Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Виды организационных структур предприятия

Читайте также:
  1. II. Рекомендуемая структура плана финансового оздоровления
  2. SWOT-анализ в маркетинге предприятия
  3. АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ, СТРУКТУРА, ВИДЫ.
  4. Административно-территориальное деление России в начале ХХ в. Сословная структура. Социальный состав общества
  5. Активы и пассивы предприятия
  6. Акционерные предприятия, фирмы как объединения предприятий выступают в виде картелей, синдикатов, трестов, конгломератов, холдингов, концернов, финансово-промышленных групп.
  7. Амортизация основных фондов предприятия.
  8. Анализ деловой активности руководства предприятия
  9. Анализ доходности предприятия. Рентабельность активов
  10. Анализ использования оборотных средств предприятия
  11. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
  12. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ



Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

 

3.2.1.Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных пред­приятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал не­мецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии), к числу которых относятся:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контроли­руется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственно­сти работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функ­циям;

• принцип формализации и стандартизации деятель­ности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированности различных задач;

• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производит­ся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответ­ствии с этими принципами, получила название иерархи­ческой или бюрократической структуры. Наиболее рас­пространенным типом такой структуры является линей­но-функциональная (линейная структура).

1. Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называе­мый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсисте­мам организации (маркетинг, производство, исследова­ния и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), про­низывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих це­лей и задач. Соответственно строится и система мотива­ции и поощрения работников. При этом конечный резуль­тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как счи­тается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.



 

 

 
 

 


Рисунок 1. Линейная структура управления.

 

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и под­разделений;

• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей со­вокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стра­тегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подраз­делений и организации в целом – разные;

• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между работ­никами, выпускающими продукцию, и лицом, при­нимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы орга­низации от квалификации, личных и деловых ка­честв высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структу­ры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2. Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является раз­витием линейной и призван ликвидировать ее важней­ший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стра­тегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (шта­бы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделени­ями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функ­ций стратегического планирования и анализа. В осталь­ном, эта структура соответствует линейной (рис. 2).

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка страте­гических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

 

 

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления.

 

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органи­ческим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственнос­ти, так как лица, готовящие решение, не участву­ют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично – в ос­лабленном виде.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от ли­нейной структуры к более эффективным. Структура по­зволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

3. Дивизионная структура управления

Дивизионные структуры управления (см. рис. 3) ста­ли предоставлять определенную самостоятельность сво­им производственным подразделениям, оставляя за ру­ководством корпорации стратегию развития, научно-иссле­довательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную

координацию и контроль де­ятельности с децентрализованным управлением.

 

 

 

 


Рисунок 3. Дивизионная структура управления.

 

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглав­ляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, произво­дится по одному из критериев: по выпускаемой продук­ции (изделиям или услугам) – продуктовая специализа­ция; по ориентации на определенные группы потребите­лей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко вне­дрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производ­ственных объединений.

 

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными пред­приятиями с общей численностью сотрудников, по­рядка сотен тысяч, и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделе­ний они становятся «центрами получения прибы­ли», активно работая по повышению эффективнос­ти и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вер­тикали; между рабочими и управляющим производ­ством подразделения;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – перегруженность управленцев, плохое взаимодей­ствие при решении вопросов, смежных для подраз­делений и т.д.;

• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недо­статками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевеши­вают их недостатки только в периоды достаточно стабиль­ного существования. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

3.2.2. Органический тип структур управления

Главным свойством управленческих структур органи­ческого типа является их способность изменять свою фор­му, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Раз­новидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо од­новременно изменять и взаимоотношения между подраз­делениями предприятия. Если же сохранять систему пла­нирования, контроля, распределения ресурсов, стиль ру­ководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты вне­дрения таких структур могут быть отрицательными.

1.Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является органи­зация работ по рабочим группам (бригадам), рис. 5. Форма бригадной организации работ – достаточно древ­няя организационная форма, достаточно вспомнить рабо­чие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими груп­пами и координация деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей бюрократи­ческого типа гибкими связями;

• привлечение для разработки и решения задач со­трудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по про­изводственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолиро­ванные системы со своими целевыми установками и ин­тересами.

В организации, построенной по этим принципам, мо­гут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (см. рис. 5). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административ­ным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководи­телю рабочей группы или бригады, в которую они вхо­дят). Такая форма организации называется кросс-функ­циональной, во многом она близка к матричной. Во вто­ром случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем называть собственно бригад­ной. Такая форма достаточно широко применяется в орга­низации управления по проектам.

 
 

 


Рисунок 4. Кросс-функциональная организационная структура.

 

 
 

 


Рисунок 5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компе­тентности;

• работа в группах создает условия для самосовер­шенствования;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наи­более эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техничес­ком оснащении, в особенности в сочетании с управлени­ем по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

 

2. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структу­ры является концепция проекта, под которым понимает­ся любое целенаправленное изменение в системе, напри­мер, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Дея­тельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых, имеет фик­сированное начало и окончание. Под каждый проект вы­деляются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проек­та. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирова­ние структуры, планирование и организацию работ, ко­ординацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соот­ветствовать как бригадной (кросс-функциональной) струк­туре, так и дивизионной структуре, в которой опреде­ленный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персона­ла по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования к квалификации, лич­ным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проек­тов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выпол­няемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

 

3. Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структу­ру, построенную на принципе двойного подчинения испол­нителей: с одной стороны – непосредственному руководи­телю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осу­ществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, кото­рые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосред­ственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное нача­ло и окончание, формируют проекты, для постоянной дея­тельности – целевые программы. В организации и проек­ты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или програм­мные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возмож­ность снижения расходов и повышения эффектив­ности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персо­нала организации, специальных знаний и компе­тентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управлен­ческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами про­екта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назна­чается одно лицо – ответственное за процесс, слу­жащее центром сосредоточения всех вопросов, ка­сающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные ком­муникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного под­чинения);

• необходимость постоянного контроля за соотноше­нием ресурсов, выделяемых подразделениям и про­граммам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в груп­пах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководите­лями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, при­нятых в функциональных подразделениях, из-за ото­рванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

4. Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремлен­ную систему. В такой системе существует функциональ­ное разделение труда между ее индивидами (или эле­ментами), целеустремленность которых связана с вы­бором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматри­вает использование определенных ресурсов (входных ве­личин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, матери­алы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государствен­ным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представле­на в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, – распределение полномочий. Од­нако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких спосо­бов структурирования организации, может быть получе­но на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели. Это можно проиллюстрировать на при­мере типичной частной корпорации, производящей неко­торую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть исполь­зованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элемента­ми структуры, ответственными за обеспечение производ­ства продукции или предоставления услуг потребителей вне данной организации, называют программами и обозначают P1 Р2,.. , Рr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подраз­делить на операции и услуги.

Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, 02, . . От) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типич­ными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выпол­няемые такими подразделениями, как бухгалтерия, от­дел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках про­граммы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 6 и 7.

 
 

 


Рисунок 6. Схема взаимодействия видов деятельности и программ.

Результаты каждого отдельного вида деятельности мо­гут быть использованы непосредственно этим же видом де­ятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потреби­телем.

Общие программы могут быть подразделены на част­ные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого гео­графического района, по видам продукции и т. д. Част­ные программы в свою очередь также могут быть подверг­нуты дальнейшему разделению.

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности. Например, операции по изготовле­нию изделия могут включать производство деталей, уз­лов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомога­тельных видов деятельности (операций и услуг) настоль­ко велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необ­ходимость в координаторах в рамках конкретных управ­ленческих функций (рис. 8.).

 

 

Рис. 7. Схема взаимодействия видов деятельности

 

 

 


Рисунок 8. Структура координации в крупных организациях.

Для каждого направления деятельности может потре­боваться более одного координатора или координацион­ного подразделения. В тех случаях, когда число коорди­наторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или коорди­национных подразделений (в данном контексте «коорди­нация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно груп­пы, состоящей из начальников координирующих подраз­делений и руководителей.

К программам, как и к функциональным подразделе­ниям, предъявляются определенные требования. Програм­мы и функциональные подразделения могут быть сгруп­пированы по видам продукции, типам потребителей, гео­графическим районам и т. д.

Если потребителей продукции программы оказывает­ся слишком много и они сильно рассредоточены, то воз­можно нетрадиционное использование характеристик гео­графического положения в качестве дополнительного из­мерения объемной схемы организационной структуры (рис. 9).

В этом случае возникает необходимость в региональ­ных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних по­средников, которые могут дать оценку программам и раз­личным направлениям деятельности организации в каж­дом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интере­сы они представляют.

В дальнейшем этой информацией могут воспользовать­ся руководящий орган, координаторы и руководители под­разделений. Получая подобную информацию одновремен­но от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредни­ков; могут быть использованы и другие критерии. На­пример, организации, снабжающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообраз­но иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может опре­делять обязанности своих представителей на основе харак­теристик социально-экономического положения пользо­вателей.

 


Рисунок 9. Трехмерная организационная структура.

 

Разделение ответственности. Рассмотренная «мно­гомерная» организация имеет нечто общее с так называ­емыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудни­ки функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелатель­ным результатам. Многомерная организационная струк­тура не порождает трудностей, свойственных матричной организации.

В многомерной организации персонал функциональ­ного подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако при оценке де­ятельности своих подчиненных руководитель функцио­нального подразделения, естественно, должен использо­вать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет ра­боту в интересах программы, во многом напоминает по­ложение руководителя проекта в строительной и консуль­тативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной струк­туры. Многомерная организационная структура позво­ляет повысить гибкость организации и ее способность ре­агировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подраз­деления, жизнеспособность которых зависит от их уме­ния производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в кото­рых нуждаются потребителя. Такая структура порожда­ет рынок внутри организации, независимо от того, явля­ется ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликви­дировать или изменять каким-либо способом. Показате­ли эффективности работы каждого подразделения не за­висят от аналогичных показателей любого другого под­разделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже рабо­та исполнительного органа может быть оценена автоном­но во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюро­кратии благодаря тому, что функциональные подразделе­ния или программы не могут стать жертвой обслуживаю­щих подразделений, процедуры которых порой превраща­ются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контроли­руют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структу­ры. Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, прису­щих организациям обычного типа, тем не менее, не мо­жет устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержа­тельной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организацион­ной структуры не является единственным способом по­вышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоя­тельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

 

 





Дата добавления: 2014-01-03; Просмотров: 8183; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Читайте также:



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2017) год. Не является автором материалов, а предоставляет студентам возможность бесплатного обучения и использования! Последнее добавление ip: 54.198.28.114
Генерация страницы за: 0.029 сек.