Работай меньше, успевай больше 5 страница

но сделайте это. Если задача оказалась трудной или

невыполнимой, подойдите снова к этому человеку

и объясните ситуацию. Сделайте все возможное, что-

бы сдержать слово.

11. Как сделать

совещания

эффективными

Совещание — это такое событие, в ходе которого

минуты тратятся с пользой, а часы — напрасно.

Джеймс Кирк

Краткое содержание

Из этой главы вы узнаете:

— что, возможно, лучшие совещания — те, которых вы

не проводите;

— у совещаний есть альтернативы;

— когда нужно собрать совещание для решения пробле-

мы, лучше проводить его там, где она возникла;

— если вам все-таки необходимо провести совещание,

делайте это правильно!

На протяжении многих лет наша компания весьма успешно

ведет программу по повышению эффективности совещаний.

Однажды крупная транснациональная корпорация заключи-

ла с одним из наших европейских представительств контракт

на создание программы повышения эффективности совеща-

ний с целью ее внедрения в подразделениях, расположенных

в разных странах мира. Наши специалисты обсудили с клиен-

том вопрос о том, как реализовать эту инициативу.

298 Работай меньше, успевай больше

Разработав программу, мы приступили к обучению персо-

нала компании ее основным принципам — и сразу же стол-

кнулись с очень серьезным препятствием. Когда начали

проводить тренинги, их участники ясно дали нам понять,

что их интересует не столько результативность совещаний, сколько сокращение их количества. Сотрудники компа-

нии тратили на них столько времени, что им некогда было

заниматься своими прямыми обязанностями. Поэтому

требовалось решение, позволяющее сократить количе-

ство совещаний, в которых им приходилось участвовать.

Разумеется, это оказало влияние на нашу программу.

Сказано так много мудрых слов о необходимости сделать

совещания более эффективными, но если в их проведении

нет никакого смысла, кого волнует, насколько хорошо они

организованы?

Я столкнулся с той же парадоксальной ситуацией и тогда,

когда работал с клиентом, одним из высших руководителей

крупной автомобилестроительной компании. Он попросил

меня помочь найти способы более эффективного выполне-

ния своей работы. Мы проанализировали ситуацию и обна-

ружили, что он каждую неделю тратит по 50 часов на регу-

лярное проведение плановых совещаний. В результате у него

практически не оставалось времени на другие виды деятель-

ности. Поэтому задача состояла не в том, чтобы помочь ему

более эффективно проводить совещания, а в том, чтобы со-

кратить их количество, тем самым высвободив больше вре-

мени на выполнение той работы, за которую ему, собственно

говоря, и платят.

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.

Джон Гэлбрейт

Насколько велика эта проблема? Согласно результатам одно-

го из исследований, ведущие специалисты в своей отрасли

11. Как сделать совещания эффективными 299

посещают в среднем 61 совещание в месяц (по данным до-

клада на конференции Meetings in America. В своей книге

«Как повысить эффективность деловых совещаний» (Better

Business Meetings) Боб Нельсон и Питер Экономи утвержда-

ют, что на совещаниях 50% времени тратится впустую.

Как высокообразованные, компетентные специалисты

позволили поставить себя в ситуацию, когда им приходит-

ся терять на совещаниях 50% своего времени? Проблема

не только в проведении хорошо продуманных, эффектив-

ных совещаний. Дело в том, что большинство из них вообще

не следует проводить. Неэффективность совещаний объ-

ясняется тем, что большинство вопросов, которые на них

поднимаются, могут быть решены только непосредственно

на месте или в индивидуальном порядке.

Хочу отметить, что в данной главе я пытаюсь анализи-

ровать не все аспекты эффективных совещаний, а только

те ключевые моменты, которые согласуются с философией

PEP, поддерживают и усиливают ее. Так, принцип «отсеи-

вать ненужную информацию» в контексте совещаний име-

ет такую формулировку: «не проводить ненужных совеща-

ний», а также «не приносить в офис печатные материалы,

если их можно получить в электронном виде». Принцип

«Сделайте это сразу же» сводится к рассылке повестки

дня совещания его участникам, ознакомлению с инфор-

мационными материалами, своевременному началу сове-

щания, быстрому распространению протокола совещания

(еще лучше, если это будет сделано в конце) и т.д. Принцип

«Запланируйте это сразу же» реализуется в виде опреде-

ления требуемых действий, назначения сотрудников, от-

ветственных за их выполнение, и т.д. Существует много

хороших книг, в которых тема повышения эффективности

совещаний рассматривается более подробно. Тем не менее

я уверен, что вы найдете полезными для себя и те выводы, которые сделаны в рамках программы PEP.

300 Работай меньше, успевай больше

В данной главе я раскрываю два основных аспекта этой

темы: как сократить количество совещаний и обеспечить

эффективность в случае их проведения.

Совещания — это признак плохой организации.

Чем меньше совещаний, тем лучше.

Питер Друкер, «Эффективный руководитель» *

Совещания стали для профессионалов тем методом управ-

ления, которому они часто отдают предпочтение. Проблема

в том, что совещания — это, как правило, не то место, где можно

решить проблему. И все же подавляющее большинство руково-

дителей тратят на них львиную долю своего времени. Почему

совещания — это не более чем его потеря? Если совещание пло-

хо подготовлено, на весомый результат рассчитывать не при-

ходится. Но даже если оно проведено должным образом, это

тоже не всегда обеспечивает положительный результат.

Одна из причин подобной неэффективности совещаний

(даже в случае правильной организации) в том, что их участ-

ники слишком далеки от реального рабочего процесса. Если

вы хотите эффективно решить проблему, вы должны увидеть

все своими глазами. Во многих случаях вопросы, которые

включаются в повестку дня совещания, поднимаются по элек-

тронной почте, посредством телефонных звонков и иными

способами. Затем совещание проводится в каком-то отдален-

ном месте, а решение принимается на основании ограничен-

ного объема информации, поступившей с места возникнове-

ния проблемы. Во многих случаях эта информация упрощена

и вырвана из контекста (это делается для того, чтобы кратко

сформулировать суть проблемы и не затягивать совещание).

В итоге участники совещания оперируют не реальными фак-

тами, а их отфильтрованной версией. К какому бы выводу

* Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

11. Как сделать совещания эффективными 301

они ни пришли, он не будет основан на фактах, точно отра-

жающих реальную ситуацию.

Рис. 11.1. Проводите совещания по поводу решения

проблем там, где они возникли

Пожалуйста, объясните процедуру, посредством которой

торговый агент решает вопрос, поднятый клиентом

Если вы намерены провести совещание для того, чтобы

решить проблему, даже не надейтесь, что вам это удастся.

Вместо этого лучше пойти туда, где делается работа, и по-

наблюдать за ходом ее выполнения. Вскоре вы начнете по-

нимать реальную ситуацию.

Часть первая: сокращение

количества совещаний

Анализ совещаний

Чтобы сократить количество совещаний, начните с критиче-

ского анализа тех, в которых вы участвовали в последнее вре-

мя, и оцените их уместность, важность и цель. Просмотрите

свой ежедневник за последние пару месяцев и проанализи-

руйте каждое совещание, на котором побывали.

Подсчитайте, сколько часов в день вы в среднем тратили на уча-

стие в совещаниях. Дайте ответы на следующие вопросы:

302 Работай меньше, успевай больше

— Какой была цель совещания?

— Можно ли было ее достичь другим способом?

— Какое из совещаний можно отнести к числу рутинных?

— Действительно ли есть необходимость в проведении

рутинных совещаний?

— Если совещание было посвящено решению проблемы,

была ли она решена?

— Какие альтернативные методы можно было использо-

вать вместо проведения совещания: телефонный зво-

нок, конференц-связь или видеоконференцию?

Любую простую проблему можно сделать неразрешимой,

если для ее решения созывать множество совещаний.

Закон Мёрфи

Методы проведения совещаний не играют никакой роли,

если вы не планируете проводить их. Как и в случае элек-

тронной почты, сокращение их количества может быть

сопряжено с определенными трудностями. Зачастую про-

ведения совещаний требует корпоративная культура. Тем

не менее многие сетуют на то, что это пустая трата времени

и из-за совещаний им некогда заниматься своей работой.

В связи с этим попытки сократить количество совещаний

кажутся вполне оправданными.

Совет. Руководителю одной фармацевтической компании удалось

сократить количество совещаний, просто настолько плотно составив

свой рабочий график, что в нем почти не осталось окон. Когда кто-то

предлагал ему провести совещание, ему требовалось найти окно в ра-

бочем графике. А поскольку все время в нем было четко расписано, оставалось не так уж много промежутков для проведения совещаний.

— Прежде всего, определите, есть ли необходимость

в проведении совещания.

— Проанализируйте альтернативы совещанию.

11. Как сделать совещания эффективными 303

— Если возникла проблема, забудьте о совещаниях

и идите туда, где это произошло.

Иди. Посмотри. Убедись

Единственный способ действительно понять характер про-

блемы — это пойти на рабочее место, понаблюдать за ре-

альной ситуацией и собрать факты. Это позволит увидеть

реальное положение дел. В противном случае любые реше-

ния, к которым мы приходим в зале заседаний, не помогут

ее устранить. Именно поэтому решение проблемы должно

начинаться со слов: «Иди и посмотри сам, непосредственно

на месте, где выполняется реальная работа»*. Этого принци-

па придерживаются в компании Toyota руководители разных

уровней, а также все те, кто несет ответственность за решение

проблем, возникающих в ходе ведения бизнеса. Президент

Toyota Кацуаки Ватанабе так описывает данный процесс:

— Идите на место.

— Сделайте личные наблюдения.

— Поговорите с людьми.

— Соберите факты.

— На их основании определите суть проблемы.

Ватанабе считает, что проблема должна решаться там,

где протекает рабочий процесс, а не на совещаниях или

в конференц-залах. Если она решается в соответствии с та-

ким подходом, это способствует устранению необходимости

в совещаниях и сокращению их количества.

Благодаря такому подходу решение будет найдено не в ходе

абстрактного обсуждения в зале совещаний, а в результате

посещения того места, где возникла проблема, сбора фактов

и выработки решения на их основе.

* Цит: по Ланд., блог Training Within Industry (http://www.trainingwithinindustry.

blogspot.com), пост Go See Confi rm; Genchi-Genbutsu. Прим. авт.

304 Работай меньше, успевай больше

Часть вторая: если вы намерены провести

совещание, сделайте это правильно

Итак, вы проанализировали совещания, в которых уча-

ствовали в недавнем прошлом, и нашли способы сократить

их количество, взяли на вооружение подход, согласно ко-

торому необходимо отправиться к источнику проблемы,

понаблюдать, послушать, собрать факты и найти возмож-

ные варианты решения. В итоге сократилось количество

совещаний, где вам необходимо присутствовать. Однако

даже в этом случае останутся те, в которых вам придется

принимать участие.

Давайте начнем с определения разных типов совещаний.

От этого зависит, как к нему следует подготовиться и каким

будет состав его участников.

— Инструктивные совещания. На совещаниях тако-

го типа происходит обмен информацией, и они, как

правило, проводятся с определенной периодично-

стью. Например, руководитель отдела может их про-

водить утром по понедельникам, чтобы ознакомить

подчиненных с результатами работы за прошедшую

неделю и с планами на следующую. Это может быть

презентация, которую дает президент компании перед

всем коллективом. В большинстве случаев количество

участников совещаний такого типа не ограничено.

Подготовкой, как правило, занимается докладчик.

— Совещания по вопросам планирования. У руководителей

компании может возникнуть необходимость обсудить

стратегические цели и инициативы на предстоящий

год или квартал, или включить планирование бюджета

в стратегический план компании. Совещания по вопро-

сам планирования могут проводить также члены ко-

манды по реализации проекта с тем, чтобы определить

11. Как сделать совещания эффективными 305

дальнейшие действия, которые необходимо предпри-

нять, и проконтролировать ход работ по проекту.

— Периодически повторяющиеся совещания. Регулярные

совещания между руководителем проекта и подчинен-

ными (один на один) — один из примеров таких со-

вещаний. Команда, работающая над проектом, тоже

может проводить их с целью контроля за ходом работ.

Повторяющиеся, заранее запланированные совеща-

ния — именно то, на что следует в первую очередь об-

ратить внимание при попытке сократить количество со-

вещаний. Во многих случаях такие рутинные совещания

становятся настолько привычными, что мы даже не за-

даемся вопросом, зачем они, собственно, нужны.

— Совещания по решению проблем. Совещания такого типа

можно было бы назвать тематическими. Каждое обычно

посвящено определенной теме и назначается в случае,

когда складывается соответствующая ситуация. Как ска-

зано выше в данной главе, таких совещаний можно из-

бежать, заменив PEP-обходом рабочих мест.

— Совещания по итогам работы. Совещания этого типа

часто называют «разбором полетов». Проводятся они

для того, чтобы проанализировать, что было сдела-

но правильно и что мы хотим повторить, что можно

было сделать лучше и что надо учесть в будущем.

— Совещания по принятию решений. Такие совещания

проводятся на уровне совета директоров или высше-

го руководства компании. В финансовых учреждени-

ях это могут быть совещания кредитного комитета,

проводимые с целью утверждения кредитных сделок.

На уровне совета директоров они проводятся с це-

лью принятия административных решений, таких как

наем, увольнение и размер заработной платы высших

руководителей компании.

306 Работай меньше, успевай больше

Совет. В книге «Бизнес по науке. Чему менеджерам ст´

оит научить-

ся у биотехнологов» бывший CEO компании Amgen Гордон Байндер

утверждает, что любое важное решение должно приниматься в ходе

одного совещания с участием всех заинтересованных сторон. Он при-

шел к выводу, что такой подход вызывает у всех участников совещания

ощущение своей причастности к чему-то судьбоносному и позволяет

сократить количество совещаний. «Когда вы даете понять, что наме-

рены любой ценой добиться принятия решения… люди фокусируют

на этом свое внимание».

— Отчеты и презентации. Совещания такого типа

предназначены для представления отчетов или про-

ведения презентаций для вышестоящего руководства.

Три порока совещаний:

1. Встречаться, но не обсуждать.

2. Обсуждать, но не принимать решений.

3. Принимать решения, но не выполнять их.

Такеши Кавабэ

Хорошо организованные совещания

Если вы тщательно проанализировали график проведения со-

вещаний, исключили из него те, в проведении которых нет не-

обходимости, используете метод PEP-обхода рабочих мест для

решения проблем и сократили количество совещаний, на кото-

рых вам нужно присутствовать, следующий шаг, который вам

предстоит сделать, — это научиться правильно проводить со-

вещания, если в этом все-таки возникает необходимость.

Чтобы совещания дали желаемый результат, их нужно

тщательно готовить. В этом вам помогут следующие реко-

мендации.

— Прежде всего определите, есть ли необходимость в про-

ведении совещания. Может, вопрос можно решить по-

средством телефонного звонка или электронного пись-

ма? Если вы пришли к выводу, что в данном случае

11. Как сделать совещания эффективными 307

совещание — лучший (или единственный) способ ре-

шения вопроса, сделайте то, что сказано ниже.

— Укажите цель и задачи совещания. Составьте четкое

представление о том, какой результат хотите полу-

чить, в том числе какие решения должны быть на нем

приняты и какие вопросы решены.

— Определите, кто должен принять участие в совещании,

чтобы можно было получить нужный результат. Сколько

будет людей? (Примечание. Количество участников сове-

щания по принятию решений должно быть ограничен-

ным. Если в нем участвуют больше шести-семи человек,

процесс принятия решений может затянуться. В слу-

чае проведения инструктивных совещаний количество

участников, как правило, не ограничивается.)

— Определите время, место и предполагаемую продол-

жительность совещания.

— Заблаговременно составьте повестку дня.

— Заранее разошлите участникам совещания информа-

ционные материалы, имеющие отношение к рассма-

триваемому вопросу, чтобы они могли с ними ознако-

миться до проведения совещания.

— Определите функции сотрудников во время сове-

щания. (Если кто-то из его участников вспыльчив

по натуре или тормозит процесс принятия решения,

рассмотрите возможность привлечения человека, ко-

торый уладит назревающий конфликт. Кроме того, по-

ручите одному из сотрудников стенографировать со-

вещание, а другому — следить за временем. Секретарь

должен подготовить протокол совещания и раздать

его копии всем участникам в конце совещания, а со-

трудник, контролирующий время, должен следить

за соблюдением графика.)

308 Работай меньше, успевай больше

— Если на совещании необходимо принять те или иные

решения, выберите процедуру их принятия. Вот не-

которые возможные варианты: демократия (принятие

решений большинством голосов), единодушное реше-

ние (согласие всех присутствующих). Участники сове-

щания выдвигают предложения, а руководитель при-

нимает окончательное решение.

— Если совещание особенно важное, председатель мо-

жет заранее встретиться с его участниками, а также

составить его повестку дня и определить цель и тре-

буемый результат, чтобы не отвлекаться на это в ходе

совещания и успеть рассмотреть все вопросы.

Во время совещаний

— Начинайте совещание вовремя, несмотря на отсут-

ствие некоторых участников.

— Разъясните присутствующим цель и задачи совеща-

ния, чтобы достичь согласия с ними по поводу ожи-

даемого результата.

— Согласуйте с участниками совещания процесс приня-

тия решений. Будут ли они приниматься посредством

консенсуса (каждый присутствующий высказывает

свое мнение, и все приходят к единогласию)? Или это

будет единоличное решение, принятое руководителем

на основании результатов совещания и предложений,

сделанных его участниками?

— Придерживайтесь графика проведения совещания.

Делайте записи о его ходе. Сотрудник, который кон-

тролирует время, должен проследить за тем, чтобы

совещание закончилось вовремя. Для того чтобы та-

кие мероприятия не затягивались, желательно прово-

дить их во время обеденного перерыва, или как дела-

ют в одном из наших европейских представительств,

11. Как сделать совещания эффективными 309

перед началом или после окончания рабочего дня. Еще

один вариант — проводить совещания «на ходу», ког-

да в помещении нет стульев (в этом случае усталость

не позволит слишком затянуть совещание).

Рис. 11.2. Придерживайтесь графика проведения совещания

До окончания совещания

осталось 10 минут.

Давайте заканчивать

— Как правило, совещания занимают все отведенное

для них время. Выделяйте на них от 20 до 50 минут.

В одном из подразделений компании Toyota действует

ограничение, согласно которому совещания не должны

продолжаться более 50 минут; при этом их участникам

предоставляется 10 минут на подготовку. В одной круп-

ной фармацевтической компании, практикующей вы-

ездные совещания на целый день, руководитель насто-

ял на том, чтобы в графике их проведения был выделен

определенный промежуток времени, в течение которо-

го присутствующие могли бы проверить электронную

или голосовую почту, а также решить другие рабочие

вопросы. Проведение совещаний строго по графику

310 Работай меньше, успевай больше

и их своевременное начало и окончание позволяют су-

щественно повысить их эффективность.

— Введите запрет на использование ноутбуков, смарт-

фонов, мобильных телефонов и любых других цифро-

вых устройств во время совещаний.

— Используйте современные технологии для повышения

эффективности совещаний. В частности, если присут-

ствующие отдают предпочтение визуальному воспри-

ятию информации, используйте для этого световые

панели и ЖК-мониторы.

Совет. Применение теле- и видеоконференций позволяет сократить

время, которое требуется для того, чтобы добраться до места про-

ведения совещания.

— Если в совещании участвует больше шести-семи че-

ловек, которые должны принять решение по тому или

иному вопросу, разбейте их на две подгруппы и по-

ручите каждой проработать разные аспекты вопроса,

по которому будет приниматься решение.

— Если цель совещания — путем мозгового штурма сгене-

рировать несколько творческих идей, сфокусируйте вни-

мание участников на рассматриваемой теме и призовите

их придумать как можно больше решений, предложе-

ний и идей. Запишите их. Не прерывайте, не критикуйте

и не оценивайте предложения до тех пор, пока не выска-

жется каждый участник и пока не будете готовы проана-

лизировать весь перечень и выделить лучшие.

— Будьте решительны. Совещания должны заканчивать-

ся принятием решений и распределением заданий

по их выполнению.

— В конце совещания председатель должен подвести его

итоги и перечислить все принятые решения.

11. Как сделать совещания эффективными 311

— По итогам совещания составьте список тех действий,

которые необходимо предпринять. Определите суть

каждой задачи, а также кто, когда и где будет ее вы-

полнять. (Обеспечьте четкую формулировку задач

с указанием сроков их исполнения.)

— Завершите совещание, договорившись с его участни-

ками о том, как будет осуществляться контроль за вы-

полнением поставленных задач.

После совещания

— Протокол совещания должен составляться в день его

проведения и включать перечень тех действий, кото-

рые необходимо предпринять. Копии протокола сле-

дует предоставить всем участникам совещания.

— Выберите способ распространения копий протокола.

Для этого можно использовать электронную почту

или опубликовать его в корпоративной сети, где все

участники совещания смогут получить к нему доступ.

Помните: чем меньше электронных писем, тем лучше!

— Активно отслеживайте ход выполнения задач, постав-

ленных в ходе совещания.

Резюме

Лучший способ повысить эффективность совещаний —

не проводить их без надобности. Сделайте все возможное, чтобы исключить из своего рабочего графика непродуктив-

ные, неэффективные или ненужные совещания.

Прежде чем проводить совещание, примените метод

PEP-обхода рабочих мест и проанализируйте проблему не-

посредственно там, где она возникла. Если вы все же убеж-

дены в необходимости проведения совещания для поиска

решения проблемы, проведите его там, на месте. При этом

312 Работай меньше, успевай больше

хорошо подготовьтесь к нему, правильно проведите, прими-

те нужные решения, составьте план дальнейших действий,

распределите задачи и проконтролируйте их выполнение.

Выводы и рекомендации

1. Возможно, лучшее совещание — то, которое так

и не было проведено. Периодически повторяющиеся

совещания в большинстве случаев не достигают своей

цели. Начните с анализа тех совещаний, которые посе-

тили в последние пару месяцев. Оцените их уместность,

важность и цель. Максимально сократите количество

совещаний.

2. Столкнувшись с той или иной проблемой, пойдите

на место ее возникновения и понаблюдайте, послу-

шайте, соберите факты и найдите способ ее решения.

3. Если вам все-таки необходимо провести совещание

по этому вопросу, проводите его в том месте, где вы-

полняется работа и возникла проблема.

4. Назначив совещание, подготовьтесь к нему. Во время

подготовки определите цель и задачи совещания, по-

вестку дня, функции участников, помещение, время

и продолжительность совещания, а также подготовьте

необходимые материалы.

5. Обеспечьте правильную организацию совещаний.

Начинайте и заканчивайте их вовремя. Проследите,

чтобы участники совещания не отклонялись от темы.

Составьте план действий по итогам совещания (шаги,

которые предстоит предпринять), четко сформулируйте

задачи и укажите, кто, когда и где должен их выполнить.

6. Определите процедуру контроля исполнения реше-

ний, принятых на совещании. Проконтролируйте вы-

полнение поставленных задач.

12. Поддерживайте

порядок сразу же!

Крышу нужно ремонтировать, когда светит солнце.

Джон Кеннеди

Краткое содержание

Из этой главы вы узнаете:

— что задачу можно считать завершенной, если вы

оставляете все, чем пользовались для ее выполнения,

в лучшем состоянии, чем прежде;

— чем меньше вещей и документов вы храните, тем мень-

ше у вас будет забот о поддержания порядка;

— цель поддержания порядка — облегчить выполнение

работы в следующий раз;

— в план работы на каждую очередную неделю необхо-

димо включать задачи, которые позволят вносить усо-

вершенствования в свой рабочий процесс.

Один мой коллега как-то рассказал мне историю о молодом

человеке, родители которого подарили ему новый автомо-

биль, когда ему исполнилось 18 лет, — в честь окончания

школы и первой настоящей работы. Этот молодой человек

не забывал раз в неделю мыть автомобиль, но никогда не ме-

нял масло в двигателе. Разумеется, из-за регулярного невы-

полнения этой простой рутинной процедуры детали мотора

314 Работай меньше, успевай больше

начали стираться. В конечном итоге двигатель заклинило, он

полностью вышел из строя, и автомобиль стал непригоден

для езды — и все это из-за невыполнения рутинной опера-

Дата добавления: 2015-07-02