Функций менеджеров 3 страница

На выбор определенной концепции контроля (рис. 47), как основополагающей «точки зрения», влияют ряд факторов, но не менее трех основных:

· Взгляды руководства компании на персонах;

· Уровень квалификации основных групп персонала (менеджеров, исполнителей по группам);

· Характер взаимоотношений сотрудников в различных структурных составляющих компании (рис. 48).

Рис. 48. Основные составляющие, определяющие концепцию контроля

В международном менеджменте в качестве исходного и основополагающего принципа рассматривают постоянный рост профессионализма и квалификации персонала (как менеджеров, так и исполнителей на всех основных рабочих местах).

Наряду с этим, опираются на следующие принципы контроля:

· Направленность в будущее, т.е. при создании системы контроля рассматривается рост эффективности и возможность использования системы контроля на протяжении достаточно продолжительного времени, без координальной перестройки;

· Расчет на однозначную оценку конкретных результатов (работы, товаров, услуг);

· Сосредоточения внимания на «ключевых» элементах и «узловых точках»;

· Своевременность, простота и гибкость;

· Опора на международные стандарты (типа ISO…) и способные к конкурентным условиям товары и услуги;

· Экономическая целесообразность системы контроля;

· Соответствие системы контроля возможностям компании (экономическим, технико-технологическим и др.).

Перечисленные принципы являются наиболее общими и поэтому используются в качестве основных при создании модели системы контроля, наряду с опорой на «решетку менеджеров» (используемые в компании технологии и отношением персонала к процессу и результатом своего труда).

Созданная система контроля опирается на один из трех основных подходов к контролю:

· Традиционный,

· Опережающий (количественные значения),

· Предпринимательский (качественные требования и характеристики).

В основе традиционного подхода к контролю лежит воспитание у сотрудников взглядов на незыблемость нормативов и стандартов, по которым осуществляется контроль. Подобный подход целесообразен при «производстве» и продаже «долгоживущих» товаров (нефть, газ, золото, металлы, зерно и др.).

Опережающий контроль характерен для «короткоживущих» товаров и услуг. Он опирается на системы взглядов о необходимости постоянного изменения требований к основным показателям качества, себестоимости и др. с учетом повышения конкурентноспособности товаров и услуг на основании постоянного улучшения качества и необходимости снижения себестоимости.

Предпринимательский контроль является продолжением и развитием опережающей роли системы контроля. Контроль должен быть не просто средством для адаптации (приспособления к складывающимся условиям), а «инструментом» для обеспечения развития компании за счет изменяющихся требований и необходимости опоры на инновации.

Таким образом, создаваемая модель системы контроля функциональной деятельности организации должна рассматриваться как фактор обеспечения функциональной деятельности нацеленный на развитие «от завтрашнего дня, последующих недель и месяцев до годов» (оперативная деятельность) на основе опоры на четкие факторы и составляющие стратегических планов.

Следовательно, если планы формируются от стратегических целей и задач к ближайшим, то модель системы контроля должна иметь четкую противоположную направленность (от ближайших задач к последующим и стратегическим).

Все рассмотренные элементы, позволяющие создать модель системы контроля, в полной мере относятся к оперативной функциональной деятельности компании. Стратегические параметры планов принято контролировать, опираясь на определенную концепцию и систему ограничивающих принципов, в процессе реализуемых оперативных планов.

Подводя итоги рассмотрению совокупности элементарного состава и содержания основных функций менеджеров, можно доказательно утверждать, что проанализированный перечень (рис.49) в полной мере относится только к обеспечению функциональной деятельности компании при реализации оперативных планов.

Рис. 49. Основные элементы функций при оперативном руководстве

В системе стратегического менеджмента полномасштабная работа по организации деятельности компании по реализации и оперативному руководству не целесообразно и не возможна по целому ряду объективных причин. Основным объединяющим элементом оперативного и стратегической составляющих менеджмента являются категория – стратегия компании.

В силу этого, принимаемая и обосновываемая в компании стратегия, требует отдельного специального, более подробного рассмотрения.

Литература:

1. Меокон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Деко, 2002.
2. Управление организацией: энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистика, 1997.
4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю, Бизнес-планы: методика разработки – М.: «Ось-89», 2002.
5. Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.: Дека, 2002.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб:Питер, 2000.
7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.
8. Менеджмент: Учебник/под ред. проф. В.И. Королева. – М.: «Экономистъ», 2004.
9. Международный менеджмент. Учебник. – М.: ВАВТ, 2005.
10. «Руководство предприятием» - Бад Харцбург: «Академия», 1994.
11. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: Дека, 2004.

Дата добавления: 2015-07-13