Психологічна підготовленість менеджера до стресів

Позитивні та негативні наслідки конфліктів

Позитивні наслідки	Негативні наслідки
1. З’ясування та дослідження гли­бинних суперечностей 2. Полегшення прийняття рішень 3. Досягнення певної згуртованості при вирішенні конфлікту	1. Погіршення настрою 2. Зниження продуктивності праці 3. Формування уявлення про кон­фліктну сторону як про ворога 4. Зміщення акценту з предмета кон­флікту на досягнення перемоги

Рис. 9.2. Основні способи вирішення трудових спорів

Рис. 9.3. Причини міжособистісних конфліктів вищого порядку

Рис. 9.4. Організаційні стресори

Таблиця 9.2

Менеджер, який досягає успіху, знає, що робити в разі програшу, але не говорить про це	Менеджер, який зазнає невдач, не знає, що робити в разі програшу, але добре знає, що робитиме, якщо виграє
1. «Я помилився, але отримав урок. Буду надалі розумнішим»	1. «Якби я тільки знав, то не пішов би на це»
2. Після поразки думає, насамперед, про те, як досягти успіху	2. Після поразки думає, насамперед, про те, як уникнути невдачі
3. Не шкодує про минулі невдачі	3. Шкодує про минулі невдачі
4. У нього є досвід поразки, але є і варіанти виходу з негативної ситуації:ефект стимулюючого негативного образу	4. У нього є образ поразки, але за­собів виходу з негативної ситуації майже немає: ефект негативного об­разу, що тисне
5. Осмислює ситуацію з погляду по­шуку результатів	5. Осмислює ситуацію з погляду нес­тачі ресурсів
6. Вважає, що успіх – це результат величезної роботи: він приходить тіль­ки після неї	6. Вважає, що успіх – результат ви­падку: він приходить зненацька, тре­ба тільки вірити в це
7. Виношує свій власний задум, щоб перетворити його в управлінську практику	7. Хапається за чужі думки, щоб ви­користовувати їх в управлінській практиці
8. Швидко приймає стратегічні рішен­ня, але коригує їх, керуючи поточ­ними ситуаціями	8. Довго приймає стратегічне рішен­ня, але швидко і часто їх модифікує залежно від тиску поточних ситуацій
9. Ставить завдання перетворити нев­дачу в перемогу	9. Ставить завдання утриматися на плаву у випадку невдач
10. Вірить, що дуже багато чого в жит­ті залежить від його власних зусиль	10. Вірить, що від його власних зу­силь мало що залежить у житті

Контрольні запитання

1. Що таке конфлікт і яка природа його виникнення?

2. Як можна класифікувати конфлікти за змістом, суб’єктами, фор­мою, виявом, тривалістю, ступенем ефективності, наслідками?

3. Які позитивні та негативні наслідки конфліктів ви знаєте?

4. У чому полягає сутність поняття «управління конфліктом»? Чим воно відрізняється від поведінки в організаційному конфлікті?

5. Які методи та об’єкти діагностики конфлікту ви знаєте?

6. Яка різниця між запобіганням і профілактикою конфлікту, проведення яких заходів вони передбачають?

7. Які стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях ви знаєте, та за яких умов вони є ефективними?

8. Які причини виникнення, види та функції трудових конфліктів? Якими методами їх можна вирішити?

9. Що таке стрес, як він виникає і яким чином впливає на особистість?

10. Які найпоширеніші методи боротьби зі стресорами ви знаєте? Пригадайте, які з них ви використовували в особистій практиці?

Навчальні завдання для самостійної роботи

І. Визначте правильну стратегію виходу з психологічної гри і вирі­шення конфліктної ситуації, перебуваючи спершу в ролі керівника, а потім – підлеглого.

1. «Так, але…»

Ситуація: на нараді торгових агентів агент А розповідає, що постійно втрачає замовлення через те, що конкуренти почали виробляти нову продукцію і продавати її за заниженими цінами (позиція жертви). Колеги діляться з ним своїм досвідом успішного конкурування кожний у своїй сфері і дають поради (позиція рятівника), але всі пропозиції А відкидає, знаходячи в них недоліки і стверджуючи, що в його сфері ці прийоми не спрацюють. Чим більше заперечує А, тим більше йому намагаються допомогти. Через деякий час керівник Б зауважує: «Я бачу, що ви не хочете нічого змінити, і в мене зовсім зникло бажання продовжувати це обговорення!». Настає тиша.

Тактика 1 – для керівника, 2 – для підлеглого –?

2. «Ганьба»

Ситуація: керівник постійно виявляє в роботі підлеглого недоліки і помилки. Незважаючи на те, що робота на 99 % зроблена дуже добре, звинувачує підлеглого в провалі всього завдання (позиція переслідува­ча). Співробітник почуває себе винним, починає вибачатись і в нього формується комплекс неможливості виконувати роботу за вимогою керівника (позиція жертви).

Тактика:?

3. «Сам побачиш, що з цього вийде»

Ситуація: керівник А дає завдання Б придбати обладнання певної марки. Б намагається пояснити йому, що цей тип обладнання не треба купувати ні в якому разі. Але А, за яким останнє слово, підбирає зовні вагомі аргументи на користь свого рішення і переконує Б у його доцільності. Б погоджується: «Ну добре, якщо ви так вважаєте, я прид­баю це обладнання», водночас інтонацією дає зрозуміти А на прихованому рівні, що він не погоджується з рішенням і не буде нести ніякоївідповідальності за його наслідки. Через деякий час слова Б підтверджу­ються і обладнання демонтується. Коли А викликає до себе Б, щоб проаналізувати причину невдачі, той відповідає: «Ви ж самі хотіли придбати саме це. А я з самого початку попереджував вас, що облад­нання нікуди не годиться». Таким чином, прихована комунікація стає явною і породжує зміну ролей і напруження в спілкуванні.

Тактика:?

4. «Я не знаю»

Ситуація: нова співробітниця, що займалась закупками, отри­мала нове призначення і дуже добре працює. Але вона постійно задає шефу запитання, на які чудово може відповісти сама. Усвідомлюючи це, керівник кожного разу реагує на такі питання роздратовано, від чого погіршуються не тільки відносини з цією співробітницею, а й клімат у колективі.

Тактика:?

5. «Стусони мене»

Ситуація: працівник А загалом знає свою роботу добре і виконує її якісно. Але при цьому постійно припускається дрібних помилок, яких зовсім можна уникнути. Керівник Б викликає його кожний раз до себе для пояснень і А отримує «стусан», який на деякий час робить його уважним. Потім ситуація повторюється.

Тактика:?

6. «Зараз я тобі покажу»

Ситуація: керівник говорить підлеглому, який запізнився: «А ви знаєте, котра зараз година?» Співробітник винувато відповідає: «Вибачте, будь ласка, за запізнення, це більше не повториться». Керівник (пог­розливо): «Ви вже втретє запізнюєтесь на цьому тижні на роботу. Я не буду більше з цим миритися». Підлеглий мовчить, не знаючи як реагувати.

Тактика:?

7. «Зал суду»

Ситуація: відповідальний за збут А і відповідальний за рекламу Б не можуть дійти згоди стосовно питання, що потребує спільних зусиль. У збудженому стані вони приходять до керівника й описують йому си­туацію, щоб він сам вирішив проблему. Починається довга дискусія з переконливими аргументами з обох сторін. Незабаром співбесідники або сам керівник починають розуміти, що кінцевою метою є не отримання оптимального рішення, а відстоювання власних поглядів. До дискусії часто підключаються співробітники конкуруючих відділів, яким відведено роль присяжних у суді. У результаті один з них (А чи Б) програє, і в нього виникає бажання помститись за програш. Так програ­мується ще одна подібна гра або більш руйнівний конфлікт.

Тактика:?

ІІ. Поміркуйте, для яких професій навички щодо розв’язання кон­фліктів є обов’язковими і на прикладі трьох професій поясніть це.

ІІІ. Діагностуйте джерело конфліктів у випадках, коли дві країни почи­нають переговори щодо торгівлі.

ІV. Визначте, які стресори впливають на вас під час навчання. Обговоріть у групі, що можна зробити, щоб модифікувати їх.

V. Узявши для прикладу два види робіт, що, на вашу думку, несуть у собі найбільше негативне стресове навантаження для переважної більшості людей, які її виконують, ідентифікуйте стресори, що до цього призводять. Проведіть бесіду з людиною, яка працює на такій роботі та визначте, як вона бореться зі стресом.

Проблемні питання для обговорення в групі

1. Візьміть інтерв’ю у двох практиків-менеджерів щодо того, який відсоток свого часу вони витрачають на вирішення конфліктів. Спільно з членами вашої групи обговоріть зібрані дані.

2. На порядок денний засідання виконавчого комітету АТ винесено питання щодо закриття продуктової лінії, яка працює збитково. Роз­поділіть у групі ролі головного директора, фінансового директора, начальників відділу збуту, маркетингу, виробництва та персоналу, і проаналізуйте проблему, маючи на увазі інтереси кожного з підроз­ділів. Дайте виступити кожному підрозділу і проаналізуйте, якими шля­хами можна подолати цей міжгруповий конфлікт інтересів.

3. Які амбіції чи риси характеру особистості можуть бути стресорами для інших членів групи. Розгляньте це питання на кількох прикладах.

4. Проведіть у групі дискусію щодо таких питань:

– як ви думаєте, де виникає більше конфліктів: у підприємницьких чи неприбуткових організаціях?

– чи можна розглядати гру в футбол (баскетбол) як конфлікт? Чому?

– у переважній більшості великих корпорацій США відсоток топ-менеджерів, яким менше 35 років, дуже малий. Чи можна вважати, що цей факт свідчить про вікову дискримінацію і є одним з джерел конфліктів у таких організаціях?

5. Подумайте, які зміни у вашій організації, що відбуваються саме зараз, є стресорами для вас і що можна зробити, щоб ці зміни не стали негативними стресорами, а позитивно вплинули на ефективність ва­шої роботи?

6. Обговоріть у групі запропонований перелік шляхів боротьби зі стресом та запропонуйте власні відповіді на питання «Як боротися зі стресом?»:

– частіше бувати на природі; – час від часу їздити на рибо­лов­лю; – регулярно робити ранкову гім­настику; – розвантажувати себе емоційно; – знаходити нові захоплення; – раціоналізувати робочий день; – планувати роботу відповідно до своїх можливостей; – систематично знаходити час для відпочинку з сім’єю; – ставитися до всього філо­софськи; – переключатися на інші види діяльності; – ніколи не брати роботу до­дому; – не затягувати робочий день для себе й інших; – організувати систему самокон­тролю;

– спілкуватися з колегами і привабливими для тебе людьми; – змінити звичну обстановку; – змінити меблі, перестави­ти їх; – на роботу і з роботи хо­дити пішки; – до початку роботи «при­кинути» план на сьогодні і настроїти себе; – комбінувати роботу в ка­бі­неті та на місцях; – протягом дня декілька ра­зів послухати музику; – навчитися відчувати озна­ки стресової ситуації; – завжди бути готовим до несподіванок; – розвантажувати себе, де­ле­гуючи повноваження; – активно відпочивати у ви­хідні дні; – кинути палити.

Тести

І. Одиничний вибір. Укажіть одну правильну відповідь.

1. Конфлікт між особистістю та групою в організації може:

а) негативно вплинути на ефективність діяльності групи;

б) позитивно вплинути на ефективність діяльності групи;

в) вплинути лише на стан міжособистісних стосунків у групі.

2. Запобігання конфлікту передбачає:

а) недопущення появи причин конфлікту за рахунок чіткої орга­нізації праці, здорового морально-психологічного клімату в колективі, професійно та соціально-компетентного керівництва;

б) дії, що виключають можливість виникнення конфліктної ситу­ації або дії, які усувають причини конфлікту та призводять до роз­рядки конфліктної напруженості, усувають можливість формування кризи та конфліктних дій і конфліктної свідомості.

3. Формула стресу:

а) «потреби–блокування–негативні емоції»;

б) «діяльність–перевантаження–негативні емоції»;

в) «конфлікт–психічна напруга–негативні емоції»;

г) жодна з наведених.

4. Позицію менеджера, який адаптується до стресу, можна визна­чити, як:

а) «стрес кролика»;

б) «стрес лева»;

в) «стрес вола».

ІІ. Множинний вибір. Укажіть кілька правильних відповідей.

1. Стратегії поведінки в конфліктних ситуаціях – це:

а) компроміс;

б) консенсус;

в) суперництво;

г) боротьба;

ґ) співробітництво;

д) прилаштування;

е) координація зусиль.

2. Обов’язком будь-якого менеджера є:

а) уникати виникнення конфліктів в організації та боротися з ними;

б) спрямовувати конфлікти в конструктивне русло;

в) контролювати процес та форми протікання конфліктів з метою мінімізації втрат від нього та максимізації позитивних наслідків;

г) знати психологію людей і закономірності їх поведінки.

3. Організаційні джерела стресу – це:

а) рольовий конфлікт;

б) перевантаження;

в) нецікава робота;

г) тяжкі сімейні обставини;

ґ) невідповідність між повноваженнями та відповідальністю;

д) незначне завантаження;

е) пролонгована робота з дисплеями (комп’ютером).

4. Причинами конфліктів можуть стати:

а) конкуренція за обмежені ресурси;

б) відсутність взаємозалежності завдань;

в) розбіжності в цілях;

г) однакові цінності членів групи;

ґ) різна манера поведінки членів групи;

д) погано налагоджені комунікації всередині групи;

е) зміна менеджером притаманного йому раніше стилю керівництва.

5. Стрес впливає на рівень виконання роботи таким чином:

а) при низькому рівні стресу рівень виконання високий;

б) при середньому рівні стресу рівень виконання низький;

в) при середньому рівні стресу рівень виконання високий;

г) при високому рівні стресу рівень виконання низький;

ґ) при високому рівні стресу рівень виконання високий;

д) при низькому рівні стресу рівень виконання низький.

6. Стратегія пристосування буде ефективною стратегію поведінки в конфліктній ситуації, якщо:

а) необхідно прийняти термінове рішення при дефіциті часу;

б) найважливішим завданням є відновлення стабільності;

в) існують тривалі взаємозалежні відносини з іншою стороною;

г) предмет суперечки важливіший для вас, ніж для іншої сторони;

ґ) відчуваєте, що вибору немає і вам нічого втрачати;

д) велика ймовірність виникнення складніших проблем, ніж теперішня.

7. У процесі наростання стресу можна виділити такі фази:

а) організації;

б) мобілізації;

в) наростання;

г) дезадаптації;

ґ) нівеляції;

д) дезорганізації.

ІІІ. Альтернативний вибір. Дайте правильну відповідь «так» чи «ні».

1. Причинами міжособистісних конфліктів можуть бути:

а) стиль і методи керівництва;

б) оголошені наміри керівництва провести зміни, що стосува­тимуться умов роботи;

в) віковий ценз;

г) часта ротація працівників у групі;

ґ) відсутність чіткості і конкретності в розподілі обов’язків, сфер відповідальності.

2. Психологічна стійкість людини до стресів:

а) є вродженою властивістю особистості;

б) набувається в процесі роботи в групі;

в) залежить від типу нервової системи людини;

г) залежить від психологічної структури групи, в якій працює людина;

ґ) залежить від досвіду людини, рівня освіти та професійної під­готовки.

3. Управління конфліктами охоплює:

а) поведінку в конфліктах;

б) діяльність, спрямовану на запобігання конфліктам;

в) контроль за процесом і формами протікання конфліктів;

г) вирішення конфліктів;

ґ) діагностику причин конфліктів;

д) профілактику конфліктів.

4. Діагностика конфлікту передбачає вивчення та аналіз:

а) причин та джерел конфлікту;

б) природи конфлікту;

в) стресорів, які посилюють деструктивну роль конфлікту;

г) психологічних особливостей сторін, які беруть участь у конфлікті;

ґ) ставлення сторін до конфлікту;

д) можливих шляхів виходу з конфліктної ситуації.

5. Спростуйте чи підтвердіть такі характеристики трудових конфліктів:

а) трудовий спір і трудовий конфлікт – це тотожні поняття;

б) трудовий конфлікт у вигляді страйку має тільки негативні наслідки, оскільки посилює конфронтацію робітників з адміністрацією, таким чином зменшуючи бажання керівників застосовувати стиль керів­ництва «орієнтований на людей»;

в) причини виникнення трудових конфліктів можуть бути суто організаційного плану;

г) соціальна напруженість у суспільстві та економічні негаразди в країні істотно не впливають на кількість та рівень напруженості трудових конфліктів на конкретних підприємствах, тут першочергове значення має політика керівництва підприємства.

Рекомендована література

1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 551 с.

2. Зеркин Д. П. Основы конфликтологии: курс лекций / Д. П. Зеркин. – Ростов н/Д.: Феникс, 1998. – 469 с.

3. Красовский Ю. Л. Организационное поведение / Ю. Л. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 472 с.

4. Красовский Ю. Л. Управление поведением в фирме / Ю. Л. Красов­ский. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 367 с.

5. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учеб. для студ. вузов / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 279 с.

6. Сацков В. М. Методы и приемы деятельности руководителя / В. М. Сац­ков. – Донецк, 1998. – 448 с.

7. Удальцова В. М. Социология управления: учеб. пособие / В. М. Удаль­цова– М.: ИНФРА-М, 1998. – 142 с.

8. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента / Э. А. Уткин, А. И. Кочеткова. – М.: Зеркало, 1998. – 212 с.

9. Du Brin A. J. Human relations: a job oriented approach. – Prentice Hall, 1988.

[Вверх] [Вниз]

Дата добавления: 2017-01-14