Работай меньше, успевай больше 4 страница

медленно приступал к выполнению работы и без колебаний

поручал подчиненным то, что они могли сделать. Его редко

можно было застать за рабочим столом, поскольку б´ольшую

часть времени он проводил, курсируя между семью этажам

здания банка. Этот человек не любил совещаний и считал, что

в большинстве случаев это напрасная трата времени, поэтому

редко проводил их. Когда же они все-таки проводились, это

происходило до открытия или после закрытия банка, поэто-

му сами совещания были короткими, а вопросы обсуждались

по существу.

Управляющий не выносил беспорядка и давал это понять

подчиненным всякий раз, когда обнаруживал его. В банке была

достаточно высокая текучесть кадров (это был иностранный

банк, в который из главного офиса регулярно присылали новых

сотрудников для обучения и накопления опыта), поэтому и к

старым, и к новым служащим постоянно обращались с призы-

вом: поддерживайте порядок; работайте быстро; не накапли-

вайте завалов незавершенных задач; делайте все сразу же!

В качестве еще одного примера можно привести опыт

PEP-обхода рабочих мест, о котором недавно рассказала ру-

ководитель одного из банков Юнис Джонсон:

Я принадлежала к числу тех менеджеров, которые живут за своими рабо-

чими столами, пока не узнала о методе управления посредством обхода

рабочих мест; и решила попробовать его применить. Этот шаг принес

двойную пользу: что касается меня, он открыл мне глаза на многое, а что

касается сотрудников, то у них появилось ощущение, что их высоко ценят

и они играют важную роль в очень большой, разноплановой организации.

Когда я приходила на их рабочие места, то наблюдала за тем, как они

выполняют свои повседневные обязанности, и это сразу же открыло мне

глаза на то, какие элементы их работы следует устранить, автоматизиро-

вать или усовершенствовать. Кроме того, когда я вместе с ними выполня-

ла стоявшие перед ними задачи, я по-новому начала относиться и больше

ценить то, чем они занимаются, и на собственном опыте поняла, что они

10. Станьте руководителем, который придерживается... 283

часто испытывают чувство разочарования, подавленности и собственной

незначительности. С другой стороны, их взволновал и вдохновил тот факт, что кто-то действительно проявляет интерес к тому, что и как они делают.

Все это нас очень сближало — и в эти моменты мы становились единым

целым. Тот факт, что я проявляю интерес не только к их работе, но и к ним

самим как к личностям, значил для них очень многое.

Я могу привести много примеров PEP-обхода рабочих мест.

Но будет гораздо лучше, если вы сами попробуете приме-

нить этот метод. В следующем разделе представлены реко-

мендации по поводу того, как это можно сделать.

Почему PEP-обход рабочих мест

обеспечивает желаемые результаты

Применение PEP-обхода рабочих мест позволяет добиться зна-

чительного эффекта по многим причинам. На рабочих местах

подчиненных вы имеете возможность увидеть и услышать то, что в противном случае осталось бы вне зоны вашего внима-

ния. Во время обхода вы задаете сотрудникам много вопросов, внимательно слушаете их ответы, тем самым улучшая навыки

коммуникации. Самые сложные проблемы не решаются с пер-

вой попытки, однако, общаясь с людьми на рабочих местах, вы

получаете от них помощь в решении этих проблем. Вы полу-

чаете возможность контролировать рабочий процесс, обнару-

живать проблемы и искать разные варианты их решения.

Вопрос низкой продуктивности работы сотрудников

во многих случаях возникает по причинам, не зависящим

от них. Для того чтобы решить его, требуется участие служа-

щих других подразделений, даже если у них есть свои прио-

ритетные задачи. Будучи руководителем, вы единственный,

кто может наладить контакты между сотрудниками разных

отделов и найти приемлемое решение возникшей пробле-

мы. Применяя метод PEP-обхода рабочих мест, вы можете

определить действительно сложный участок и помочь своим

подчиненным справиться с проблемой.

284 Работай меньше, успевай больше

Еще одна причина такой хорошей результативности управ-

ления путем метода PEP-обхода рабочих мест заключается

в том, что люди просто получают столь необходимое им

внимание. Здесь стоит упомянуть об исследовании, прове-

денном в конце 30-х годов XX столетия компанией Western

Electric. Эксперимент был направлен на повышение про-

изводительности труда. Исследователи обнаружили, что

если повысить интенсивность освещения в цехе, произво-

дительность увеличивается. Затем они решили проверить,

что произойдет, если интенсивность освещения уменьшить.

Интересно то, что производительность снова повысилась.

Один из выводов, сделанных в результате, был таким: если

проявить внимание к нуждам работников, их производи-

тельность повысится независимо от условий труда.

Если вы используете метод управления посредством об-

хода рабочих мест, решая проблемы и удовлетворяя нужды

людей, которые делают реальную работу, их продуктивность

повышается. Если в процессе PEP-обхода рабочих мест вы

сфокусируете внимание на самых важных аспектах рабочего

процесса, вы добьетесь еще более весомых результатов.

Если бы я только знал!

Я знаю, как трудно придумать оригинальную идею. Тридцать

лет назад я был поражен тем, каких результатов можно до-

биться благодаря методу управления посредством обхода ра-

бочих мест. До этого я не видел, чтобы кто-то еще делал нечто

подобное. Я сам открыл для себя этот метод, пытаясь орга-

низовать работу подчиненных. Но вскоре эта концепция по-

лучила и широкое признание, и широкое применение. Я впер-

вые узнал о ней из книги Тома Питерса и Роберта Уотермана

«В поисках совершенства»*. Они обозначают ее термином

* Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных

компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005.

10. Станьте руководителем, который придерживается... 285

«видимое управление». Мне было приятно осознавать, что

другие люди считают этот метод более эффективным, чем все

остальные, которые я знал.

Я начал глубже изучать тему и выяснил, что японцы,

по крайней мере, в производственной сфере, подняли этот

метод управления до уровня науки. В качестве примера мож-

но привести производственную систему компании Toyota (бе-

режливое производство) и всеобщее управление качеством.

В системе бережливого производства данный метод обо-

значают как принцип 3gen: во-первых, место, в котором про-

изводится продукт (gemba); во-вторых, реальный продукт

и условия труда на рабочем месте (gembutsu); в-третьих, факты, реальная ситуация — не как должно быть, а как есть

на самом деле (genjitsu). Словосочетание genchi gembutsu означает «пойди и посмотри сам».

Глубинная причина любой проблемы — это ключ

к ее долгосрочному решению. Данные, конечно же,

играют важную роль в производственном процессе,

но я придаю гораздо большее значение фактам.

Тайити Оно

Норман Бодек, автор книги «Радикальное улучшение: сила

и магия бережливого производства» («Kaikaku: Th

e Power

and Magic of Lean), называет этот метод управления «обход

гемба». Согласно ему, руководитель должен пойти на место

выполнения работы, понаблюдать за процессом и погово-

рить с людьми, с тем чтобы собрать факты, которые помогут

найти решение возникших проблем. Главная цель обходов

гемба — кайдзен, непрерывное совершенствование.

Между этими методами «обхода тех мест, где выполняет-

ся работа» есть несколько тонких различий. Метод управ-

ления посредством обхода рабочих мест сводится, скорее,

к улучшению отношений с сотрудниками. Обход гемба име-

ет своей целью и решение проблем, и применение принципа

286 Работай меньше, успевай больше

кайдзен к основным производственным процессам. Как это

ни парадоксально, примеров применения этих методов в ра-

боте «белых воротничков» не так уж много. На самом деле, когда несколько лет назад я ездил в Японию, я обнаружил

в японских офисах полный хаос! Там практически не ис-

пользуются упорядоченные системы для хранения докумен-

тов. Японские менеджеры не станут думать дважды по по-

воду того, нужно ли идти в производственный цех, но во

вспомогательном офисе они почти не появляются.

Следовательно, предстоит еще многое сделать, чтобы

внедрить этот метод управления в офисной среде. Тем не ме-

нее он обеспечивает отличные результаты. Позволяет про-

никнуть в суть происходящего. Его используют лучшие

из лучших. Применив его, вы будете поражены полученным

эффектом.

Личное общение

Наша гордость часто не позволяет нам говорить о своих

неудачах, особенно с руководством. То, что может быть

очевидным для других, мы можем даже не заметить. Все

эти «слепые зоны» создают пропасть между руководите-

лями и людьми, которые делают реальную работу. Лучший

способ перебросить мост через эту пропасть — наладить

общение между ними один на один, лицом к лицу. Когда

вы обсуждаете с подчиненными одни и те же вопросы

на одном уровне, в одном и том же месте, ваше общение

проходит гораздо конструктивнее. Расспрашивая людей

о том, как они работают, чем занимаются и что может об-

легчить им жизнь, вы создаете условия для более откровен-

ного разговора. PEP-обход рабочих мест означает, что вы

приходите к людям, разговариваете с ними и делаете на-

блюдения, которые помогают вам осмысливать происходя-

щее и сделать выводы.

10. Станьте руководителем, который придерживается... 287

Когда я осуществляю обход рабочих мест в рамках своей

работы, я часто прошу участников программы PEP кратко

сформулировать стратегию их подразделения. Руководитель

одной из групп, проходивших обучение по программе, был

шокирован тем, что ни один из членов его группы, кроме

него самого, не смог сформулировать стратегию деятель-

ности подразделения. Когда мы с ним обсуждали эту ситуа-

цию, он сказал, что ему казалось, будто об этом знают все.

Эта стратегия была отображена в годовом отчете, опублико-

ванном в компании и доступном для всех желающих, и под-

робно обсуждалась во время двух собраний персонала.

Мне все это не показалось таким уж неожиданным.

За годы работы с разными компаниями я только один или

два раза сталкивался с тем, что сотрудники имели реаль-

ное представление о стратегии, которой придерживалась их

компания. Во многих случаях у компаний вообще не было

никакой стратегии. Но даже там, где она была, у сотрудни-

ков о ней имелось весьма смутное представление.

Если вы хотите обратиться к персоналу с каким-то призы-

вом; если у вас есть план, который необходимо выполнить; если вы пытаетесь осуществить определенную стратегию

или хотите объяснить свое в´идение будущего компании —

нет более эффективного метода сделать это, чем личное об-

щение с людьми.

Осуществляя обход рабочих мест согласно принципам PEP,

руководитель и на словах, и на деле постоянно разъясняет лю-

дям свое в´идение будущего компании и стратегию ее развития.

Если стратегия компании заключается в том, чтобы добиться

конкурентного преимущества посредством кардинального

улучшения качества обслуживания клиентов, руководитель

показывает это на деле, объясняя подчиненным, как необходи-

мо общаться с клиентами, а во многих случаях даже сам это де-

лает. Метод управления путем обхода рабочих мест поднимает

все аспекты коммуникации на качественно новый уровень.

288 Работай меньше, успевай больше

Метод контроля за выполнением работ

В главе 7 шла речь о важности контроля за выполнением

работ. Применение PEP-обхода рабочих мест позволит вам

сделать такой контроль неотъемлемой частью рабочего про-

цесса. Общение с сотрудниками непосредственно на рабо-

чих местах — естественный способ контроля за выполнени-

ем задач, поставленных перед ними.

Делегирование

Когда я обсуждаю с руководителями их неудачи, касающие-

ся делегирования работы, самая распространенная причина, которую они называют, — чрезмерная загруженность подчи-

ненных, которая увеличится еще больше, если они поручат им

дополнительные задачи. Довольно часто такое впечатление

создается у руководителей тогда, когда они видят, что рабо-

чий стол сотрудника завален грудами бумаг, или слышат, как

поздно он уходит с работы. PEP-обход рабочих мест позво-

лит вам составить более точное представление о том, какой

объем работы выполняют ваши подчиненные на самом деле.

Более того, вы увидите, как можно по-другому распределить

ее между ними. Мой собственный опыт говорит о том, что

если руководитель общается с подчиненными непосредствен-

но на их рабочих местах, в конечном итоге он делегирует им

гораздо больше работы и делает это намного эффективнее.

Что делает руководитель, действующий

по принципу «Сделайте это сразу же»?

Руководитель, придерживающийся принципа делать все

сразу же, обеспечивает ресурсы, стимулирование, коучинг

и подготовку, необходимую сотрудникам для максималь-

но эффективного выполнения работы. Он делает это путем

10. Станьте руководителем, который придерживается... 289

обхода рабочих мест и непосредственного общения с персо-

налом, работающим в компании «на переднем крае».

Сконцентрируйтесь на рабочем процессе

Для того чтобы быть эффективным руководителем, вы

должны в первую очередь сфокусироваться на рабочем про-

цессе. Как правило, на сотрудников оказывается достаточно

сильное давление в плане выполнения поставленной зада-

чи, но крайне редко уделяется внимание тому, как они это

делают. Помогая подчиненным сосредоточиться на рабочем

процессе, вы создадите условия для его непрерывного улуч-

шения и облегчения. Такая сосредоточенность позволит ре-

шать проблемы, возникающие в ходе работы, и в то же вре-

мя повысит качество выпускаемого продукта.

Вам необходимо позаботиться о следующем: хорошо ли

организованы ваши подчиненные? Есть ли у них система хра-

нения документов, которой было бы легко пользоваться и им, и их коллегам? Есть ли инструменты, необходимые для выпол-

нения работы, и исправны ли они? Придерживаются ли ваши

подчиненные эффективных рабочих практик? Составляют ли

планы работы? Не откладывают ли работу на потом?

Если вы впервые применяете метод управления по-

средством обхода рабочих мест, обратите особое внимание

на концепцию:

Seiri — организация

Seiton — аккуратность

Seiso — чистота

Seiketsu — стандартизация

Shitsuke — дисциплина

Sukam — привычка

Помните: люди — ваш самый важный ресурс. У большин-

ства из них ограниченное представление о том, как их рабочее

290 Работай меньше, успевай больше

пространство и навыки влияют на эффективность их деятель-

ности. Как правило, у них нет необходимых навыков или подго-

товки по совершенствованию рабочих процессов. Большинство

людей работают больше, чем нужно. Систематическое приме-

нение шести принципов концепции 6S во время реального вы-

полнения работы, а также общение с сотрудниками на рабочих

местах, наблюдение за ходом работы, обнаружение сбоев и от-

клонений от стандарта — все это способствует постепенному

совершенствованию рабочего процесса. Если вы регулярно

приходите к подчиненным, они знают, что вы серьезно и от-

ветственно относитесь к работе. Контролируя процесс, вы спо-

собствуете укреплению дисциплины и формированию новых

рабочих навыков.

Самый эффективный способ внедрения изменений — это

выполнение небольших поэтапных действий. Руководитель

не должен загружать подчиненных чрезмерным количе-

ством нововведений одновременно. Достаточно предложить

им сложить один фрагмент «головоломки» за один раз и по-

смотреть, что из этого получится. Еще раз обращаю ваше

внимание на то, что вам будет морально трудно встречаться

с сотрудниками в следующий раз, если вы дали им обеща-

ние решить какую-то проблему и не сдержали слова. Выход?

Сделайте то, что обещали. Займитесь решением проблемы.

А пока она решается, продолжайте приходить к подчинен-

ным и информировать их о том, что вы пытаетесь предпри-

нять и какие трудности у вас при этом возникают.

После нескольких месяцев применения такого подхода вы

увидите, что рабочий процесс большинства ваших сотруд-

ников функционирует, как хорошо смазанный механизм. Вы

обнаружите самые распространенные проблемы и решите их.

Используйте PEP-обходы рабочих мест и для решения других

вопросов. Многие из вас к тому времени уже убедятся в том, что бережливое производство и прочие инструменты все-

общего управления качеством помогут продолжить процесс

10. Станьте руководителем, который придерживается... 291

непрерывного совершенствования. Используйте метод бе-

режливого производства и всеобщего управления качеством.

Помните, что позволило вам добиться того, что вы уже имее-

те. Для руководителя, придерживающегося принципа делать

все сразу же, PEP-обход рабочих мест становится неотъемле-

мой частью повседневной работы.

Не будьте привязанными к столу

Руководитель подразделения одной крупной производ-

ственной компании, в подчинении которого находилось де-

вятьсот человек, нисколько не сомневался, что управление

посредством обхода рабочих мест — один из самых важных

аспектов его работы. Но у него не было времени его делать.

Он был постоянно занят другими проблемами, совещания-

ми, бесконечными встречами и чувствовал себя привязан-

ным к своему рабочему месту.

Решение, которое мы с ним нашли, было достаточно про-

стым. Он, не заходя в офис, должен был каждое утро совер-

шать обход рабочих мест своих подчиненных. Интересно,

что благодаря организации рабочего процесса, фильтрации

входящей информации, улучшенному делегированию пол-

номочий и устранению временных потерь у него появилась

возможность уделять от четырех до пяти дополнительных

часов непосредственному общению с подчиненными.

Руководители часто жалуются на то, что «привязаны»

к своему столу. Некоторые решают эту проблему, просто со-

вершая обход рабочих мест в рутинном порядке еще до того, как за него сесть. Более кардинальное решение — вообще

избавиться от стола. Один руководитель так и сделал, управ-

ляя компанией с помощью планшета. Отсутствие стола вы-

нуждало его проводить практически весь рабочий день сре-

ди подчиненных. А когда ему нужно было провести важное

совещание, он использовал для этого конференц-зал.

292 Работай меньше, успевай больше

В книге «Процветание в условиях хаоса» (Th

riving on Chaos)

Том Питерс рассказывает историю об одном руководителе,

который избавился от рабочего стола и использовал вместо

него «небольшую рабочую зону, состоящую из двух частей: круглый стол с тремя стульями и шкаф для бумаг в открытой

зоне у входной двери». Благодаря этому он всегда был открыт

для общения и в то же время мог воспользоваться помощью се-

кретаря и эффективно обрабатывать почту. Мне нравится эта

идея. Если у вас нет стола, вам негде держать лишние бумаги

и материалы, которые вы все равно никогда не используете.

Начните с себя

Человеку свойственно усматривать причины трудностей «где-

то там», вне зоны его досягаемости. Однако многое можно

изменить здесь и сейчас, вложив минимум усилий и средств.

Именно это происходит в компаниях, ставших на путь повыше-

ния качества. Поставив перед собой нереальную цель (напри-

мер, внедрить компьютерную систему стоимостью 9 млн долл., когда у вас нет денег или на установку потребуется два года), вы

упустите шанс сделать сотни реальных улучшений.

PEP-обходы рабочих мест с использованием

электронных средств коммуникации

Между вами как руководителем и сотрудниками, работаю-

щими «на переднем крае», может быть несколько уровней

управления. Обойти их бывает достаточно трудно. Решить

проблему помогут электронные средства коммуникации.

В частности, с их помощью вы можете совершать PEP-

обходы, если у вас нет возможности регулярно общаться

с подчиненными непосредственно на их рабочих местах.

Один из таких инструментов — электронная по-

чта. Предоставив сотрудникам возможность обращаться

10. Станьте руководителем, который придерживается... 293

непосредственно к вам как со своими проблемами, так

и с предложениями, вы улучшите коммуникацию с ними.

Периодические визиты в рабочие зоны подчиненных еще

больше повысят эффективность использования электрон-

ной почты для общения с ними.

В небольших компаниях коммуникация обеспечивает-

ся посредством сетевого программного обеспечения, уста-

новленного на персональных компьютерах и не требующе-

го больших капиталовложений. В частности, одну из таких

программ, Lotus Notes, можно настроить так, чтобы она от-

вечала потребностям вашей компании. Авторизованный

пользователь получает доступ к созданной специально для

вашей компании базе данных по телефону, где бы он ни на-

ходился. Любой сотрудник компании может принимать уча-

стие в обсуждении и решении важных вопросов, поднятых

им самым или другими людьми.

Следует отметить, однако, что эффект от непосредствен-

ного обхода рабочих мест сотрудников не заменит ничто.

Метод управления посредством обхода

рабочих мест в альтернативном офисе

Управление посредством обхода рабочих мест подразуме-

вает, что руководство и персонал работают в одном и том

же месте. Но, как вы знаете, в настоящее время существует

тенденция к максимальному приближению к клиенту. Для

торгового и обслуживающего персонала это означает не-

обходимость проводить большую часть времени вне офиса,

в непосредственной близости к потребителям. Многие со-

трудники такого типа работают на дому, по крайней мере, часть рабочего дня. В случае альтернативных офисов (поме-

щений с открытой планировкой, а также офисов, в которых

рабочие места не закреплены за конкретными сотрудника-

ми) трудно определить, где кто находится в текущий момент.

294 Работай меньше, успевай больше

Как же должен поступать в такой ситуации руководитель,

действующий по принципу «Сделайте это сразу же»? Еще

активнее применять метод обхода рабочих мест! В альтерна-

тивной рабочей среде руководитель должен уделять повы-

шенное внимание организации личных встреч с сотрудни-

ками, где бы они ни работали.

На протяжении многих лет компания PEP®WORLDWIDE

предоставляет особые услуги по обучению программе PEP тор-

гового персонала компаний, а в некоторых случаях и удален-

ных торговых представителей. Мы посещаем домашние офисы

таких сотрудников, с тем чтобы помочь им правильно органи-

зовать рабочий процесс. В программе учтен тот немаловажный

момент, что для удаленных сотрудников очень важно, чтобы

человек со стороны увидел и оценил условия, в которых они

работают. Такой сторонний наблюдатель может не только дать

совет о том, как лучше организовать домашний офис и выра-

ботать рутинные практики, которые облегчили бы в нем ра-

боту, но и помочь быстро и эффективно устранить мешающие

факторы. В данном случае консультант по программе PEP мо-

жет сыграть такую же роль, как и руководитель, использующий

метод управления посредством обхода рабочих мест.

Хороший руководитель время от времени обзванивает

клиентов вместе с подчиненными, делая при этом выводы,

как о компетентности торгового агента, так и об эффектив-

ности методов, обеспечивающих процесс продаж. Речь мо-

жет идти, например, о том, в каком состоянии автомобиль

торгового агента, насколько легко или трудно установить

связь с сервером и воспользоваться электронной почтой.

Поскольку в наше время многие сотрудники компаний тру-

дятся в мобильном режиме, они зачастую недостаточно ин-

формированы относительно ее текущей стратегии и ключевых

целей (или об успехах в этом направлении). Следовательно, руководитель должен гораздо активнее информировать таких

сотрудников о стратегии компании и ее реализации.

10. Станьте руководителем, который придерживается... 295

Решить проблему помогут современные технологии, такие

как мобильные телефоны, удаленный доступ к электронной

почте и т.п. Их внедрение и применение — первое, что должен

сделать руководитель. Однако в случае совещаний существует

качественное отличие между обсуждением важных вопросов

в режиме конференц-связи и общением вживую. Только воз-

можность увидеть все собственными глазами, когда возника-

ет необходимость проанализировать, как люди выполняют

свою работу, позволяет составить реальную картину проис-

ходящего. Правда, в ближайшем будущем видеоконференц-

связь существенно облегчит эту задачу.

Помните: самую ценную информацию вы можете по-

лучить только благодаря непосредственному наблюдению

за реальным рабочим процессом.

Резюме

Если вы руководитель компании, то, возможно, думаете сей-

час, что у вас и без того слишком плотный график, в котором

нет места для обхода рабочих мест. Сэм Уолтон, блестящий

бизнесмен, основавший крупнейшую в мире сеть розничных

магазинов Wal-Mart, тратил 80% своего времени на обход

магазинов. Говорят, он четыре дня в неделю проводил в ма-

газинах, и только один день — в офисе. При объеме доходов

более 370 млрд долл. можете быть уверены, что Сэму было бы

чем заняться в офисе. Но он выбрал другой путь. Посещая

магазины, он решал многие проблемы управления непосред-

ственно на местах, что позволяло ему существенно сократить

работу, связанную с обработкой документов и другими вида-

ми деятельности, отнимающими массу времени, такими как

формулировка политики, разработка стратегии, составление

бюджета и контакты с клиентами. Сэм считал, что ему будет

гораздо легче выполнять все эти функции, если он привлечет

к этому тех, кто делает реальную работу.

296 Работай меньше, успевай больше

В таком случае вопрос не в том, сколько времени есть в ва-

шем распоряжении, а в том, как вы его используете. Считаете

ли вы целесообразным применение метода видимого управ-

ления? Важно ли для вас, что происходит «на переднем крае»

вашей компании?

Непосредственное ежедневное общение с сотрудниками

на рабочих местах и есть самый эффективный способ исполь-

зования вашего времени как руководителя. Сосредоточив

внимание на процессе выполнения работы и облегчив труд

подчиненных, вы существенно приблизитесь к реализации

в´идения, стратегии и целей компании.

Выводы и рекомендации

1. Выделите в своем графике определенный промежуток

времени, на протяжении которого будете осуществлять

обход рабочих мест подчиненных. Возможно, начало ра-

бочего дня — самое эффективное время. Если в вашем

случае это действительно так, даже не заходите в офис

утром до тех пор, пока лично не пообщаетесь с подчи-

ненными непосредственно на их рабочих местах.

2. Сосредоточьте внимание на процессе выполнения рабо-

ты, а также на том, как его усовершенствовать.

3. И на словах, и на деле постоянно разъясняйте подчи-

ненным свое в´идение будущего компании и стратегию

ее развития. Помогите людям понять, в каком направ-

лении она движется.

4. Выполняйте свои обещания. Если вы говорите кому-

то из сотрудников, что сделаете что-то, обязатель-

Дата добавления: 2015-07-02