Изучение объекта как системы

Тема 2. Системный подход в организации производства.

Подход к изучению объектов исследования как к сис­темам выражает одну из главных особенностей научного познания.

Системный подход основывается на изучении объек­тов как сложных систем, состоящих из отдельных эле­ментов с внутренними и внешними связями.

Большой вклад в развитие методологии системного под­хода внесли такие учёные-экономисты, как С.А. Валуев, В.Н. Волкова, Е.И. Капустин, Д-Н. Карпухин, А.Д. Шере­мет, Р.С. Сайфулин, Г.В. Савицкая и др.

Основой метода системного подхода является исполь­зование категории «система» при изучении объективных процессов и явлений. Система – это объективное един­ство закономерно связанных друг с другом предметов или целое, состоящее из частей, упорядоченных по опреде­лённому закону или принципу.

Сам термин «система» охватывает большой круг по­нятий, которые используются для выделения явлений, объектов, методов, правил из окружающей нас природы. Понятие системы может быть использовано для опреде­ления некоторой совокупности как в живой, так и нежи­вой природе.

Система представляет собой совокупность элементов, находящихся во взаимной связи и взаимодействии. Ос­новными признаками системы являются: целостность, структура, иерархичность, внешняя среда, связь элемен­тов. В наиболее общем виде система обладает такими свой­ствами, которые не сводятся к простой сумме её элементов, а предполагает их комплексное взаимодействие. Следо­вательно, элементы системы качественно характеризуются через отношение друг к другу, причём каждый из эле­ментов может быть выражен одной или несколькими пе­ременными.

Изучение объекта исследования с позиции системного подхода включает в себя несколько этапов:

1 этап. Обоснование выбора объекта исследования. Определение основной цели исследования данного объекта.

2 этап. Выявление и обоснование системы факторов, влияющих на функционирование данного объекта.

Деление факторов, образующих систему, на качествен­ные и количественные, в зависимости от источников их образующих.

3 этап. Анализ степени влияния каждого фактора. Построив систему факторов, переходят к её анализу и выявлению степени влияния каждого фактора как на саму систему в целом, так и на отдельный её элемент. Такая детализация факторов представляет определённый инте­рес для оценки влияния их на состояние и изменение всей системы в целом.

4 этап. Оценка влияния факторов.

Осуществляется оценка влияния факторов как на сис­тему в целом, так и на отдельный её элемент. Сравнивая полученные результаты оценки, определяется наиболее значимый по величине фактор, влияющий на систему.

5 этап. Установление взаимосвязи между элемента­ми системы.

На основе оценки раскрывается объективная взаимо­связь между элементами системы – факторами, её обус­лавливающими. Определяются основные направления динамики факторов, выявляется их взаимосвязь с други­ми явлениями и количественно измеряется экономичес­кая весомость элементов-факторов в изменении состоя­ния системы в целом.

6 этап. Оценка значимости факторов.

Введение ранга значимости факторов дает окончатель­ную картину о наибольшем влиянии определённой их группы, ему будет способствовать наименьшее из подсчи­танных сумм рангов по факторам.

Таким образом, рассмотрев в динамике факторы, опре­деляющие уровень развития объекта исследования, мож­но будет сделать вывод о степени развития его основных структурных элементов, эффективности использования имеющихся резервов роста и их роли в достижении и повышении высоких конечных результатов.

Применение системного подхода позволит глубже изу­чить объект, получить более полное представление, выя­вить причинно-следственные связи между отдельными час­тями этого объекта. Таким образом, системный подход яв­ляется важным средством диалектического метода исследования объективного мира, рассматривающим каж­дое явление как единое целое с учётом всех его взаимосвязей.

Системный подход предполагает необходимость чёткого формулирования целей и задач системы, учёт всех обсто­ятельств, связанных с решением этих задач. В соответ­ствии с этим, с позиции системного подхода можно рас­сматривать всю деятельность предприятия, которая со­стоит из сети подчинённых менее сложных систем.

2.2. Промышленное предприятие как система

2.2.1. Цели деятельности предприятия

Предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект, производящий продукцию, выполняющий рабо­ты и оказывающий услуги в целях удовлетворения обще­ственных потребностей и получения прибыли.

В общем случае под названием «предприятие», в прак­тике производственно-хозяйственной деятельности, под­разумевается коммерческая организация, главной целью деятельности которой, в условиях рынка, является полу­чение прибыли на вложенный труд и капитал. Во многих учебниках и учебных пособиях используются два схожих между собой понятия – «предложение» и «фирма». Сле­дует отметить, что оба термина обозначают один и тот же объект, называемый в основном промышленной или тор­говой организацией.

Фирма представляет собой хозяйственную организа­цию производственного или непроизводственного назна­чения. По своим размерам фирма – это крупное, много­профильное объединение, включающее в себя множество обособленных предприятий, филиалов, учреждений.

В качестве юридически самостоятельных фирм могут выступать хозяйственные единицы отдельных отраслей экономики с различной концентрацией капитала и про­изводства, разнообразных форм собственности и право­вых форм.

К числу основных критериев классификации фирм относятся:

1) вид хозяйственной деятельности. Фирмы делятся на промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые, строительные;

2) характер операций: банковские, страховые, финансо­во-инвестиционные, лизинговые, инжиниринговые, и т. д.

Предприятие (организация, фирма), как юридическое лицо, отвечает определённым признакам, устанавливае­мым законодательством страны. Так, в соответствии с Гражданским кодексом РФ каждая организация, признан­ная юридическим лицом, при регистрации получает фир­менное наименование. В данном случае фирма – это об­щее понятие коммерческой организации. В настоящее время по мере расширения сферы коммерческой деятель­ности фирменное наименование получают различного типа организации.

Все рассмотренные организации связаны с производ­ством или выполняют посреднические функции между производителями и потребителями товаров.

Тем не менее, основной целью деятельности предприя­тия (организации) в условиях рынка, является получе­ние прибыли. Для реализации данной цели предприя­тию необходимо обеспечить стабильную экономическую устойчивость в его работе. Это более сложная для дости­жения цель, которая включает в себя не только получе­ние прибыли, но и обеспечение устойчивости её получения.

Высшей целью деятельности предприятия является превышение результатов над затратами, т.е. достижение возможно большей прибыли или возможно высокой рен­табельности. Наиболее идеальным является такое поло­жение, когда получение максимальной прибыли обеспе­чивает и более высокую рентабельность.

Достижение поставленной цели возможно при реали­зации следующих мероприятий:

1) выпуск высококачественной продукции, системати­ческое её обновление в соответствии со спросом потреби­телей, на основе прогрессивной техники и технологии;

2) ведение политики ресурсосбережения на основе ра­ционального использования производственных ресурсов с учётом их взаимозаменяемости;

3) разработка стратегии и тактики предприятия в со­ответствии с изменяющимися условиями рынка и дей­ствиями конкурентов;

4) обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия, поддержание стабильной позиции на рынке;

5) систематическое внедрение передовой техники, про­грессивной технологии производства продукции, позво­ляющей значительно сокращать издержки производства, повышать качество выпускаемой продукции;

6) повышение производительности труда и в целом рост эффективности производства;

7) ведение гибкой ценовой политики и осуществление других функций.

2.2.2. Особенности предприятия как системы

Современная наука считает, что каждое предприятие представляет собой определённую сложную систему. Дан­ное положение подтверждается следующими фактами.

Во-первых, предприятие состоит из определённого ком­плекса элементов, взаимосвязанных между собой много­численными внутренними и внешними связями.

Элемент представляет собой первичное звено системы. Это объект, который не поддаётся дальнейшему делению на части, то есть единый компонент системы.

Элементы можно рассматривать как простые системы, то есть системы, которые в данной взаимосвязи и на дан­ном определённом уровне не разделяются на отдельные подсистемы.

Так, при использовании системного подхода к изуче­нию производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия, его первичным элементом может быть цех. От­дельными элементами могут выступать не только мате­риальные объекты, но и производственные процессы, функции и т.д.

Во-вторых, функционирование предприятия основано на взаимодействии его структурных элементов друг с дру­гом, направленном на достижение общей цели. Сущность функционирования предприятия, как системы, в данном случае заключается в обеспечении взаимосвязи между поступающими элементами (сырьё, материалы, инстру­менты, финансовые средства) для получения желаемых выходящих элементов (готовые продукты, различные виды услуг, информация, прибыль).

Такая взаимосвязь основана на движении информа­ции, энергии, материалов, ресурсов.

В целом, отдельные элементы предприятия в виде его составных частей на основе существующего взаимодей­ствия друг с другом образуют производственную систе­му. В свою очередь, производственная система предприя­тия состоит из нескольких подсистем, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом.

Для целей исследования и изучения производственной системы осуществим классификацию элементов, а также отношений между ними.

В основе классификации элементов лежат следующие признаки:

• по содержанию. К ним относятся следующие эле­менты: коллективы людей, машины и оборудова­ние, энергия, информация.

• по признакам управления и исполнения – управ­ляемая и управляющая подсистема.

К числу основных подсистем производственной систе­мы относятся следующие:

• социальная – комплекс отношений между людьми как организационное проявление системы;

• производственно-техническая – материальные сред­ства, комплекс машин и оборудования, материалов, инструментов, энергии;

• информационная – информационные элементы и их взаимосвязи.

Управляемая подсистема – это совокупность произ­водственных процессов, реализация которых обеспечива­ет изготовление и выполнение услуг. Управляемая под­система, в свою очередь, делится на несколько подсистем, в соответствии с характером протекающих на предприя­тии процессов: подготовки производства и освоения но­вой продукции; обеспечения качества продукции; мате­риально-технического снабжения; сбыта и реализации продукции и т.д.

Управляющая подсистема – это совокупность взаимо­связанных методов управления, реализуемых людьми с помощью технических средств, для обеспечения эффектив­ного функционирования производства. Основными вида­ми управленческой деятельности являются: планирование, регулирование, контроль, учёт, стимулирование.

• по структурным подразделениям и процессам

Подразделение – это элементы (подсистемы) предпри­ятия, в которых осуществляется производство и управле­ние, отвечающие за выполнение конкретного набора за­дач на предприятии в целом.

В состав предприятия входят производственные под­разделения: филиалы, производства, цеха, бригады; под­разделения инфраструктуры: ремонтное, транспортное, складское хозяйство, инструментальное производство, отделы и службы заводоуправления, научно-технические подразделения и т.д.

Основными элементами производственно-хозяйствен­ной деятельности предприятия являются процессы, на­пример, производственные, научно-технического разви­тия, развития.

Предприятие обладает основными признаками, кото­рые характеризуют его как систему. К их числу относятся:

• Комплексность, которая определяется комплексно­стью его целей и задач, а также высоким разнооб­разием протекающих на предприятии процессов производства и управления.

• Динамизм. Предприятие представляет собой дина­мичную систему, обладающую способностью изме­няться, развиваться, переходить из одного каче­ственного состояния в другое, оставаясь системой.

• Саморегулирование. Предприятие – это саморегу­лирующаяся система, которая может приспособить­ся, в определённых пределах, как к внутренним, так и к внешним изменениям.

• Целостность. Предприятие состоит из множества взаимосвязанных, а не обособленных друг от друга элементов.

Разрозненное существование элементов системы друг от друга не может характеризовать её в целом. В наибо­лее общем виде это означает наличие у предприятия та­ких свойств, которые не сводятся к простой сумме её элементов, а предполагают их комплексное взаимодей­ствие. Следовательно, элементы предприятия как системы качественно характеризуются через отношение друг к дру­гу, обеспечивая его целостность.

Чтобы все элементы системы воссоединились в единое целое, в комплексную систему, её необходимо организо­вать, т.е. спроектировать, построить и обеспечить функ­ционирование предприятия.

• Взаимодействие с внешней средой.

Предприятие следует рассматривать как открытую систему, которая тесно взаимодействует с внешней сре­дой. Средой для предприятия являются другие предпри­ятия и организации, зарубежные фирмы и компании. То есть, фактически внешней средой для предприятия ста­новится внешний мир, состоящий из множества частей, которые с ним взаимодействуют и связаны с ним дого­ворными отношениями или обменом информацией.

Факторы, определяющие взаимодействие предприятия с внешней средой

Взаимодействие предприятия с внешней средой осно­вано, прежде всего, на определении его основных целей, функций и его структуры. В свою очередь воздействие на предприятие осуществляется с помощью следующих фак­торов: ресурсы, продукция, способы использования ре­сурсов, формы организации производства и управления (рис. 1).

Рис. 1. Модель взаимодействия предприятия с внешней средой.

От каких же факторов в наибольшей степени зависит эффективность функционирования предприятий? Какова роль внутренней и внешней среды их функционирования?

В настоящее время факторов, определяющих финан­сово-экономическое и технологическое состояние предпри­ятий, большое количество. Выделим две наиболее суще­ственные группы факторов, объединив их по характеру происхождения и по способу воздействия на объект ис­следования – предприятие.

По характеру происхождения, то есть месту формиро­вания данного фактора, выделяются:

1) макроэкономические – связанные с деятельностью отраслей, рынков, крупных групп предприятий, регионов;

2) микроэкономические – определяемые поведением отдельных групп предприятий;

3) наноэкономические – факторы, обусловленные по­ведением отдельных индивидуумов.

По способу воздействия факторы разделяются:

1) сетевые – влияющие на предприятие через парт­нёрские связи разнообразного характера с точно извест­ными координатами;

2) социальные – действующие на предприятие через психологические особенности индивидуального и группо­вого поведения и интересов, связанных с предприятием граждан и групп.

3) средовые – определяемые социально-экономичес­ким положением в стране, действующие не избирательно и не имеющие конкретных и постоянных адресатов.

Определим, какие из них играют главенствующую роль в создавшейся ситуации, каковы возможности управле­ния этими факторами без нанесения большого ущерба эко­номике страны.

Регулирование воздействия факторов на деятельность предприятий должно быть направлено на создание благо­приятного «климата» на предприятии как во внешней, так и во внутренней среде.

В том случае, если поведение предприятий находится под воздействием преимущественно макроэкономических факторов, то регулирование должно быть направлено на создание благоприятного макроэкономического режима, что достигается с помощью общеэкономических мер.

Если преобладают мезоэкономические факторы, то политика деятельности предприятий должна быть ориен­тирована на структурные составляющие экономики и учёт региональных отличий. Если главными являются мик­роэкономические факторы, то для выхода промышленно­сти из кризиса необходимы достаточно тонкие комбинации стимулирующих дестимулирующих мер, направленных на изменение основ поведения предприятий в сложивших­ся условиях.

И, если доминируют наноэкономические факторы, то воздействие должно носить комплексный социально эко­номический и психологический характер, учитывая сло­жившиеся стереотипы индивидуального поведения. При этом надо иметь в виду, что чем ниже в социально-эконо­мической иерархии находится объект желательного воз­действия, тем в большей степени его действия опреде­ляются «генетической социально-экономической памя­тью», или «социально-экономическим генотипом», и тем труднее заставить изменить поведение объекта в нуж­ном направлении с помощью мер государственного регулирования.

2.2.3. Эволюция подходов к изучению роли предприятия в экономике

В настоящее время исследование состояния и перспек­тив развития российских предприятий является особен­но актуальным. Это объясняется тем, что в современных условиях рыночной экономики предприятие, являясь элементом социально-экономической структуры, играет особую роль.

Своеобразие функционирования российских предпри­ятий заключается в его переходном характере, проявив­шемся в несоответствии сложившимся ранее подходам, к их роли в экономике, изменившимся условиям хозяй­ствования. Новые подходы к изучению предприятий не опираются на целостную систематизированную теорию. В настоящее время она находится на стадии мониторин­га, начальной обработки эмпирического материала.

Рассмотрим существующие подходы к изучению роли предприятий в экономике на основе выделения только общих и типичных черт объекта исследования.

Традиционный подход

Деятельность предприятия ориентирована на действия вышестоящих органов (министерство, главк, объедине­ние), в том числе партийных.

Особенности деятельности предприятия включают в себя:

• стабильное функционирование и «вечное» существо­вание предприятия;

• производство плановой продукции;

• жёсткое построение внутренних структур и выпол­нение предписанных функций;

• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

В этих условиях предприятие представлял собой до­статочно автономно работающую систему, которая дер­жалась в основном на вертикальных связях.

Цели. Главная цель деятельности предприятия – вы­полнение плана выпуска продукции, выполнение планов по освоению капитальных вложений и новой техники, а также соответствие отраслевым нормам и нормативам.

Данная цель (и её количественные параметры) задава­лись и контролировались сверху. Конкуренция между предприятиями проявлялась только в борьбе за фонды и лимиты.

Внутренней целью деятельности предприятия было обеспечение собственного существования в качестве от­носительно замкнутой системы.

У предприятия отсутствовало стремление к увеличе­нию доходности, прибыльности и тем более к созданию или расширению рынка сбыта.

Основной причиной отсутствия конкуренции являлось то, что потребители и конкретные виды продукции уста­навливались решениями вышестоящих организаций на основе генеральных схем развития и размещения произ­водительных сил.

Функции. Всё многообразие функций описывается тре­мя параметрами:

• временными рамками (долгосрочные, среднесроч­ные, оперативные);

• сферой деятельности (снабжение, производство, тех­ническая подготовка, сбыт, персонал, финансы, ин­вестиции);

• фазой (этапом) процесса (учёт, анализ, планирова­ние, контроль, организация).

Основное внимание уделялось краткосрочным резуль­татам деятельности в ущерб долгосрочным. Нередко ра­бота дублировалась. Преобладали производственная и снабженческая функции управления, которые поддержи­вали сложившуюся технологическую специализацию предприятия.

Перегрузка высших руководителей решениями опера­тивных вопросов свидетельствовала о преобладании крат­косрочных интересов над стратегическими идеями.

Структура. Внутренняя структура предприятий ха­рактеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразде­лений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономичес­ких служб.

Особенности линейно-функциональной структуры управления на средних и крупных предприятиях:

• высокая концентрация полномочий по принятию решений в руках высших руководителей и недоста­точное распространение при этом принципов кол­легиальности;

• слабая связь между результатами деятельности под­разделений и их оценкой;

• слабая мотивация работников.

Ключевая роль в управлении отводилась директору. Функциональные службы предприятия выполняли ос­новную плановую работу, доводя задание до подразделе­ний и контролируя их выполнение с помощью жёстко заданной методики составления техпромфинплана. Ло­гика планирования и управления соответствовала сло­жившейся структуре собственности и организации на­родного хозяйства.

Подсистемы предприятия усиливали действие друг друга, что обеспечивало устойчивость, инерционность и автономность организаций. Их характерная черта – низкая восприимчивость к нововведениям и снижающаяся эффективность использования ресурсов.

Начало 90-х годов

Перестройка управления промышленностью началась с изменений внешней среды. Реально на поведение пред­приятий повлияли либерализация цен, внешняя торгов­ля, приватизация.

Цели. Главная цель предприятий свелась к выжива­нию. Краткосрочные цели руководителей предприятий – загрузка имеющихся производственных мощностей, из­бежание массовых увольнений.

В целом усиливается расхождение между индивиду­альными целями высших руководителей и предприятия в целом.

Функции. Главной становится производственно-сбыто­вая функция. Формулируется специфический вид дея­тельности, связанной с развитием внешнеэкономических связей. Расширяется поступление импортного сырья и обо­рудования.

Временной горизонт управленческих решений резко сужается, снижается технический уровень производства. Возрастает значение управления финансами в специфи­ческих формах – уклонение от налогообложения, скры­тые финансовые потоки, натуральный обмен.

Структуры. В качестве основы сохраняется линейно-функциональная структура управления. Происходит из­менение организационно-правовой формы предприятий – преобразование их в акционерные общества.

На предприятиях сокращаются конструкторские и тех­нические отделы, некоторые обслуживающие подразде­ления, усиливается роль коммерческих подразделений. Создаются службы маркетинга, которые занимаются пре­имущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство.

Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. В то же время на предприятиях происходит процесс дроб­ления – возникают дочерние структуры – выделяются конкурентоспособные подразделения в форме юридичес­ких самостоятельных организаций, подконтрольных выс­шему руководству. Попытки восстановить кооперацион­ные связи на новой основе приводят к созданию совмест­ных предприятий.

Негативным явлением с трудноопределимыми послед­ствиями стало ухудшение социального климата на пред­приятиях: снизилась трудовая мотивация, увеличилось количество задержек зарплаты, уволились наиболее ква­лифицированные кадры.

Несмотря на рост социальной напряжённости, в тру­довых коллективах почти не меняется руководящий. Та­ким образом, на начальном этапе переходного периода (1991-1994 гг.) действие факторов внешней среды было выражено намного сильнее факторов внутрипроизвод­ственного характера.

1995-1997 гг.

Изменения во внешней среде характеризуются внут­риотраслевой дифференциацией, восстанавливаются вер­тикальные структуры, как отраслевые, так и межотрас­левые, но на новой базе, которая определяется отношени­ями собственности. Сформировались устойчивые отраслевые лидеры, сумевшие увеличить свою долю рын­ка, расширить номенклатуру выпускаемой продукции, создать собственную торговую сеть. Не изменилась ры­ночная позиция при ухудшении финансового состояния половины предприятий. На остальных положение ухуд­шилось.

Цели. Главными целями деятельности предприятий становятся:

• удержание или расширение рынков;

• увеличение прибылей;

• совершенствование внутрихозяйственного механизма;

• сокращение издержек, улучшение структуры про­изводства и управления.

Функции. Предприятия-лидеры возрождают планиро­вание, разрабатывают планы деятельности и сценарии развития, но в то же время наблюдается противополож­ная тенденция – на многих предприятиях сокращаются планово-экономические службы. Существенно расширя­ется управленческая деятельность, связанная с финанса­ми. Часть предприятий находится в процессе внедрения систем управленческого учёта, ориентированных на за­падные стандарты. Однако по-прежнему в системе управ­ления основное внимание уделяется краткосрочным ре­зультатам деятельности, что подавляет горизонт страте­гических решений.

Структуры. На большинстве предприятий, вследствие потери рычагов управления, зависимые компании полу­чили полную самостоятельность. Некоторая часть пред­приятий преобразована в структуры холдингового типа, (когда главенствующая компания владеет дочерними пред­приятиями, сохраняет контроль над финансовыми пото­ками).

Изменения, произошедшие во внутренней организаци­онной структуре, носят во многом хаотичный характер. Создаваемые новые подразделения в структуре предпри­ятия экономически нецелесообразны. Продолжается со­кращение конструкторских служб, связанных с управле­нием в социальной сфере. В целом изменения организа­ционной структуры носят формальный характер, размыты полномочия и ответственность руководителей. Сохраня­ется перегруженность высшего звена управления пред­приятием.

Сохранявшаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоя­щее время с рядом специфических моментов:

• отсутствием долгосрочной стратегии;

• конфликтом менеджеров и собственником;

• нежеланием допускать инвестора на предприятие и т.д.

Реально изменившиеся в начале 90-х годов условия функционирования российских предприятий создали ос­новные предпосылки традиционного планирования и управления. Последние перестают соответствовать и ча­сто вступают в противоречие с реалиями современной российской экономики. В целом в новых условиях хо­зяйствования необходимы качественные изменения сис­темы управления российскими предприятиями.

К числу таких мероприятий следует отнести:

• предприятие должно определить свое место в хо­зяйственной системе, ориентируясь на стратегию ко­оперирования и развития контрактных отношений;

• следует уделить внимание службе планирования, ре­сурсам, стратегии, целям, что способствует активи­зации имеющегося ресурсного потенциала;

• основной акцент необходимо перенести на «инди­видуальность» предприятия, используя его уникаль­ные конкурентные преимущества;

• необходимо развивать внутрифирменную культуру, ориентировать управление на человеческие потреб­ности и интересы, их учёт и воплощение в хозяй­ственной практике.

Тема 3. Организационная структура предприятия

3.1. Организационная структура предприятия и факторы ее развития

Организационная структура предприятия – это струк­тура, элементами которой являются подразделения пред­приятия разного уровня иерархии, а отношениями меж­ду ними – отношения предприятия с внешней средой и отношения руководства-подчинения (административно-правовые отношения).

Организационная структура управления предприяти­ем адекватна структуре самого предприятия и соответ­ствует масштабам и функциональному назначению управ­ляемых объектов. Крупные предприятия, специализиру­ющиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их дея­тельности создается сложная иерархическая структура управления.

Необходимость создания многозвенной системы управ­ления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия харак­теризуются наличием простейших организационных структур: руководитель – исполнитель. Организацион­ная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоя­щему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руко­водству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору или одно­му из заместителей директора.

Суть управления состоит в сборе, переработке, хране­нии и выдаче информации в виде программ, планов, рас­поряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить ис­ходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономичес­кие и социальные ограничения, предусматривается конт­роль исполнения.

Внутренняя структура органов управления носит в ос­новном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны такие типы структур управления, как иерархический тип и органический, и такие входящие в них организационные структуры, как: линейная, линейно-штабная, дивизионная; бригадная (кросс-функциональная), проектная, функциональная, матричная и многомерная. Каждая из этих указанных структур в целом определяется и конкретизируется мас­штабом и структурой объектов управления.

Основными нововведениями явились матричные струк­туры, в том числе проектное управление и «целевая струк­туризация».

Изменяющийся характер спроса и необходимость со­хранения или расширения рыночной ниши требуют от организационных структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассор­тимент, диверсифицировать производство. В этих усло­виях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в бо­лее сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствую­щим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.

Основные факторы, определяющие сложность и иерар­хичность организационной структуры предприятия, то есть влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов представлены в таблице 1.

Таблица 1. Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия.

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия	Как влияет на сложность организационной структуры усиление (увеличение, повышение, углубление) фактора
Объем продаж	Осложняет
Номенклатура выпускаемой продукции	Осложняет
Показатель унификации продукции	Упрощает
Сложность продукции	Осложняет
Масштаб производства	Упрощает
Специализация производства	Упрощает
Кооперирование производства	Упрощает
Концентрация производства	Осложняет
Комбинирование производства	Осложняет
Развитие инфраструктуры региона	Упрощает
Международная интегрированность предприятия	Упрощает

Организационная структура управления должна отве­чать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

• наикратчайший путь от звена управляющей систе­мы до управляемого объекта;

• оптимальное число ступеней и звеньев;

• наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

• четкий состав видов работ по управлению для каж­дого звена;

• отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отве­чать требованиям критериев оптимума и условиям, обес­печивающим ее самостоятельное существование и способ­ность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать способ­ностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабиль­ности и долговечности. Применительно к структуре управ­ления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления. Последняя должна отвечать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Дата добавления: 2014-01-03