Вопросы для повторения. Наиболее общие характеристики, сформировавшие содержание международного менеджмента

Наиболее общие характеристики, сформировавшие содержание международного менеджмента

Общеизвестно, что менеджмент в силу целого ряда различных причин родился и интенсивно развивался в США и за сравнительно короткий срок стал весьма эффективным инструментом в руках руководителей различных иерархических уровней, получивших общее название – менеджеры. Первый и общий основной элемент международного менеджмента состоялся.

После второй мировой войны менеджмент стал быстро, интенсивно и весьма успешно распространяться в самых различных странах как наиболее общий инструмент управления бизнес-деятельностью в организациях от самых малых до больших в различных областях деятельности. Выделились и определялись наиболее общие взгляды на менеджмент, которые и стали основой международного менеджмента. В ходе использования менеджмента в различных странах, под воздействием исторических и национальных традиций, культурных и национальных особенностей, определились и начали формироваться отдельные «школы» менеджмента, как отдельные «стволы» общего единого «дерева» (международного менеджмента). Национально-страновые особенности привели к формированию сравнительного менеджмента, который стал «инструментом» для обеспечения взаимопонимания менеджеров различных стран в процессе внешнеэкономических и внешнеторговых взаимоотношений самых разных организаций и направлений бизнес-деятельности.

Итак, образовались два направления менеджмента:

· наиболее общее и единое, необходимое для сопровождения глобалистских и интеграционных процессов, особенно многонациональных, больших и сложных организаций (транс-национальных организаций – ТНК) – международный;

· характерное и особенное, появившееся под воздействием национальных особенностей, характерных для малых, средних и больших национальных организаций, изучаемых сравнительным менеджментом (рис.3).

Рис. 3. Взаимосвязь международного и сравнительного менеджмента

В силу сосредоточения значительного числа различных составляющих в международном менеджменте стали сосредотачиваться и накапливаться наиболее общие и объективно целесообразные и необходимые составляющие (элементы) менеджмента.

Так, общепринятыми стали взгляды на содержание и последовательность развития общеконцептуального подхода на формирование основных этапов в менеджменте: от экономических, к управленческим и до социально-психологических, характерных для настоящего времени (рис. 4).

	Основные этапы
	Социально-психологический	Адаптация людей к новым условиям
	Управленческий	Управление
		«Продажа» (стремление к max)
	«Производство» товаров и услуг (внимание к min)
	«Покупка» ресурсов (внимание к min)
1960 гг. 1970 гг. 1980 гг. 1990 гг.			Т (годы)

Рис. 4. Основные этапы в развитии концепции менеджмента

Общепринятым стало понимание того, что менеджмент в современных условиях стал необходимым требованием для обеспечения «такой работы с людьми (персоналом, партнерами и клиентами), при которой эффективно управляя их совместной деятельностью и взаимоотношениями, достигаются желаемые экономические результаты». Таким образом, менеджмент становится в подготовке и использовании не просто сложнее, но и обрел «человеческую» направленность. Очевидно, что такого рода направленность с годами будет развиваться и совершенствоваться.

Общепризнанным и доказанным стало необходимость понимание того, что организации, функциональная деятельность и развитие которых обеспечивается работой менеджеров, во времени развиваются в полном соответствии с наличием «индивидуального жизненного цикла» для каждой организации. В тоже время в ходе своей жизнедеятельности организация объективно и обязательно проходит через ряд последовательных этапов (рис. 5).

Корпоративной культуры
Стратегического планирования и управления
Четких стратегий
Сложившихся структур
Процедур менеджмента и маркетинга
Достаточной квалификации		Не менее					Т (годы)
	Месяцы	года	2-3 года	3-5 лет	Свыше 5 и более лет

Рис. 5. Содержание основных этапов состояния, организации на протяжении

«жизненного цикла»

В России, все преобразования рыночной направленности осуществляются на протяжении уже свыше 10 лет и в силу этого, ряд крупных и успешных организаций, особенно участвующие в международных экономических операциях, поняли необходимость формирования и укрепления определенной корпоративной культуры. В силу особой сложности и специфичности данного понятия, они в настоящем учебном пособии рассматриваться не будут. Данная категория имеет четкую социально-психологическую направленность и поэтому в наибольшей степени зависит от культурных, исторических и религиозных традиций основной и большей части работающих в организации сотрудников. Это условие требует рассмотрения корпоративной культуры отдельно и специально.

К объективным составляющим целесообразно относить те факторы и составляющие, которые носят более объективно-профессиональный характер, а именно все то, что характерно для всех перечисленных этапов (рис. 5), начиная со стратегического планирования и управления («сверху-вниз»).

Последние 25-30 лет менеджмент сосредоточил свое главное внимание на стратегических составляющих, определив и четко охарактеризовав те элементы, которые стали всеобщими и «обязательными» для стратегического и международного менеджмента (рис. 6).

Рис. 6. Основные элементы международного и стратегического менеджмента

Международным менеджментом в качестве «обязательных» элементов определены основные элементы, необходимые для формирования и управления стратегическими планами (рис.4):

1. «Образ» (VISION), который менеджеры формируют и определяют для организации, как желаемое положение и состояние в планируемые сроки (то «хочу», которое достижимо в данное время) в определенной рыночной «нише».

2. «Миссия», как та область функциональной деятельности организации, где она обладает наилучшими возможностями (квалификация персонала, ресурсные возможности и др.) в данных рыночных условиях.

3. Стратегические цели, как результат и следствие анализа внешней среды (PEST – анализ), внутренних факторов и характера их взаимосвязей (SWOT – анализа), в виде желаемых результатов в стратегические сроки.

4. Стратегия поведения на рынке, как наиболее целесообразная альтернатива (альтернативы) при достижении стратегических целей.

5. Стратегическое управление, как порядок и содержание управляющих воздействий на стратегию поведения в определенных условиях, посредством системы управления.

6. Стратегические планы как документ, созданный для достижения желаемого результата (длительные) сроки, на принципах от будущего к настоящему, с четкими целями, задачами, объектами и горизонтами планирования действий и результатов по времени и ресурсным составляющим.

7. Оперативные планы, как следствие и детализация стратегических планов. Оперативные планы являются документом, разрабатываемые для четко очерченных целей и задач во времени (на протяжении года), необходимыми бюджетами, наиболее целесообразной ценовой политикой и характером поведения на рынке.

8. Наиболее целесообразной в данных условиях функциональной деятельности системы управления, способной своевременно и качественно обеспечивать процесс управляющих воздействий на функциональную деятельность организации.

9. Управленческие воздействия направляются на внутренние (управляемые) элементы организации, на основе определенных общепринятых элементов.

10. Основными «инструментами» в руках менеджеров являются определенные функции, которые в силу их систематичности и цикличной повторяемости (день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и т.д.) принято называть основными функциями менеджеров.

Все вышеперечисленное целесообразно рассматривать как объективно необходимые составляющие в работе менеджеров организаций в виде элементов менеджмента, которые стали обязательными в составе международного менеджмента.

Последовательность рассмотрения вышеперечисленных составляющих может быть любой. В качестве подхода можно опираться на логику и последовательность от простого к более сложному и от внутренних, управляемых к внешним, не управляемым, воздействующим на организацию. В качестве средств управления целесообразно рассмотреть элементарный состав системы управления организацией, а в качестве средств обеспечивающих формализацию работы менеджеров – основные функции менеджеров (планирование, организация работ по реализации планов, оперативное руководство и контроль результатов деятельности), вначале в оперативные сроки (до года), а затем и в стратегические.

Внутренние факторы отличаются тем, что менеджеры организации имеют возможность управлять ими, хотя и в пределах своих возможностей. К их числу принято относить: персонал организации, система целей, которые ставятся перед ними, структурное построение персонала, используемые технологии и задачи, которые ставятся перед персоналом во имя достижения сформированных целей (рис. 7):

Рис. 7. Внутренние факторы организации

Перечисленные основные внутренние факторы характеризуют состояние системы организации. Динамику развития и функционирования организации принято оценивать характером использования и уровнем мастерства исполнителей и профессионализмом менеджеров. Наряду с уровнем менеджмента, важнейшей характеристикой работы менеджеров является уровень использования маркетинга в организации. Описание каждого из перечисленных факторов подробно рассматривается во всех учебниках и учебных пособиях, анализирующихся содержание каждого из внутренних факторов.

В данном пособии, применительно к международному менеджменту, следует напомнить обоснованное утверждение о том, что каждый из перечисленных элементов по существу является самостоятельной системой, а их системную взаимосвязь принято в менеджменте называть «системой взаимосвязанных и взаимозависимых систем». Целесообразность анализа внутренних факторов как единой «системы систем» определяется необходимостью всестороннего развития сильных сторон и снижения слабостей организации в совокупности оперативных и стратегических планов. Таким образом, планирование функциональной деятельности направляется на всемерное развитие сильных сторон организации, что определяет и общее развитие организации.

Внутренние факторы составляют и образуют те элементы, из которых можно построить обобщенную модель любой организации, опираясь на которую возможны анализ ее как системы. Наиболее распространенными моделями для анализа являются элементы в виде «решетки менеджера» (рис. 8) с использованием системы управления (СУ) и модель организации, предложенная Стэнли Янгом (рис. 9) в 1966 году (в книге «Менеджмент: системный анализ»).

Персонал

8 СУ

6

1 Техника и

1 2 3 4 5 6 7 8 9 технология

Рис. 8. Элементы «Решетки менеджера» и роль СУ (системы управления)

Ai	Bj	Ck
Xi	Yj	Zk

Рис. 9. Модель Стэнли Янга и возможность количественной оценки основных элементов

Сравнительный анализ указанных моделей (рис. 8 и 9) позволяет утверждать, что в каждой рассматриваться различные составляющие и характеристики организации. Так, если в «решетке менеджера» можно выявить основные акцентные составляющие целенаправленного внимания менеджеров, то в модели Стэнли Янга можно четко изучить существо процесса, функциональной деятельности организации как единой целостной системы. Таким образом, они рассматривая различные составляющие и элементы, позволяют проанализировать организацию как открытую систему (особенно рис. 9) и выявить существо сильных и слабых сторон организации, опираясь в случае необходимости даже на количественные параметры в «расходах», «прибавочной стоимости», «доходах» и их соотношениях.

До 70-х годов прошлого столетия внутренняя среда была единственной, на основе которой строилась вся система планов, которые естественно были краткосрочными. Затем стала понятной необходимость изучения и тщательного анализа факторов внешней, не управляемой среды. Однако, не управляемость не означает отсутствие контроля за характером ее изменения и постоянного внимания за ее состоянием.

Международный менеджмент, как категория стратегической и долговременной направленности, невозможен без систематического анализа и контроля за состоянием внешней среды.

Факторы внешней среды более многочисленны, чем внутренние и поэтому осуществлять классификацию их значительно сложнее. Существуют различные подходы к классификации внешних факторов, но чаще других их принято делить на общую внешнюю среду, факторы внешнего окружения, факторы отдаленного воздействия, международное окружение и малый бизнес, как особую и специфичную среду влияния на функциональную деятельность организации (рис. 10).

Рис. 10. Основные группы факторов внешней среды

Факторы внешнего окружения, в свою очередь принято делить на прямого и косвенного воздействия и влияния, производственного воздействия и операционного окружения (рис. 11).

Рис. 11. Основные группы факторов внешнего окружения

Рассматривая общие внешние факторы, следует учитывать их взаимосвязанность (как групп, так и отдельных факторов), определенную «силу» влияния друг на друга, сложность их содержания и системы взаимосвязей, различную степень «подвижности» изменения характеристик во времени, степень определенности и значений параметров.

Для оценки значений параметров внешней среды особенно важно опираться на системный анализ и ситуативность состояния на определенный момент или интервал времени каждого из параметров. Наилучшим образом в системном анализе показала себя четырехшаговая методика в виде:

1. Структуризация факторов по определенным критериям.

2. Систематизация их по характеру и «силе» воздействия,

3. Характеризация в виде количественных знаний и/или интервальных параметров.

4. Выявление степени оптимального противодействия или наиболее. целесообразных вариантов функционирования в условиях воздействия внешней среды.

Опираясь на факторы и составляющие общей внешней среды, выполняют PEST–анализ, прогнозируя характер развития политики государства, региональных и муниципальных органов власти на деятельность организации, состояния экономики, социальных составляющих и используемых в данной области функциональной деятельности техника и технологии на функциональную деятельность в прогнозируемые сроки. PEST-анализ необходим не только как самостоятельная часть аналитической работы менеджеров организации, но и как начало выполнения полномасштабного SWOT-анализа. В процессе SWOT-анализа, на основание оценки внутренних факторов выявляются сильные и слабые стороны организации в данных конкретных условиях внешней среды. Совокупность анализа факторов внешней среды рис и позволяет выявить угрозы и возможности для организации в условиях изменяющейся в прогнозируемые сроки внешней среды. Содержание PEST- и SWOT-анализа в виде определенных методик и подходов могут различаться по элементам в зависимости от условий среды, специфики функциональной деятельности организации систем, однородности и не однородности производимых товаров и услуг, размеров системы квалификации менеджеров других влияющих и характерных особенностей организации. Существо и необходимость анализа взаимодействующих фактов системы и среды являются обязательным атрибутом международного менеджмента. Естественно, что международное окружение, как экономическая категория, рассматривающая степень зависимости анализируемой системы от числа и глубины взаимосвязи с другими экономическими системами в рамках ВТО, взаимодействия с ЕС, и др. для международного менеджмента могут оказаться определяющими. Естественно, что система управления призвана целенаправленно, своевременно и качественно обеспечивать управляющее воздействие управляющего органа (центрального, головного офиса) на управляемые объемы (элементы, подсистемы и системы большой сложной системы) (1). Т критич. ≥ Т упр. + t действ. (1),

где:

Т критич. - предельное значение времени, в рамках которого клиенты готовы воспользоваться предлагаемым системой товаром и/или услугой (для каждого товара и услуги существует собственное и характерное Т критич.);

Т упр. - время, в пределах которого управляющий орган способен обеспечить управляющее содействие на управляемый объект (объективно связано с конкретным офисом, товаром и услугой)

Т действ. – время (техническое), создания конкретного товара или услуги.

Следовательно, по каждому товару и услуге существует своя, характерная для него (релевантная) зависимость, описывается общей формулой 1.

Состав и содержание основных составляющих системы управления (СУ), зависит от характерных особенностей функциональной деятельности каждой конкретной организации, ее организационной структуры, размеров и степени самостоятельности каждого структурного образования (делегируемых полномочий), централизованности и децентрализованности управленческих воздействий. Вне зависимости от состояния и характера используемых перечисленных элементов, всегда следует опираться на объективно необходимые для СУ управления, обязательные составляющие. Научно обоснованные наиболее общие принципы создания СУ и использования ее для обеспечения конкретной функциональной деятельности, персонал, необходимый для работы в СУ, объемы и содержание используемой в процессе управления информации, необходимая техника и технологии для обеспечения процесса управления, структура собственно СУ, специфичные методы управления и др.

Для достижения необходимого уровня процесса управления, считается целесообразным ежегодно уточнять и приводить в соответствие друг другу СУ и организационную структуру.

В процессе анализа их взаимосоответствия, считается целесообразным опираться на приоритетность организационной структуры по отношению к СУ.

В свою очередь, организационная структура выстраивается и уточняется применительно к удобству клиентов во взаимоотношениях со структурными элементами (составляющими) организации. В то же время, следует выстроить организационную структуру тех, чтобы она была целесообразной и «удобной» для функциональной деятельности сотрудников компании. В этом также проявляется взаимосвязь системы управления со структурой и персоналом организации (рис.9).

Естественно, что система управления в организации не является самоцелью, а в соответствии с концепцией современного менеджмента, представляет собой систему средств и методов, с помощью которых менеджеры организации обеспечивают достижение желаемых результатов, желаемые результаты принято измерять конкретными количественными экономическими величинами и менее четко выраженными качественными значениями имиджности (авторитетности) компании.

На достижение такого рода показателей и направлена основная функциональная деятельность менеджеров.

Применительно к международному менеджменту наиболее показателен опыт японской школы менеджмента, сделавшей основой своей функциональной деятельности персонал организации в виде «человеческого капитала», ресурса, основы понятия «потенциал» организации.

Персонал стал «центром «в подходе в виде «кругового цикла» менеджмента с четко обозначенными функциональными элементами «цикла» (рис.12).

Рис.12. Основные элементы цикла («кругового цикла») менеджмента[10]

Характерной особенностью подобных циклов является их повторяемость во времени: от стратегических (продолжительностью в 5 - 10 и более лет), оперативных (ежегодных), до краткоурочных (ежемесячных, еженедельных, ежедневных). Естественно, что в зависимости от времени (продолжительности цикла) содержание элементов в цикле будут различаться.

Раскрывая основное содержания каждого элемента (рис 12), японская школа менеджмента определяет (1):

Планирование, как установление принципов и задач управления (внутренними факторами) и составление (разработка) стратегических (долгосрочных) и оперативных (краткосрочных) планов.

Под организацией понимается четкое разделение служебных обязанностей и компетенций для рационального и эффективного выполнения работ. На уровне управления рабочими местами (РМ), структурное построение групп, обеспечение четкого взаимоотношения между РМ, справедливая оценка работы каждого сотрудника в соответствии с установленными обязанностями по каждому РМ.

Под оперативным руководством понимается обеспечение систематических действий, направленных на достижение поставленных задач. На уровне управления деятельностью на РМ, руководство проявляется в четком указании направления продолжения целей (решением) для достижения поставленных задач (по каждому РМ).

Мотивация рассматривается как средства и меры для обеспечения необходимых действий по достижению поставленных целей и реализации задач каждым сотрудником и всеми группами в компании. На уровне управления РМ, мотивация проявляется в расширении возможностей для каждого сотрудника принять участие в постановке задач, в делегировании полномочий по РМ при выполнении задач, в соответствии с обоснованными рекомендациями обладателей РМ.

Координация работ в процессе функциональной деятельности, рассматривается как учет и совмещение различающихся интересов между отдельными обладателями РМ, групп, подразделений и совместной деятельности с партнерами. В результате, в рамках и условиях конкретных технологических процессов, обеспечивается синхронная и бесперебойная работа РМ, групп, подразделений в последовательном и параллельном режиме.

Под контролем понимается система учета, анализа и корректировки фактических отношений по различным параметрам деятельности в ходе реализации планов (как краткосрочных, так и долговременных), особенно в части качества, себестоимости, объемов продаж, управления запасами, логистическими операциями и продажами. На уровне управления РМ, контроль призван обеспечить своевременно выявить различные отклонения фактического состояния от предусмотренных норм, задач и т.п., для обеспечения необходимой корректировки.

Если соотнести перечисленные элементы (составляющие) цикла со значениями для них внутренних (управляемых) факторов и воздействием внешней (не управляемой) среды, то менеджмент утверждает, что планирование и организация направлены на управляющие воздействие внутренними факторами, в интересах адаптации компании к изменению неуправляемой внешней среды. Оперативное руководство, мотивация и координация рассматриваются как реакция менеджеров компании на воздействие различных адапторов внешней среды на деятельность компании, практически не возможно, что определяет появление и проявление недостатка времени (Т дефицита) в работе менеджеров. Дефицит времени (Т деф) появляется и при осуществлении контроля.

Таким образом, если процесс планирования организации работ по подготовке к реализации планов зависит от самих менеджеров компании, целесообразно и даже необходимо (и возможно) предусмотреть определенный резерв времени (Т рез.), который потребуется в случае значительного изменения некоторых факторов внешней среды; оперативное руководство, мотивация в указанном понимании, координация и контроль осуществляются в режиме постоянного дефицита времени (Т деф.)

Немецкая школа до ХХ1века в цикле менеджмента основное внимание сосредоточивала на «руководстве компанией» (рис.13),под которым понимается управленческая составляющая в отношении к людям («руководство «) и естественно система управленческих воздействий[11].

Рис.13. Цикл руководства компанией

Обращается особое внимание системе целеполагания и подготовке необходимой для планирования информации. Выделяется роль решений, как наиболее важного «инструмента» в процессе руководства. Решения в системе менеджмента принимаются на всех стадиях (этапах) и во всех иерархических уровнях менеджеров. Не случайно а подготовке менеджеров существует целая учебная дисциплина «Теория разработки управленческих решений» доказано, что решения принимаются на этапах планирования, организации работ по подготовке и реализации планов, при оперативном руководстве и контроле во всех случаях фактор времени играет важнейшую роль. Так, при планировании и организации. Когда необходим резерв времени (Т рез), Решения можно принимать в более благоприятных условиях времени, в то время при оперативном руководстве и контроле всегда будет ощущаться (существовать) дефицит времени (Т деф). Очевидно, что необходима такая подготовка менеджеров и принятию решений, которая способствовала умению работать в условиях дефицита времени, что соответствует наиболее сложным условиям.

Функция реализация в полной мере соответствует оперативному руководству.

Функция контроль является полной аналогией, рассмотренной ранее (рис 10).

Нет необходимости отдельно и специально рассматривать аналогичный цикл, принятый в американской школе менеджмента в связи с тем, что и японская и немецкие школы стали продолжением и связаны с некоторыми особенностями национальной бизнес-системы и культуры.

Рассмотренные материалы позволяет сделать следующие выводы:

· в настоящее время сформировались и определились основные национальные школы менеджмента, в том числе и российская[12];

· в концепциях основных школ имеются общие подходы и элементы, которые и стали использовать в качестве составляющих международного менеджмента;

· очевидно, что национальные и характерные особенности во взглядах различных школ, зависят от отличительных определенных особых условий, в которых развились бизнес-системы (рис 14).

Рис. 14. Основные факторы, определяющие формирование международного сравнительного менеджмента

Применительно к элементам, определяющим содержание основных функций в цикле работы менеджеров, ведущие школы менеджмента произвели единомыслие и определили их как обязательность планирования, организацию подготовки и реализации планов, оперативное руководство функциональной деятельностью и контроль,

Мотивация, коммуникации, порядок принятия решений, координацию работы и др., рассматриваются иногда в виде разнозначных с ранее перечисленными или в качестве элементов планирования, организации, оперативного руководства и контроля. Независимо от точки зрения на рейтинговую значимость, они определяют основное содержание работы менеджеров, что и требует их обязательного рассмотрения в качестве элементов международного менеджмента.

Отличия в реализации перечисленных элементов, от субъективных составляющих (школа менеджмента, специфика бизнес-деятельности, размер компании и национально-эмоциональных различий и уровня подготовки) принято изучать в курсе сравнительного менеджмента.

В результате, функциональную деятельность менеджеров условно можно разделить на две группы подходов в виде «Что» и «Как», к международному менеджменту принято относить все, соответствующее ответу на вопрос «что», и к сравнительному, отвечающее на вопрос «как».

Литература:

1. Стэнли Янг. Системное управление организацией,- М.: «Советское радио»1272.

2. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейкор, Г. Форд, М,: Республика,1992

3. Медведев В.П. Основы менеджмента:- М,: Дека 2002

4. Могилевский В.Д. Метозология систем.- М,: Экономика, 1999

5. Управление организацией: Энциклопедический словарь,-М.: ИНФРА-М, 2001

6. Сэийт, Фудзиеси, Теория управления и менеджмента, Токио: «РОТОБО»,1994

7. «Руководство предприятием».- Бад Хорцбург: «Академия»,1994

8. Коротков Э.М. Конценция российского менеджмента.- М.: Дека,2004

9. Пригожин А.И. Методы развития организации.- М.: МЦФЭР, 2003

1. Охарактеризовать основные этапы в развитии концепции менеджмента

2. Оценить основные этапы развития организации

3. Охарактеризовать основные понятия: Образец (vision), миссия, стратегические цели и стратегия поведения компании на рынке

4. Оценить взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического управления

5. Охарактеризовать внутренние факторы

6. Показать взаимосвязь персонала, техники и технологии и системы управления

7. Перечислить охарактеризовать элементы в модели Стенга Янга

8. Охарактеризовать основные группы факторов внешней среды

9. Оценить взаимосвязь и роль факторов времени в системе; Т рит., Т упр., t дейст.

10. Охарактеризовать основные функции менеджеров

11. Почему основные функции менеджеров принято рассматривать в виде «колеса менеджмента»

12. Роль основных составляющих в системе руководства компанией

Задание

1. Применительно к вашей организации охарактеризовать основные элементы; vision, стратегические и оперативные цели

2. Показать их системную взаимосвязь и роль в функциональной деятельности компании

3. Оценить состояние внешней среды в определенных условиях и внутренних факторов

4. Попытаться оценить последовательность работы менеджеров по оценке внутренних факторов и внешней среды.

Дата добавления: 2015-07-13