Процесс стратегического анализа организационной среды

Вопросы

Цели изучения

1 Изучить диагностические этапы при разработке стратегии организации.

2 Рассмотреть процесс стратегического анализа организационной среды.

3 Закрепить знания по диагностическим этапам при разработке стратегии организации.

1 Процесс стратегического анализа организационной среды.

2 Стратегическая сегментация.

3 Анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования.

4 Конкурентный анализ.

5 Внутрифирменная диагностика.

Основная цель анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении стратегических целей. Анализ организационной среды можно пред­ставить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего, нужно определить основные элементы организацион­ной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходи­мую информацию и произвести оценку (см. Рисунок 6).

Рисунок 6. Процесс стратегического анализа организационной среды

Определение элементов организационной среды. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во многом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

Как известно из курса общего менеджмента, среду любой организа­ции можно определить как совокупность внутренней среды и внешне­го окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Выделение «критических точек» организационной среды. С точки зре­ния рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организационной среды. Организация должна определить пределы анализа среды выделением из совокупности элементов среды критических точек как наиболее важных факторов, имеющих страте­гическое значение и влияющих на успех организации.

У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени; он также зависит от масштабно­сти деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов организационной среды влияют на ее деятельность. Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и элементов макросреды — ПЭСТ-факторов. Малые и средние фир­мы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обыч­но ограничиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных элементов микроокружения.

Характер деятельности организации, который в большей степени определяется отраслевой спецификой, также существенно влияет на выбор критических точек. Например, для крупной нефтяной компа­нии большое значение имеют политические факторы и международ­ные события и в меньшей степени — технологические изменения; тогда как для крупного производителя электронного оборудования и систем технологические факторы, связанные с НТП, являются осо­бо важными, а политические и международные — не имеют большого значения.

Цели организации также влияют на определение предела анализа сре­ды. Фирма должна проводить тщательный анализ ключевых факторов, влияющих на перспективы развития, если общим корпоративным на­правлением или направлением отдельной СБЕ выбран рост. Когда фирма стремится к стабилизации своей рыночной позиции, особое внимание следует уделять факторам, влияющим на уровень входных отраслевых барьеров. При сокращении деятельности в центре внима­ния организации должны быть социальные и юридические аспекты проблемы, так как это непосредственно связано с регулированием от­ношений с системой труда, в том числе с наемными работниками.

Во внутренней среде ключевые факторы выделяются по их вкладу в конечный результат бизнес-деятельности организации. Например:

• в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности оп­ределяется ценой продукции, производство выступает как основ­ная движущая сила фирмы;

• функция маркетинга становится приоритетной, когда чувстви­тельность к спросу и мотивация покупателей становятся ключе­выми факторами успеха;

• в наукоемких отраслях и отраслях высоких технологий, где зало­гом успеха становится совершенство продукции, а спрос мало­чувствителен по отношению к цене, доминирующее значение приобретает НИОКР;

• если для успеха организации важны несколько функций, то важ­ной проблемой становится согласование обычно конфликтую­щих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего менеджмента определяет корпоративный успех.

Создание информационной базы о «критических точках». Когда опре­делен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегические решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого, преж­де всего, должен быть очерчен круг вопросов по каждому из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые фак­торы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

Создание базы данных о критических точках может осуществлять­ся следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформи­рованной информации;

• мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляю­щейся информации;

• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства мас­совой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производствен­ные совещания и т. п.

Оценка информации о значимых факторах организационной среды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки ис­пользуются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установление отри­цательных и положительных воздействий отдельных ключевых фак­торов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки от­носятся SWOT-анализ и балльный метод «анализ воз­действий».

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, которая имеет преимущественно качественный характер. Другой ме­тод оценки предусматривает перевод качественных оценок конкрет­ных факторов в количественные значения (по шкале оценок) — это •анализ воздействия».

Метод «анализ воздействия» заключается в следующем. В табли­цу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каж­дому из них присваиваются экспертные балльные оценки важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влия­ния (положительные или отрицательные). Перемножение этих экс­пертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по кото­рой можно судить о характере воздействия фактора на организацию.

Для оценки значимости отдельного фактора организационной сре­ды можно использовать матрицу «вероятность усиления — интенсив­ность воздействия» (см. Рисунок 7).

Воздействие	Вероятность
высокая	средняя	низкая
Высокая	Высокая*	Высокая	Средняя
Средняя	Высокая	Средняя*	Низкая
Низкая	Средняя	Низкая	Низкая*

* Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая - 3; средняя - 2; низкая - 1.

Рисунок 7. Матрица «вероятность — воздействие»

Можно использовать и другие методы оценки окружающей среды:

1. Метод «5 х 5», который используется для ситуационного анали­за положения компании на рынке, текущего состояния рыночной среды, факторов макросреды. Этот метод был сформулирован А. Мески и включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

• Назовите пять факторов, которые влияют на продажи.

• Назовите пять факторов, которые представляют наибольшую опасность.

• Какие пять факторов из планов конкурентов вам известны?

• Если определена стратегия развития продаж, какие пять факто­ров станут решающими для достижения поставленной цели?

• Назовите пять факторов, которые могут измениться и стать благоприятными для развития продаж.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти во­просов, необходимо собрать уже существующую информацию о ры­ночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

2.Метод четырех вопросов, включающий основные критерии оцен­ки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее состояние продаж.

• Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на продажи?

• Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

• Насколько велико будет воздействие фактора на развитие продаж?

• Когда воздействие этого фактора на продажи может ослабнуть? (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долго­срочной перспективе).

3. Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A·В·С
1.
2.
3.
4.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

4. GAP-анализ (анализ «щелевого» стратегического разрыва между реальными возможностями и притязаниями предприятия) Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии; позволяет ус­танавливать желаемую «высоту планки» стратегических притяза­ний. Реальное- это то, чего фактически может добиться предпри­ятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предпри­ятия. Для сокращения стратегического разрыва требуется поиск но­вых возможностей внешнего роста: выпуск новых товаров, осво­ение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение по производственной цепочке). Необходимо далее ран­жировать возможности роста в порядке их приоритетности и ус­тановить, какой финансовый вклад в достижение желаемых ре­зультатов они внесут. Обеспечение внутреннего роста возможно путем инвестицион­ных вложений, сокращения затрат, увеличения масштабов произ­водства, совершенствования структуры управления и др. Маркетинговые возможности во многом определяются рядом законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предпри­ятия

Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают их взаимозависимость. Установить взаимосвязи при оценке влия­ния организационной среды на фирму можно применяя метод «ана­лиз перекрестного воздействия». Суть данного метода заключается в анализе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями возможности или угрозы для организации, и ее внутренним потенциалом с точки зрения сильных и слабых сто­рон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу SWOT и на каждом из четырех полей рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Следствиями анализа с помощью перекрестной матрицы должны быть изменение оценки величины воздействия стратегической зада­чи и степени срочности ответной реакции на нее; установление свя­зи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы.

При выборе метода анализа и оценки организационной среды мож­но руководствоваться тремя простыми правилами.

1. Метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

2. Метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

3. Применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации.

Дата добавления: 2015-06-27