети уже и не ждут, что на выходных вы отвезете их в дельфинарий.

Почему так происходит? Что нам мешает успевать выпол-

нить запланированное, сразу отвечать на письма (а не вспо-

минать о них перед сном!) и выделять время для себя и своих

родных?

Причина кроется в постоянно растущем темпе жизни

и огромном потоке информации, который обрушивается

на нас практически с момента пробуждения (кнопку Power

на ноутбуке мы нажимаем раньше, чем идем чистить зубы).

Такие современные, удобные и полезные средства коммуни-

кации, как онлайн-мессенджеры, электронная почта и мо-

бильная связь скорее отвлекают, чем помогают в решении

вопросов. А социальные сети и прочие интернет-ресурсы

незаметно, день за днем, превращаются в настоящих агрес-

соров, претендующих на все наше время.

Не важно, продает ваша фирма грузовики или консуль-

тационные услуги, не важно, вы — генеральный директор

10 Работай меньше, успевай больше

или менеджер по продажам, все работают с информацией.

И алгоритм работы у всех одинаков: вы получаете инфор-

мацию, обрабатываете ее, анализируете, преобразуете и от-

правляете дальше. И если еще не так давно «тот, кто владел

информацией, — владел миром», то сегодня любой имеет

доступ к одинаковому объему информации. Ее уже слиш-

ком много! И не владение информацией определяет успех, а умение выделять нужную, структурировать, обрабатывать

и хранить ее. Одного таланта, образования и даже прилежа-

ния уже недостаточно для полноценного карьерного роста

или развития собственного бизнеса. Именно эффективная

деятельность (выполнение правильных дел правильным об-

разом) становится ключом к преуспеванию в изменчивой

бизнес-среде и личной жизни.

К сожалению, ни в школе, ни в университете нас не учат

правильно работать с информацией, эффективно распоря-

жаться своим временем, расставлять приоритеты и плани-

ровать (как тактически, так и стратегически) свою профес-

сиональную деятельность, да и жизнь в целом.

Есть ли выход из этого замкнутого круга? На ум сразу

приходят многочисленные тренинги по управлению време-

нем. Однако кардинально изменить ситуацию и повысить

эффективность зачастую, увы, они не способны. Ведь задача

наша намного сложнее, чем просто научиться заполнять ка-

лендарь.

Эта книга — не учебник по тайм-менеджменту! Это свое-

образная пошаговая инструкция ежедневной деятельности

офисного сотрудника.

Делать больше за меньшее время, успевать выполнить

все запланированные задачи и справляться с непредвиден-

ными можно только подойдя к решению проблемы ком-

плексно. Такой комплексный подход и предлагает данная

книга. Программа персональной эффективности (Personal

Effi

ciency Program, PEP®) позволит вам не только доводить

Предисловие к российскому изданию 11

до конца все важные и срочные дела, но и в целом сделать

свою жизнь более упорядоченной, избавиться от постоян-

ного стресса и выйти на качественно новый уровень лич-

ностного и профессионального развития. Все необходимые

навыки для повышения личной эффективности вы найдете

на страницах этой книги: познакомитесь с универсальным

принципом «Сделай это сейчас же!», научитесь эффективно

планировать, расставлять приоритеты, управляться с боль-

шим потоком информации, а также многому другому.

Уникальность программы — в ее прикладном, практиче-

ском характере и в результатах, которые вы заметите с пер-

вых дней использования методики PEP®.

За почти тридцатилетнюю историю достоинства програм-

мы PEP® уже успели оценить более миллиона человек и ты-

сячи компаний по всему миру. Более чем в двадцати странах

мира работают представительства PEP®WORLDWIDE, ко-

торые проводят индивидуальное обучение топ-менеджеров

и целых коллективов. Они гарантируют, что каждый, про-

шедший обучение по программе PEP®, освободит для себя

минимум один дополнительный час в день. Попробуйте —

и, как советует автор книги, сделайте это сразу же.

Желаю вам успевать больше за меньшее время!

Олег Проценко

генеральный директор PEP ® WORLDWIDE — СНГ

www.pepworldwide.ru

Тони д’Арси — благодаря тебе мы все стали лучше

Светлой памяти нашей бабушки

Предисловие

Перегрузка — это слово слишком часто можно услышать

в офисных коридорах и у кулера с питьевой водой. Электрон-

ная почта, возможность находиться «на связи» 24 часа в сутки, мобильные телефоны, служба коротких текстовых сообще-

ний — при повсеместном распространении всех этих техноло-

гий нам приходится обрабатывать слишком много информа-

ции, а времени на это остается все меньше.

Я занимаюсь повышением эффективности «белых ворот-

ничков» более четверти столетия. Все это время я видел, как

растет нагрузка на каждого, кто пытается выполнить свою ра-

боту должным образом. Возможно, вы сами взяли в руки эту

книгу только потому, что поняли: с этим нужно что-то делать!

В процессе поиска решения этой проблемы я пришел

к выводу, что основное препятствие, которое необходимо

преодолеть большинству людей, не имеет никакого отно-

шения ни к огромному количеству обрабатываемой инфор-

мации, ни ко времени, которое есть в вашем распоряжении.

И заключается оно в нашей склонности откладывать на по-

том то, что нам не по душе и не нравится делать.

Нас никто никогда не учил тому, как работать.

У большинства из нас уже сформировались плохие рабо-

чие привычки, изменить которые очень трудно.

Что касается перемен — многим из нас не нравится, когда

они происходят слишком часто.

В данном, четвертом, издании книги речь идет и об из-

менениях в сфере технологий, произошедших за последнее

время. Однако рекомендации по их применению — не самое

16 Работай меньше, успевай больше

важное, что вы найдете для себя в книге. Важнее другое: привычки, которые у вас уже сформировались, и методы,

используемые вами для выполнения работы. В книге вы

найдете советы относительно того, как выработать новые,

более эффективные, привычки и постоянно совершенство-

вать личный стиль работы. Это было актуально 25 лет на-

зад — остается актуальным и сейчас.

Изменение привычек и применение эффективных мето-

дов работы — вот чем моя компания успешно занимается

на протяжении многих лет. Эта книга отображает совокуп-

ный опыт сотен высокоэффективных людей, которые прош-

ли обучение и коучинг в компании PEP®WORLDWIDE

почти за 30 лет ее существования. Что делают эти люди? Как

они это делают? Можно ли описать их стиль работы в виде

нескольких основных принципов, которые смогут приме-

нять на практике все желающие? В этой книге представлены

хорошо зарекомендовавшие себя стратегии, разработанные

таким образом, чтобы помочь вам усвоить эти принципы

и сделать их неотъемлемой частью своего стиля работы.

В чем заключаются наши персональные рабочие про-

цессы? Как улучшить их организацию? Какие системы обе-

спечивают наилучший результат? Как организовать работу,

чтобы выполнять ее быстрее? В этой книге вы найдете от-

веты на все эти вопросы.

Как оказалось, электронная почта и совещания — это те

виды деятельности, которые отнимают у нас больше всего

времени и сил. К счастью, мы знаем, как решить эту про-

блему — этой теме посвящены две новые главы, включенные

в четвертое издание книги.

У многих из нас не хватает времени на чтение. Для тех,

кто все-таки хочет освоить предложенные в книге мето-

ды повышения персональной эффективности, я написал

главу «Краткий обзор», изложив их суть на нескольких

страницах.

Предисловие 17

Чарльз Диккенс однажды сказал: «Я никогда не сделал бы того, что сделал, если бы у меня не было таких привычек, как пун-

ктуальность, любовь к порядку и усердие». Надеюсь, в этой

книге вы найдете информацию, которая поможет вам узнать

и освоить методику формирования новых, полезных привы-

чек: как привести рабочее место в порядок, как приучить себя

быть пунктуальным и как развить в себе такое чудесное каче-

ство, как упорство в достижении поставленных целей.

Введение

Первая мысль, которая, как правило, приходит людям в го-

лову, когда они слышат слово «эффективность», — о «вы-

жимании крови из камня». Но я определяю эффективность

по-другому. Под этим я подразумеваю способность делать

больше, затрачивая при этом меньше усилий.

Я наблюдал за внедрением многих новых технологий

на рабочих местах и видел положительный эффект от их

применения. Но я также видел, что многие из них не оправ-

дывают ожиданий и даже усугубляют стресс и перегружен-

ность персонала.

Следует отметить, что не только новые технологии ока-

зывают столь сильное влияние на трудовую деятельность

человека, но и глобализация бизнеса. В наши дни уже стало

привычным то, что люди, разделенные морями, континен-

тами и часовыми поясами, могут поддерживать тесное со-

трудничество, в случае необходимости увеличивая продол-

жительность рабочего дня с 8 до 16, а то и до 18 часов. Новая

глобальная бизнес-среда наряду с новыми технологиями

вызывает стресс, которого не было на рабочих местах еще

десять лет назад.

В прошлом вы получали письмо обычной («улиточной»)

почтой, оставляли его на день или два на своем столе, а тем

временем размышляли над ним и даже оправдывали про-

медление с ответом тем, что письмо «где-то в пути». Теперь

в нашем распоряжении технологии, позволяющие момен-

тально связаться с нужным человеком: мобильная связь,

службы мгновенного обмена сообщениями и электронная

20 Работай меньше, успевай больше

почта. В большинстве случаев от нас ожидают немедлен-

ного ответа практически на любой вопрос. Создается впе-

чатление, будто все требуют друг от друга делать больше

и быстрее.

Как все это сказывается на нас с вами? Я все чаще встре-

чаю людей, которые постоянно перегружены работой. Один

человек охарактеризовал это состояние как слишком тяжелое

бремя. Люди испытывают при этом тревогу, стресс и не могут

управлять своей жизнью. Безусловно, такие чувства не спо-

собствуют успешному выполнению своих обязанностей.

Я пришел к следующему выводу: то, что люди чувствуют

при выполнении своей работы, зависит скорее не от ее объ-

ема, а от того, как именно они ее делают. Я знаю тех, кто раз

и навсегда решил эту проблему и теперь испытывает умиро-

творенность и облегчение. Тщательный анализ методов рабо-

ты и их усовершенствование позволило этим людям взять под

контроль свою жизнь и трудовую деятельность и добиваться

более весомых результатов. При этом уровень стресса у них

существенно снизился.

История создания программы

персональной эффективности

В начале 1980-х годов я жил в Швеции, где владел неболь-

шой компанией, предоставляющей консультационные услу-

ги по организации продаж и маркетинга. Для того чтобы

привлечь новых клиентов, я придумал систему оплаты, ока-

завшуюся уникальной для Швеции того времени. Я не брал

денег за услуги до тех пор, пока клиент не добивался кон-

кретного результата, поддающегося измерению. Для клиен-

тов это было заманчивое предложение, поэтому мне не со-

ставляло труда найти компании, которые заинтересовались

моим предложением и были готовы хотя бы выслушать

меня. Если потенциальный клиент приходил к выводу, что

Введение 21

я могу принести ему пользу, первым делом мне предстоя-

ло определить, что в данном случае будет представлять со-

бой измеримый результат. Поскольку я специализировался

на продажах и маркетинге, мне обычно удавалось правиль-

но сформулировать цель, которая сводилась, как правило,

к увеличению объема продаж.

Следующая задача, которую мне необходимо было ре-

шить, — разработать кампанию по организации продаж

и маркетинга, способную обеспечить измеримый результат.

Сделать это оказалось легче, чем я предполагал: все, что мне

следовало предпринять, — спросить у людей, которые зани-

мались этой работой, что именно они предприняли бы для

достижения требуемого результата. В большинстве случаев

люди знали ответ на вопрос.

На основании информации, полученной таким образом,

я разрабатывал план и передавал его непосредственным ис-

полнителям. Самое интересное, что когда спустя несколько

недель я возвращался в клиентскую компанию, то почти

всегда обнаруживал, что план не выполняется. Сотрудники

объясняли это нехваткой времени. У них слишком много ра-

боты, кто-то заболел, ушел в отпуск или о плане просто за-

были. Это создавало серьезную проблему. Мне нужно было,

чтобы они выполняли план, — иначе моя работа не будет

оплачена. Сотрудники изо дня в день трудились крайне не-

эффективно: тратили много времени на поиски того, что им

нужно, и совершенно не умели оптимально организовать

рабочий процесс. В итоге я понял, что моя главная задача

не имеет непосредственного отношения к маркетингу и про-

дажам, а состоит в следующем: научить клиентов организо-

вать свою работу так, чтобы они могли реализовать заду-

манное.

Вскоре мне удалось сформировать свою базу клиен-

тов. В нее вошел и филиал Svenska Handelsbanken — одно-

го из самых преуспевающих банков Скандинавии. Банк

22 Работай меньше, успевай больше

воспользовался услугами моей компании для увеличения

поступлений на сберегательные счета — цель, вполне под-

дающаяся количественному измерению. Вместе с руковод-

ством и рядовыми сотрудниками филиала я разработал план

маркетинговых мероприятий, который должен был обеспе-

чить достижение поставленной цели. Затем наступил самый

трудный этап — сделать так, чтобы план был реализован.

В работе одного из отделений Svenska Handelsbanken

было несколько нюансов, которые препятствовали этому.

В частности, в соответствии с политикой банка сотрудни-

ки должны были с указанной периодичностью переходить

на другие должности и рабочие места. В результате один раз

в несколько месяцев каждый из них оказывался на новом

рабочем месте, и на то, чтобы добиться хотя бы какого-то

подобия порядка и освоиться, уходило несколько недель.

Между тем много времени тратилось впустую. Вместо того

чтобы выполнять все банковские операции немедленно,

многие кассиры откладывали на потом те из них, которые

требовали больше времени, что создавало колоссальный за-

вал в работе. И наконец, на столах не было лотков для бумаг, поэтому, когда поступала новая почта, вся документация

складывалась рядом или поверх других бумаг. В итоге важ-

ная корреспонденция порой оказывалась на столе под гру-

дой других бумаг, и никто ее не читал.

Заведующая этим отделением банка была весьма компе-

тентным руководителем, но тратила бóльшую часть времени

на работу с клиентами. Ей некогда было заниматься органи-

зацией рабочих мест подчиненных.

Я начал с создания стандартной системы хранения доку-

ментов на каждом рабочем столе и очистил их все от хлама.

Теперь, если кому-то из сотрудников приходилось работать

не за своим рабочим столом, он знал, где что искать. Затем

я попросил старшего кассира рассказать мне, как она органи-

зует свою работу, и на основании полученной информации

Введение 23

разработал модель осуществления банковских операций,

которую начали применять и другие кассиры отделения.

Мы создали общее пространство для хранения почты и за-

крепили отдельные лотки для бумаг за каждым сотрудни-

ком. Вскоре служащие стали сами вносить предложения

относительно решения проблем, негативно сказывающихся

на эффективности их работы. Впоследствии банк поручил

мне письменно оформить мое ноу-хау и подготовить 50 ин-

структоров из числа сотрудников банка, которые должны

были внедрить полученную в итоге программу персональной

эффективности (Personal Effi

ciency Program, PEP®) в его

500 отделениях.

Исходя из опыта работы со многими клиентами в Швеции

и еще десятке стран Европы и Северной Америки, я при-

шел к следующему выводу: хотя подавляющее большинство

людей достаточно квалифицированы в профессиональном

плане и умеют применять новые технологии, они не име-

ют ни малейшего понятия о принципах организации труда

и о том, как их можно использовать при выполнении своих

должностных обязанностей.

Многие люди считают, что улучшение рабочего процесса

заключается в усовершенствовании компьютерной системы

или технологии производства. У них весьма смутное пред-

ставление о том, что такое персональный рабочий процесс, и крайне редко (если вообще когда-либо) кто-то раздумыва-

ет о том, как его усовершенствовать.

Самых больших успехов в повышении производительно-

сти групп я добивался в тех случаях, когда обращал особое

внимание сотрудников на базовые элементы личного рабо-

чего процесса. Большинство людей даже не задумываются

над тем, как он организован, не придавая этому особого

значения. Тем не менее, как только они начинают проявлять

к этому вопросу интерес, у них пропадает необходимость

в моей поддержке, поскольку их работа становится гораздо

24 Работай меньше, успевай больше

продуктивнее. Знаменитый психолог и философ XIX столе-

тия Уильям Джеймс однажды сказал: «На что человек на-

правляет свои мысли, то с ним и происходит».

Как нужно работать

Большинству людей никто никогда не объяснял, как надо

работать. Они учатся, получают профессиональное обра-

зование, приходят на работу — и вдруг обнаруживают, что

оказались под завалом из бумаг и электронных писем. Тому, как справляться с повседневными обязанностями и грамот-

но организовать процесс, не учат нигде.

Что же делают люди в таких случаях? Сами ищут выход

из сложившейся ситуации. Возможно, они обрабатывают

информацию и работают над проектами не самым лучшим

способом — но это их способ. И на протяжении многих лет

они снова и снова применяют его в повседневной работе.

В конце концов, такая модель поведения становится для них

привычной. Со временем технологии меняются, но укоре-

нившиеся привычки во многих случаях препятствуют ис-

пользованию более эффективных методов работы.

Многим из нас кажется, что не в нашей власти что-либо

изменить в отношении рыночных условий, организации,

в которой работаем, своенравного босса или тех действий, которых от нас ожидают. Человеку свойственно считать

причины своих трудностей не поддающимися контролю

с его стороны. Единственная надежда на успех — направить

усилия на то, что зависит от нас самих.

Насколько я могу судить по собственному опыту, при-

вычка откладывать дела на потом — одно из самых серьез-

ных препятствий на пути к успеху. Б´ольшая часть этой кни-

ги посвящена тому, чтобы помочь вам избавиться от нее.

Большинство людей начинают действовать только тог-

да, когда работа дается им легко. Чем лучше вы организуете

Введение 25

рабочий процесс, тем легче вам будет приступить к работе

и тем проще станет делать то, что нужно и когда нужно, не-

зависимо от того, нравится вам это или нет. Что конкретно

следует делать, зависит от того, как вы распланировали свою

работу и расставили приоритеты. В этой книге приведены

методы, которые вы сможете применять при составлении

более жестких планов и их успешной реализации.

Рекомендации, которые вы найдете в книге, — это куль-

минация усилий сотен коучей и их многолетнего опыта ра-

боты на пяти континентах. На протяжении всех этих лет они

изучали, как люди работают, и обучали их методам более

эффективного и результативного выполнения своих обязан-

ностей.

Самый важный урок, который, я надеюсь, вы извлечете

для себя из этой книги, заключается в следующем: непре-

рывное совершенствование методов выполнения любой ра-

боты должно стать неотъемлемой частью вашей повседнев-

ной деятельности.

1. Краткий обзор

Возможно, читатели захотят составить представление о том, какие шаги необходимо предпринять для практического

применения принципов повышения персональной эффек-

тивности, изложенных в книге.

Наши клиенты всегда ищут способы максимально рацио-

нализировать процесс выполнения любой работы. Данная

глава содержит обобщенную информацию, которая помо-

жет вам освоить принципы применения программы персо-

нальной эффективности (Personal Effi

ciency Program, PEP®)

за минимальное время.

Здесь я привожу описание всех этапов программы PEP

для тех, кто хочет их освоить, не вдаваясь в подробное

изучение материала. Для того чтобы глубже понять их

логическое обоснование и философию, вы можете про-

читать соответствующие главы книги. Но я гарантирую:

если вы выполните все описанные ниже стадии програм-

мы PEP, вам действительно станет легче работать, вы по-

чувствуете, что берете рабочий процесс под контроль,

выполняете больше заданий и получаете больше удоволь-

ствия. Возможно, вам понадобится привести этапы про-

граммы в соответствие с культурой вашей организации,

используемыми в ней технологиями и своим персональ-

ным стилем работы. Однако при этом обязательно следу-

ет придерживаться тех принципов, которые лежат в осно-

ве каждого предложенного метода.

Процесс повышения персональной эффективности начи-

нается с самоменеджмента. Вы должны постоянно задавать

28 Работай меньше, успевай больше

себе такие вопросы: как я делаю то, что делаю? Как я могу

сделать это лучше?

Самая распространенная ошибка, которую люди до-

пускают при выполнении работы, — откладывают на по-

том выполнение более трудных, требующих определенных

усилий задач. Большинство из нас делают это неосознанно.

Откладытьна потом — плохая привычка. Огромное коли-

чество времени уходит на поиск оптимального способа вы-

полнения той или иной работы, вместо того, чтобы реально

браться за дело.

Людям свойственно приступать к работе сразу же, если

она дается им без труда. Цель программы персональной эф-

фективности — облегчить выполнение этой задачи. Иными

словами, помочь организовать рабочий процесс так, чтобы

вы могли тут же приступить к делу.

Организация рабочего процесса

Чтобы правильно организовать рабочий процесс, нач-

ните с оптимизации существующей системы хранения

информации. Избавьтесь от хлама — как физического,

так и умственного. Выделите для этого время, на протяже-

нии которого вас никто не будет отвлекать. Для того чтобы

сдвинуть дело с мертвой точки, хватит нескольких часов.

Сначала освободите ящики письменного стола, в кото-

рых планируете хранить документацию. (В своем рабочем

графике на несколько следующих дней можете выделить

время для продолжения работы над упорядочиванием

бумаг.)

Уберите бумаги и прочие предметы из всех ящиков,

шкафов, лотков, портфеля — то есть из всех мест, где лежат

документы. Поищите бумаги везде: под столом, за штора-

ми — во всевозможных местах. Соберите и, не разбирая, сложите на рабочем столе. Затем начните сортировку,

1. Краткий обзор 29

просматривая каждый лист. Делайте это, придерживаясь

таких рекомендаций.

— Возьмите самый верхний лист бумаги и сделайте с ним

следующее.

– Если он требует действий, которые займут всего

несколько минут, выполните их сразу же.

– Если на это уйдет чуть больше времени, внеси-

те их в свой список задач. Если вы пользуетесь

одним из персональных менеджеров инфор-

мации, таким как Microsoft Outlook или Lotus

Notes, примените для этого функцию To Do List

(«Список задач»). Вы должны внести в один спи-

сок все задачи, которые необходимо выполнить.

(Составляя такой перечень, запишите, какой сле-

дующий шаг нужно будет предпринять в рамках

выполнения данной задачи — благодаря этому

вы будете знать, что делать дальше, когда добере-

тесь до этого пункта.)

– Когда вы либо сделаете то, что нужно, либо опре-

делите, что делать с этим листом бумаги, положи-

те его в одну из стопок. Если планируете с ним еще

поработать, начните складывать на полу стопку

под названием «Рабочие материалы». Если он со-

держит информацию, которая может понадобить-

ся в будущем, положите его в стопку под названи-

ем «Справочные материалы».

– Если работу с этим листом бумаги можно поручить

кому-то другому, передайте его этому человеку.

(При необходимости проконтролировать выполне-

ние этой работы сделайте соответствующую запись

в списке задач.)

30 Работай меньше, успевай больше

– Если информация, представленная в этом доку-

менте, хранится где-то еще (будь то в электронном

или любом другом виде) и вы знаете, что она не по-

надобится вам в будущем, — выбросьте этот лист

или уничтожьте.

Продолжайте, перебирая лист за листом, до тех пор, пока

стол не станет пустым, а на полу не образуются две стопки

бумаг, которые вы намерены сохранить: «Рабочие материа-

лы» и «Справочные материалы».

Затем займитесь упорядочиванием стопки «Рабочие ма-

териалы». Разделите бумаги, которые в ней лежат, по катего-

риям. Это может быть, например, категория «Проект Х» или

«Финансы», в которой вы можете выделить подкатегорию

«Бюджет». На отдельном листе бумаги запишите названия

общих категорий. (В главе 3 описана процедура, которую

мы называем «построение схемы должностных обязанно-

стей». Она позволит вам определить ключевые категории,

отображающие ваши основные должностные функции.)

Категорий верхнего уровня должно быть не больше 8–10,

в противном случае вам будет трудно их запомнить и при-

дется распределять их по алфавиту, а не по темам. Выделите

для каждой из них папку с соответствующей надписью.

Бумаги из стопки «Рабочие материалы» положите в ящик

письменного стола, расположенный ближе всего к тому ме-

сту, где вы сидите.

Повторите те же действия со стопкой «Справочные ма-

териалы».

Дата добавления: 2015-07-02