Стратегия – как совокупность фактор стратегического и международного менеджмента

Доказано, что само понятие и определение стратегии связано со стратегическим менеджментом. Существует множество определений стратегии. Перечислим только некоторые:

Стратегия – это определяющее направление в деятельности (функционировании) компании;

Стратегия – как долговременное качественно определенное направление развития компании (системы), с учетом изменений во внешней среде и состояния внутренних факторов;

Стратегия – это генеральный курс субъекта управления по достижению компанией стратегических целей;

Стратегия – основное направление развития компании и обязательств руководства компании действовать определенным образом;

Стратегия – избранное (или избираемое) направлений действий определенным образом в долгосрочной перспективе;

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения определенных перспективных целей развития (компании) системы и др.

Сравнительный анализ определений стратегии (приведенный перечень и др.) показывает, что понятие стратегия всегда соотносят с конкретным органом управления, избирающим конкретное направление в деятельности четко обозначенной функциональной системы (организации, компании, группы компаний) в длительные (стратегические) сроки деятельности. Продолжительность времени зависит от состояния жизненного цикла конкретных товаров и услуг.

Всегда понятие стратегия неразрывно связано с основным, важнейшим направление деятельности системы, необходимостью развития в продолжительные сроки для достижения тех целей, которые рассматриваются в качестве важнейших (стратегических) в сроки связанные с жизненным циклом основной продукции (товаров и услуг).

Международным менеджментом доказано, что если оперативные (ежегодные) цели имеют основной задачей получение определенной прибыльности, то стратегические цели, как правило, должны обеспечить возрастание имиджности (авторитетности) организации (системы) – рис. 50.

Стратегия как результат оптимального

выбора для достижения стратегических целей

Имидж Т (годы)

Т+1 год Т+5+10 лет

Рис. 50. Роль прибыльности и имиджности при выборе стратегии

Естественно, что прибыльность принято оценивать количественными показателями, а стратегию, как, правило, рассматривают на основании качественных значений.

Как и любая качественная категория, стратегия нуждается в определенной четкости из целого ряда характеризующих граничных условий и оценочных требований. Следовательно, выбирая стратегию, необходимо получить ответы на ряд вопросов с зависимости от ситуативных условий и возможности компании.

Редьярд Киплинг, еще в XIX веке, задолго до появления и развития стратегического менеджмента и по другому поводу написал:

Есть у меня шестерка слуг

Проворных, удалых,

И все, что вижу я вокруг,-

Все зная я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их: Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

Перечисленные шесть вопросов позволяют получить ответ при выборе стратегии. Международный менеджмент опирается в своей практике, как правило, на хорошо обоснованные и практически проверенные методики, которые чаще всего характерны для сравнительного менеджмента и поэтому не будут рассматриваться в данном пособии за исключением методик на основании моделей Мак-Кинси («7,5») и Юнидо («5м»), которые будут рассмотрены далее.

Выбор стратегии принято начинать с самого общего подхода:

· Какой бизнес целесообразно продолжать (по каждому сегменту рынка, товару и услуге)?

· Какой бизнес следует прекратить (то же)?

· В какой бизнес целесообразно перейти?

Применительно к каждому элементу определяются приоритеты важности и последовательности действий во времени.

Стратегии принято делить на «базовые» и иные, которые, в свою очередь, отличаются вектором направленности «внутрь» компании и на рыночную нишу («вне» компании).

«Базовыми» принято называть те стратегии, которые используются постоянно и в любых рыночных условиях:

1. Скорость реакции на потребности рынка (уровень адаптивности) и состояние контроля жизненного цикла каждого вида товара услуги, представляемых на рынок.

2. Степень уникальности производственной продукции

3. Уровень опережения основных конкурентов (по качеству, цене, времени, себестоимости)

4. Скорость и эффективность внедрения новшеств (инновационность)

5. Соотношение цена/качество и тенденции по снижению себестоимости

6. Степень комплексности при обеспечении и обслуживании клиентов в каждой рыночной нише, по каждому виду товаров и услуг.

Базовые стратегии оказывают на характер действий и результаты деятельности компании решающее значение и поэтому при их выборе обязательно учитываются несколько условий:

1. Возможность суммирования всех или нескольких стратегий в определенных пропорциях

2. Ранее принятые на себя обязательства

3. Степень зависимости компании от внешней среды и внутренних возможностей (на основе SWOT-анализа)

4. Роль фактора времени в конкретной среде

Избираемая стратегия оценивается исходя из следующих принципов:

· Потенциал и возможности компании (во времени);

· Уровень соответствия возможностей компании (внутренние факторы);

· Степень соответствия требованиям окружающей среды (внешние условия);

· Уровень соответствия запланированного характера изменений внутренних факторов и внешней среды;

· Приемлемый уровень рисков в ходе реализации выбранной стратегии.

Все перечисленные принципы взаимосвязаны и определяют уровень рисков при реализации избранной стратегии (рис. 51).

Рис. 51. Модель учета уровня рисков на основе изменения потенциала и факторов

В модели Мак-Кинси «7С», категория (понятие) стратегия, как бы представляет собой «вершину» своеобразной пирамиды, состаящей из семи характеристических составляющих компанию (организацию) как систему (рис. 52).

Рис. 52. Основные элементы модели Мак-Кинси «7С» и роль стратегии в системе

Модель Мак-Кинси «7С» позволила разработать методику формирования элементного состава на основе их системной взаимосвязи и показа значимости стратегии, как фактора для обоснования и выбора оптимального, наиболее целесообразного направления (стратегии) для развития организации. Данная методика широко используется в качестве удобного «инструмента» в международном менеджменте.

Наряду с базовыми стратегиями, в стратегическом и международном направлении менеджмента, теоретически обоснованы и широко проверены на практике и иные стратегии.

Они используются в зависимости от состояния внешней среды и возможностей компании (состояния внутренних факторов). К ним, прежде всего относят три группы стратегий, в зависимости от поведения компании на рынке: наступательные, оборонительные или отступления.

Принципиальное отличие от базовых стратегий, которые, как правило, дополняют друг друга (используются по принципу «И»), наступательные, оборонительные или отступления используются как альтернативные (по принципу «ИЛИ»). Естественно, что это касается ситуативным характеристикам (на конкретное время и в определенных условиях, четкой рыночной ниши и конкретных видов товаров и услуг).

Так к наступательным стратегиям принято относить: экспорта, упреждающего удара (применительно к конкретной конкурентной среде), захвате незанятных пространств, восстановления, ответного удара и даже «партизанской войны». Они используются дополнительно к базовым стратегиям, опираясь (как правило) на стратегии оптимальных (или минимальных) издержек и лидерства в определенной рыночной нише (сегменте рынка).

Оборонительные стратегии, как правило, принято связывать с укреплением рыночной позиции.

Стратегии отступления используются в виде свертывания действий в определенном регионе, рыночной нише, сокращения производства и/или торговли или даже ликвидации отдельных элементов компании (системы) или организации в целом.

Международный менеджмент опирается на еще более четко отработанную классификацию используемых стратегий /2/:

1. Стратегии концентрированного роста (за счет):

· Усиления позиции на рынке,

· Развития рынка,

· Развития продукта.

2. Интегрированного роста (за счет):

· Обратной вертикальной интеграции (усиления контроля работы поставщиков): создавая дочерние компании, поглощения или покупки.

· Вперед идущей вертикальной интеграции (усиление контроля, создание, поглощение) системы посредников, обеспечивая непосредственную связь с клиентами.

3. Диверсификационного роста (за счет):

· Централизованной диверсификации (в виде новых продуктов);

· Горизонтальной диверсификации (виде не только новых продуктов, но и новых технологий);

· Конгломератной диверсификации (не только новые технологии и продукты, но и новые бизнес-подходы).

4. Стратегии сокращения:

· «сбора урожая» (оперативные интересы с последующими изменениями);

· Ликвидации (части или полностью);

· Продажи части бизнеса;

· Сокращения расходов (на части деятельности, подсистемы или систему в целом).

Теоретически обоснован подход к выбору наиболее целесообразной стратегии из пяти основных, учитывающих степень конкурентного преимущества компании (ее сильные стороны и возможности) и степень охвата рынка (рис. 53) /1/:

Рис. 53. Пять основных конкурентных стратегий М. Портера /1/

Быстрый рост рынка 1. Пересмотр стратегии концентрации 1. Концентрация 2. Горизонтальная интеграция или слияние 2. Вертикальная интеграция 3. Сокращение 3. Централизованная диверсификация 4. Ликвидация     Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция     1. Сокращение расходов 1. Централизованная диверсификация 2. Диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Сокращение 3. Совместные предприятия в новой области 4. Ликвидация   Медленный рост рынка

Опыт работы менеджеров по выбору и обоснованию целесообразной для компании стратегии, показал недостаточность опоры только на пять основных конкурентных стратегий. Поэтому был обоснован подход, в котором учитывается скорость роста рынка и состояние конкурентной позиции компании, позволяющий учитывать более широкий круг стратегий (рис. 54) /1;2/:

Рис. 54. Матрица для выбора наиболее целесообразной стратегии /1;2/

Приведенный подход (рис. 54) выбора наиболее целесообразный для компании стратегии уже рассматривает возможность корпоративных действий на рынке. Отличительной чертой международного менеджмента (в сравнении со стратегическим) является необходимость умения выбирать и обосновывать такую стратегию поведения на рынке, которая совпадает с интересами других компаний или компании, когда целесообразно создавать системы совместных действий в свете происходящей глобализации и интернационализация (компания других стран).

К числу такого рода объединений, следует отнести создание объединения Даймлер-Крайслер на основе двух автогигантов Германии и США. Такого рода объединений становится все больше с каждым годом с другими формами как дружественного (на основе стратегии «выгодно-выгодно»), так и не дружественного (на основе «выгодно» только одной стороне) характера.

Международный менеджмент сосредотачивает свое внимание на взаимовыгодном сотрудничестве двух и более компаний, главным образом ряда стран. Таким образом, если стратегический менеджмент изучает задачи и проблемы развития компаний в длительные сроки, то для международного менеджмента характерно изучение содержание работы менеджеров по обеспечению взаимодействия компаний, действующих в ряде стран. Естественно, что международный менеджмент должен опираться на достижения в стратегическом менеджменте, теории систем, логистики, кибернетики, менеджмента человеческих ресурсов и др.

При взаимодействии двух и более компаний, для выбора выгодных каждой компании стратегии, успешно применяются достижения стратегического менеджмента, а при анализе взаимовыгодных стратегий, достижения в теории организации, основанные на теории жизненных циклов товаров и организаций.

Объективные модели жизненных циклов и организаций позволяют не только соотнести состояние каждого товара в общем жизненном цикле конкретного рыночного пространства на определенное время, но и обосновать степень целесообразности взаимодействия различных организаций (компаний) в складывающихся условиях в определенном регионе, стране или рыночной нише в стратегиях «выгодно/выгодно».

Жизненный цикл организации (компании) формируется от интеграции состояния жизненных циклов товаров и сотрудников и в самом общем виде представляет собой последовательность трех основных этапов, характеризующих «развитие», «равновесное состояние» и «ухудшение» («угасание») целого ряда показателей компании: квалификация персонала, его отношения к работе, техники, технологии, качество сырья, материалов и продукта (товара), соотношение цена/качество, себестоимость и ряда др. экономических, технико-технологических, управленческих и социально-психологических показателей. В самом общем виде их можно обозначить как «Ri» (развития) и «Uj» (угасания, ухудшения) (рис. 55).

Рис. 55. Основные этапы жизненного цикла товара (и организации)

Естественно, что совокупные показатели Ri и Uj представляют собой некоторые величины, характеризующие качественную и количественную характеристику в сопоставимых значениях данных составляющих. Теоретические обоснования показывают, а опыт подтверждает, что при формировании сотрудничества различных компаний в ходе совместной деятельности может произойти сложение «потенциалов», образуемых из значений Ri и Uj всех участвующих в данном процессе компаний (рис. 56).

Эф.

Компания «А»

Т (годы)

Эф.

Компания «В»

Суммарная эффективность Т (годы)

Совместная деятельность

(«А» + «В»)

Т начало совместной деятельности Т (годы)

Рис. 56. Возможность сложения эффективности при совместной деятельности

Опыт показывает, что синергетический эффект, когда общий потенциал может оказаться значительно большим, чем «простая сумма» потенциалов различных компаний, но при неправильно избранной общей системной стратегии, и значительно меньшей. В подобных случаях, стратегия общая и оптимальные частные стратегии, отдельных компаний участвующих в проекте, должны вести к синергетическому эффекту (3):

Р_общ. >> → («синергетический эффект») (3),

где,

Р_общ. – общий (интеграционный) потенциал,

Рi – частные потенциалы внутри компаний и компании (в общем).

В недавнем прошлом, при строительстве третьева транспортного кольца в Москве, когда были собраны для совместной деятельности представители германской промышленности, создавшие высокопроизводительный проходческий щит для производства подземных (туннельных) работ, представители французских строительных компаний, получившие хороший опыт работы в ходе прокладки туннеля под проливом Ламанш и московских метростроителей, были получены очень хорошие совместные результаты. В данном случае потенциал (Pi) каждой группы исполнителей, позволил получить высокорезультативный общий Р_общ. потенциал.

Наряду с теорией организации, системой сложения потенциалов, в международном менеджменте широко используется подход перехода от концепции предметной унификации и концепции унификации бизнес-процессов, в виде менеджмента человеческих ресурсов, современных высокотехнологических производственных процессов, новых управленческих технологий, использования новых методов обработки и использования бизнес-информации, управления финансовыми потоками, методы логистики и др.

При использовании унифицированных подходов в бизнес-деятельности компании затрачивают значительно меньше времени при переходе с одного продукта на другой, с одних методов управления, к другим.

В результате унификации бизнес-процессов, не только различные компании в одной области бизнеса (как партнерские так и конкурирующие), но и в смежных областях, способны выпускать новые товарные продукты через несколько месяцев (небольшие телефоны, персональные компьютеры и др.).

Международный менеджмент все интенсивнее внедряет не только унификацию бизнес процессов, но и реинжиниринговые технологии, позволяющие достаточно быстро переходить от одного вида бизнес-деятельности к другому.

Внедрение унификации в бизнес-процессы позволяют значительно повысить:

· Конкурентоспособность элементов (подсистем) и компании (системы) в целом;

· Интенсифицировать экономическую деятельность;

· Обеспечить большую финансовую устойчивость;

· Стабильность функциональной деятельности (особенно международных консорциумов, ТНК и надструктурных образований типа OPEK и др.).

Таким образом, международный менеджмент стал весьма эффективным направлением менеджмента, в котором интенсивно анализируются, обобщаются и немедленно используются все лучшие достижения в области унификации бизнес-процессов. К этому вынуждают и лучшие достижения в работе менеджеров партнерских компаний и требования основных клиентов.

Среди множества инифицированных процессов особо выделяются два стратегических направления инжиниринг и реинжиниринг, как весьма эффективные и результативные стратегии.

Инжиниринг рассматривается как стратегия, основанная на развитии инновационного образа мышления менеджеров применительно к функциональной деятельности организации.

Функциональную деятельность рассматривают как производственную, управление персоналом и управленческую деятельность как определенные технологические процессы, которые обеспечиваются соответствующим «инженерным» сопровождением. Совершенствование инженерного (технико-технологического) сопровождения основных процессов и называется инжиниринговой деятельностью менеджеров (рис. 57). Такое совершенствование может быть направленно на одно из направлений (технологии, персонал или система управления) или несколько. Критерием результативности инжиниринговой деятельности может быть соответствие уровню и качеству бизнес-деятельности партнера, пожеланиям основных клиентов (особенности в части цена/качество, или получения лучших результатов среди аналогичных товаров и/или услуг, комфортности работы персонала или достижения определенного уровня управления.

Персонал

Система управления

Техника и технологии

Рис. 57. Основные направления (стратегии) инжиниринговой деятельности менеджеров

В силу того, что инжиниринговые технологии в высокой степени научно обоснованы и носят объективный характер, они широко используют в системе международного менеджмента.

Реинжиниринг представляет собой радикальное перепроектирование бизнес-процессов и рассматривается как кардинальное и одновременное изменения всех основных составляющих функциональной деятельности компании (рис. 57) во имя получения синергетического эффекта в деятельности компании, когда совокупный общий потенциал становится в разы больше простой суммы потенциалов компании (рис. 58).

Рис. 58. Графическая модель в соответствии инжиниринга и реинжиниринга

Стратегии реинжиниринговой направленности зависят от потенциала компании, на который могут решающим образом повлиять партнерские и/или объединенные усилия двух и более взаимодействующих компаний в стратегии «выгодно/выгодно». Реинжиниринговые действия и использование соответствующих технологий начинаются с того, что менеджеры должны получить ответы на следующие вопросы:

1. Почему компания делает то, что делает?

2. Почему производственная деятельность осуществляется именно данным способом?

3. Какой хочет стать компания?

4. За счет чего компания может перейти на желаемый уровень?

Именно четвертый вопрос и может предопределять выбор инжиниринговой или реинжиниринговой направленности и соответствующей стратегии.

Реинжиниринг, как и инжиниринг связаны с выбором стратегии применительно к одной из взаимодействующих и/или партнерских компаний (сторон) бизнес-деятельности.

Международный менеджмент одной из важнейших целей видит в осуществлении сравнительного анализа бизнес-деятельности одной компании на фоне (в среде) других. В подобных случаях можно опираться на доказавшую свою эффективность методику ЮНИДО «5М».

Существо методики заключается в сравнительной оценке двух и более организаций по пяти основным факторам (рис. 59):

· Рыночная зависимость (market);

· Доступность и состояния сырья и комплектующих (materiel);

· Характеристика персонала (man);

· Используемые технологии (machine);

· Состояние финансов (money).

Зависимость от внешней среды	Характеристики внутренних факторов
Market	Material	Man	Machine	Money
Влияние рынка	Доступность сырья и материалов	Квалификация и активность персонала	Используемые технологии	Состояние финансов

Рис. 59. Основные составляющие при оценке компании на «5М»

Оценив каждую из партнерских и/или взаимодействующих в бизнес-дечятельности компанию по пяти перечисленным характеристическим в сопоставимым значениях параметров, обосновывается наиболее из целесообразных стратегий и степень целесообразности взаимодействия (стратегия «выгодно/выгодно») – рис. 60.

Рис. 60. Определение «высокого» вклада каждой компании в общую бизнес-систему

Таким образом, методика «5М» позволяет выбрать и обосновать наиболее целесообразную стратегию для повышения вклада в общую, совместную бизнес-деятельность.

Наряду с указанным направлением, методика «5М» позволяет оценить не только состояние компании на момент (время) анализа, но и оценить потенциал компании, для выбора совместной стратегии, с целью обеспечения синергетического эффекта как внутри каждой компании, так и общего результата.

Опыт международного менеджмента доказывает, что совместная деятельность нескольких успешных компаний чаще приводят к синергетическому эффекту, если выбраны наиболее результативные стратегии деятельности. В последние годы, российские компании все чаще используют механизмы совместной деятельности и международного менеджмента уже не как средство для выживания компании в рыночных условиях, а как фактор интенсивного развития компании в долгосрочной перспективе /7/.

Литература:

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Бизнес-школа «Интен- Синтез», 1997.

4. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2000.

5. Пригожин А.И. Методы развития организации – М.: МЦФЭР, 2003.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.

7. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: Дека, 2004.

8. Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации. – М.: Юристъ, 2006.

9. Управление организацией: Энциклопедической словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Бизнес: Оксфордский толковый словарь: Англо-русский. – М.: «прогресс-Академия», РГГУ, 1995.

Вопросы для повторения:

1. Дать определение понятия стратегии. Какие определения и сколько Вы знаете?

2. Показать взаимосвязь понятий: стратегия, стратегические и оперативные цели.

3. Перечислить и охарактеризовать основные базовые стратегии компании. Почему некоторые стратегии принято называть базовыми?

4. Какие стратегии, как правило, используются компаниями наряду с базовыми?

5. Роль внешней среды и состояния внутренних факторов при выборе стратегии компании.

6. Охарактеризовать модель Мак-Кинси «7С» и показать роль стратегии в данной модели.

7. Существуют ли модель, в которой показана взаимосвязь внешней среды, внутренних факторов и избираемой стратегии? Показать существо данной модели.

8. Оценить значение матрицы выбора стратегии и оценить ее роль в международном менеджменте.

9. Соотнести характеристики жизненных циклов (ЖЦ) компании, товаров и услуг. Роль стратегии в данной взаимосвязи.

10. Возможность и важность модсаирования ЖЦ компаний, товаров, роль «сложения» и влияния всего перечисленного на выбор стратегии.

11. Какую роль могут сыграть в выборе стратегии инжиниринговые и реинжиниринговые подходы?

12. Почему инжиниринговые и реинжиниринговые технологии играют особую роль в международном менеджменте?

13. Охарактеризовать методику ЮНИДО «5М» и оценить ее роль в выборе стратегии поведения компании на рынке.

14. Почему методику «5М» целесообразно использовать в международном менеджменте для выбора стратегии?

15. В чем существо общих подходов и чем различаются стратегическим и международный менеджмент?

Кейс:

Оценить существующие и возможные партнерские связи Вашей компании с зарубежными компаниями по методике «5М» и сравнить по каждому элементу («М») свои достоинства и недостатки.

Какую стратегию целесообразно избрать (или несколько стратегий) и где целесообразны «сложения» жизненных циклов?

Примечание:

1. Параметры для оценки выбрать как можно ближе к истинным.

2. В случае отсутствия конкретных характеристических значений, предложить свой вариант по согласованию с преподавателем.

3. Результаты оформить, опираясь на рис. 59, 60 и 58.

  t₃ – как время «начала» для выбора стратегии   Вопрос: какую стратегию избирать при совместной деятельности?

Эффективность

Компания «В»

Компания «А» (t)

Рис. 1 (58). Положение этапов ЖЦ компаний на шкале времени

А М1	М2	М3	М4	М5		В М1	М2	М3	М4	М5

Рис. 2 (59). Соотношение «5М» компаний «А» и «Б»

Компании	М1	М2	М3	М4	М5	«А»
«А»
?????	?
«В»						«В»

Рис.3 (60). Характер взаимосоответствия между показателями «Mi»

Дата добавления: 2015-07-13