Создание сбалансированной системы целей и задач

Определение цели - это более конкретный, чем миссия, уровень при­нятия решений, требующий выработки соответствующих стратеги­ческих задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фир­мы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе об­щих целей организации.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристи­ку эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют гори­зонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосроч­ных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрица­тельным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизон­тальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленчес­кой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. На­пример, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с произ­водственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определен­ному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правиль­ной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует оп­ределять свои цели. Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономи­ческого характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безуслов­но, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация — это не просто деловая структура, ориентированная на получение при­были, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого, нужно учитывать социальную ответственность организации пе­ред обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание до­полнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественные или качествен­ные. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 40% к 2015 г., качественная цель — достижение организацией техноло­гического лидерства в отрасли.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует оп­ределять свои цели (см. Таблицу 3). Перечень целей, описанных в Таблице 3, не является всеобъемлю­щим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.

Таблица 3

Примеры типовых целей организации

Ключевая область	Описание цели
Прибыльность (доход­ность, рентабель­ность)	Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестиро­ванный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке	Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или на­туральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность	Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации	Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации про­изводства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в дру­гих показателях
Продукция	Кроме показателей объема продаж или при­быльности по отношению к конкретному изде­лию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства
Финансовые ресурсы	Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный потенциал	Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и де­нежном выражении
Организация (с точки зрения процесса)	Определяет изменения в структуре или дея­тельности, может выражаться любым количест­вом целей
Персонал	Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессио­нальное обучение, способы мотивации работ­ников
Социальная ответствен-ность	Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (эколо­гия, безработица)

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулирован­ные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четы­рех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потреби­телей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В Таблице 4 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системного подхода копределению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели - дерева це­лей.

Таблица 4

Система стратегических задач и показателей

Стратегическая об­ласть развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятель­ность	Устойчивое положе­ние	Поступление денежных средств
Успех	Квартальная прибыль
Процветание	Доход на акционерный капитал
Признание	Цена акции
Хозяйственная дея­тельность	Технологии	Конкурентоспособность
Производство	Производительность
Качество	Сертификация
Потребители	Удовлетворение потребностей	Результаты опроса
Быстрота реакции на запросы	Своевременные по­ставки
Лояльность клиентов	Повторные покупки
Доля на рынке	Увеличение доли рынка
Внутренний потен­циал	Работники	Степень удовлетворен­ности
Рост за счет внут­ренних ресурсов	Увеличение объема продаж
Инновации	Число новых товаров
Развитие персонала	Повышение квалифи­кации

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэто­му важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспектив­ных планов организации, реализующих ее стратегию.

Дата добавления: 2015-06-27