Этапы адаптации

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базароваи Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима дляразработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет нетолько специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделенияхдругих компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следуетпомнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для неговарианты решения уже извест­ных ему задач.Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, кактехнология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичокнеизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптациядолжна предполагать как знакомство с производственными особенностямиорганизации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство сперсоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения,т. д.Этап 2. Ориентация — практическое знакомство новогоработника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляютсясо стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США,уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаютсякак непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб поуправлению персоналом.Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит всоб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степениобусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамкахданного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать вразлич­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания оборганизации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержкуновому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективностидеятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процессадаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных имежличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, приспонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 летработы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективногофункционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращениеадаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенноес­ли в организации привлекается большое количество персонала [2].Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”,поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результатеу работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поискавыхода, возникновение потребности в более активном освоении доселенеизвестного.На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управленияадаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

72 Ролевое самоопределение наставника

1. Наставник в первоначальном значении слова – мудрый советчик, пользующийся

доверием подопечного. У истоков успешной деятельности любого человека рядом с ним

обязательно находился кто-то, кто заботился о его росте и развитии. Этим человеком был

его наставник. Он представляет ролевую модель для подопечного в корпоративном и квали-

фикационном поведении. Поэтому в процессе наставничества вам придется контролировать

свои решения и действия больше, чем в любой другой период рабочей активности. Об этом

надо подумать заранее, чтобы не совершать опрометчивых действий и не демонстрировать

необдуманных эмоциональных реакций.

2. Главная цель отношений наставничества – обучение и развитие подопечного в рамках

его должности и профессиональной деятельности. Следовательно, следует внимательно

ознакомиться с должностной инструкцией и планом на испытательный период, подго-

товленными непосредственным руководителем нового сотрудника. Если у вас возникнут

вопросы по поводу задач и сроков их исполнения, предоставляемых новичку информа-

ции и ресурсов, необходимо задать их руководителю новичка и проявить настойчивость в

получении понятных ответов на них. Стоит обсудить с непосредственным руководителем

формы взаимодействия с подопечным во время испытательного периода, а также с сотруд-

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2012. Т. 2. № 3 www.orgpsyjournal.hse.ru

ником Департамента по управлению персоналом, который будет курировать процесс его

социализации.

3. Фактически триада «руководитель – наставник – менеджер по социализации» – это

команда, которая должна обеспечить быстрый ввод сотрудника в организацию и должность.

Если непосредственный руководитель является одновременно наставником нового сотруд-

ника, ему следует понимать разницу в этих двух ролях и быть внимательным к формам

своего поведения при выполнении функций наставника и руководителя.

Дата добавления: 2015-06-28