Функций менеджеров 1 страница

Элементный состав и содержание основных

Рассматривая основные элементы функциональной деятельности менеджеров с позиции международного менеджмента, проанализируем наиболее общее содержание следующих этапов: планирование, организация работ для реализации планов, оперативное руководство и контроль.

Всеми школами менеджмента их принято рассматривать в виде цикла («колеса менеджмента») применительно к оперативным и стратегическим планом компании.

Так, при делении планов на регулярные (систематически разрабатываемые и повторяющиеся) в виде оперативных и стратегических и не регулярные, в виде бизнес-планов (разрабатываемые по мере необходимости). Таким образом, планирование и планы (как определенный документ) отличаются сроками и детальностью проработки. Оперативные – более детализированные и стратегические – более обобщенные.

Функции организация, оперативное руководство и контроль принято соотносить с оперативными планами и их реализацией. Оперативные планы, организация работы, оперативное руководство и контроль разрабатываются и используются для руководства персоналом и управления потоками ресурсов в процессе постоянной, повседневной функциональной деятельности компании на протяжении года.

Доказано, что в процессе планирования и организации работ менеджерам следует предусматривать некоторый резерв времени (Т _рез.) для внесения возможных корректив до начала реализации планов. В ходе оперативного руководства функциональной деятельностью, которая осуществляется под воздействием неуправляемой внешней среды, постоянно ощущается дефицит времени (Т _деф.) – рис. 15.

Рис. 15. Основные функции менеджеров и фактор времени

Бизнес-планы принято рассматривать как особый документ, обладающий качествами и характеристиками товара и услуги, в силу того, что он может быть заказан для разработки определенным структурам, не входящим в состав компании. В результате одна группа лиц или отдельное лицо может заказать разработку бизнес-плана другой компании с целью последующего привлечения к его реализации. Третьих лиц и компаний (в том числе и банков), готовых инвестировать или участвовать в реализации конкретных проектов.

Бизнес-планы отличаются еще и тем, что для них существуют международные стандарты и общепринятые формы.

Как правило, бизнес-планы включают ряд обязательных разделов[13],[14],[15]:

1. Введение

2. Описание организации (системы, предприятия)

3. Описание продукции (работ, товаров, услуг)

4. Анализ рынка и конкурентов (маркетинговый анализ)

5. Маркетинговый план

6. План производственной деятельности (с учетом используемых технологий)

7. Организационный план

8. Финансовый план (бюджеты, источники финансирования)

9. Инвестиционный план (источники финансирования в конкретные составляющие)

10. Приложения (по мере необходимости)

Любой бизнес-план должен дать ответы для предпринимателя и его возможных партнеров и инвесторов по крайней мере на шесть обязательных основных вопросов (рис. 16)[16].

Рис. 16. Назначение и основные элементы бизнес-плана

Характерной особенностью бизнес-планов является отсутствие необходимости формировать начало деятельности с четко установленного времени (с началом очередного года, финансового отчетного времени) и не регулярность, т.е. разрабатываются только по мере необходимости.

Стратегические и оперативные планы принято относить к регулярным, т.е. разрабатываемым систематически, их реализацию как правило привязывают к началу очередного рода (финансового, производственно-функционального). Естественно, что в рамках стратегического плана, в зависимости от цикла жизни производственных товаров и услуг, оперативные (ежегодные) планы повторяются столько раз, на сколько лет формируются стратегические планы (от 5 до 10 лет, а иногда и более лет) – рис. 6.

Международный менеджмент утверждает, а опыт подтверждает, что вначале целесообразно разрабатывать стратегические планы, в рамках которых формируются оперативные (годичные).

Все действия менеджеров по организаторской работе (в виде отдельных элементов) и оперативному руководству функционированием компании принято реализовывать в оперативных планах. Систему планов (стратегических, среднесрочных и оперативных) и характеризующих их обязательные элементы принято оценивать по рейтинговой значимости от 1 до 6 баллов (наиболее значимые – 1), что должно обращать внимание менеджеров на их качественную и детальную проработку (рис. 17).

Исходные элементы и системы планов	Объединяющие показатели
Образ (VISION) и Миссия - 1	Стратегия - 5 Политика - 5
Стратегические и долгосрочные планы (5-10 лет) - 2
Среднесрочные планы (2-3 год) - 3
Краткосрочные и оперативные планы (ежегодные и ежемесячные) - 4	Правила – 6 Процедуры – 6 Бюджеты - 6

Рис. 17. Рейтинговые показатели планов и элементов, характеризующих значимости этих планов[17]

Элементарный состав и последовательность этапов стратегического планирования и последующего управления. Реализации данных планов проще всего рассмотреть в виде определенной методики (рис. 18).

Рис. 18. Последовательность этапов и содержание основных элементов Стратегического Плана

В рамках международного менеджмента особый интерес представляют элементы, анализа внутренних факторов (п.3.1.рис.18) и факторов внешней среды (п.3.2. рис.18) в системе SWOT – анализа (п.4.рис.18). Как правило SWOT – анализ рассматривают как матрицу 2х2 в виде «сильных» и «слабых» сторон анализируемой компании, «угроз» и «возможностей» под воздействием внешней среды (рис. 19).

Рис. 19. Основные составляющие SWOT – анализа

Естественно, что практически невозможно перечислить весь спектр не только «угроз» и «возможностей» внешней среды, но и все многообразие «сильных» и «слабых» сторон организации. Поэтому наряду со SWOT – анализом существуют и другие методики, число которых, особенно в условиях компьютеризации и расширения возможности использования экономико-математических методов, процессов моделирования, методов исследования операций (кибернетики) и других методов и средств формализации и повышения эффективности различных расчетов (управления запасами, теории массового обслуживания, сетевого планирования и управления и др.).

Прежде чем рассмотреть содержание основных элементов оперативных планов, следует определиться с состоянием и характером изменения информации, необходимой для осуществления планирования.

Так, информацию для оперативного планирования принято рассматривать в виде, необходимой для «непосредственных действий», в то время как для разработки среднесрочных и долговременных (стратегических) планов дополнительно необходима информация в области «интересов» и «зон влияния» (рис. 20).

Рис. 20. Накопление информации для обеспечения непосредственной основной деятельности, влияния и формирующихся интересов

Регулярный анализ бизнес-информации ведется, начиная примерно с 1972 года. Исследования в данной области показали, что каждые 5 лет объем информации удваивается (рис.21), а на каждое рабочее место менеджера-управленца в течении одного рабочего дня поступает до 1000 стр. информации (формата А4), в то время как обладатель может успешно обрабатывать и использовать только около 100 стр. (~ 10 %).

Рис. 21. Возрастание информации во времени в компании

В то время объем информации достоверной и необходимой для эффективного управления деятельностью компании уменьшается по экспоненциальной зависимости (рис. 22).

Рис. 22. Характер изменения необходимой для управления и планирования информации во времени

Естественно, что кривая (экспонента) уменьшения информации во времени не следует рассматривать как абсолютно объективную характеристику. Количественные значения зависят от конкретных объектов, продолжительности их жизненного цикла и состоянии объекта на жизненности цикла (этапы развития, стабильности, увядания). Данная кривая характеризует качественное изменение объекта, необходимой для деятельности организации (компании) информации во времени. Приведенная закономерность позволяет объяснить различный элементный состав оперативного и стратегического планирования. Становится понятной невозможность при стратегическом планировании опираться на линейную зависимость (АС) аппроксимации и допустимость такого подхода при оперативном (АЕ) планировании. В конечном итоге, оперативное планирование (до 1 года) стали рассматривать в виде опоры на шесть обязательных элементов: цели и прогнозирование, программа деятельности на год (в виде основных задач), сроки, необходимые для выполнения каждой задачи, бюджеты на выполнение каждой задачи, общий бюджет и источники финансирования, ценовая политика и процедуры ее реализации на протяжении года (рис.23).

Рис. 23. Основные обязательные элементы оперативного планирования

Естественно, что перечисленные (рис. 23) элементы относятся к общему оперативному плану компании, где общий план становится результатом разработки целого ряда планов на год (маркетинговый, производственный, по персоналу, продаж, финансового и др.).

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что даже хорошо отработанные планы, но не полностью подготовленные к реализации (т.е. «не организованные» на исполнение), как правило, плохо, не четко и не полностью могут быть реализованы в силу воздействия не управляемых факторов внешней среды. Поэтому появилась и четко определилась функция «организация» как некоторые составляющие по обеспечению и подготовки будущего процесса – реализация и оперативное руководство функциональной деятельностью компании. Итак, организация, в составе основных функций менеджеров, рассматривается как процесс, некоторая последовательность определенных действий менеджеров по подготовке планов к реализации. Естественно, что процесс организации характерен только для оперативных, годичных планов компании. Для того, чтобы планы на год были четко реализованы, необходимо проанализировать, а в случае необходимости и откорректировать структурирование компании, степень соответствия структурного построения компании используемым технологиям (распределения обязанностей между структурными элементами и целесообразные «узлы» и «рабочие места», которым следует «делегировать полномочия») и характер «технологических» взаимоотношений технологических процессов (по подразделениям, группам и отдельным «рабочим местам»). Наряду с тремя вышеперечисленными составляющими, которые условно можно назвать «менеджерско-технологическими», необходимо предусмотреть определенные «социально-психологические» в виде привлечения к реализации планов только тех сотрудников, которые «хотят и могут» участвовать в реализации планов, методы мотивации как отдельных сотрудников, так и групп, характер коммуникационных взаимоотношений сотрудников в процессе работы по выполнению планов и меры, с помощью которых в сотрудниках формируются качества уверенности в себе (черты «Личности») и возрастающаяся приверженность компании (рост «аттракт функция») (рис. 24).

«Заранее» менеджерами разрабатывается система планов по управлению внутренними факторами

1. Стратегический план (как общий для компании единый документ на 5-10 лет)

2. Система оперативных планов на год

Маркетинговый

Производственный

По персоналу

Продаж и т.д.

Финансовый

Общий единый оперативный план компании на год

3. Организаторская работа менеджеров для воплощения оперативных планов «в жизни»:

Менеджерско-технологические

Социально-психологические

Структу­ризация (в виде группы в подразде­лениях)

Распреде­ление обязанно­стей и де­легирова­ние пол­номочий

Взаимо­отноше­ния в процессе работы (техно-лог.)

Отбор в компанию и подбор по «рабо­чим мес­там».

Мотива­ция от­дельных сотрудни­ков и групп

Коммуни­кацион­ные от­ношения между со­трудни­ками

Воспита­ние лич­ности в сотрудни­ках

Рис. 24. Состав основных элементов процесса «организации работ» для реализации планов (оперативных)

В процессе формирования и описания всех вышеперечисленных составляющих, следует учитывать целый ряд обязательных условий. Так, анализируя и определяя требования к организационной структуре следует опираться на объективное критериальное требование о том, что, структура компании должна быть «удобной» и целесообразной одновременно для клиентов, сотрудников компании и партнеров. В то же время, она должна выстраиваться с учетом воздействия конкурентной среды (рис. 25).

Применительно к целесообразности учета интересов сотрудников, следует четко описать «систему рабочих мест», что особенно тщательно отработанно в германской школе менеджмента (Академия управления, г. Бад Харц) и повсеместно используется с 1990-х годов.

Рис. 25. Основные составляющие, определяющие организационную структуру

При создании организационной структуры и, в соответствии с используемыми в компании технологиями (производственными, управленческими, продаж и др.), принято осуществлять описание рабочих мест[18] и устанавливать перечень тех, которым, в интересах повышения эффективности деятельности и облегчения системы контроля, кроме определения обязанностей и прав, передается еще и ответственность за результативность работы на рабочих местах.

Естественно, что полномочия делегируются только в тех случаях, когда исполнители в состоянии принять на себя ответственность за результаты работы на рабочие места, а руководители готовы передать всю полноту ответственности за результативность.

И еще, требуется четко установить и описать характер взаимосвязи в системе персонала компании применительно ко всему технологическому процессу (от начала до конца), как при производстве товаров, так и предоставлении услуг и послепродажного обслуживания (как по «вертикали», так и по «горизонтали»).

Рассмотренные менеджерско-технологические составляющие отличаются высокой степенью объективности и независимости от страны, специфики бизнес-деятельности и размера компании (т.е. всего того, что и относит эти элементы к международным составляющим менеджмента).

Социально-психологические составляющие в виде: порядка подбора и отбора в компанию и распределения по рабочим местам; содержание и порядок мотивации персонала; обеспечение межличностных и групповых коммуникаций; содержание работы по воспитанию личностных качеств в каждом сотруднике, определяются характерными чертами национальностей и индивидуальных особенностей сотрудников, привлекаемых к работе в компании. Перечисленные особенности принято относить к области знаний, исследуемых в сравнительном, а не в международном менеджменте.

Естественно, что и в социально-психологических составляющих существуют элементы подчиняющиеся объективным законом социальной организации, что позволяет рассматривать как факторы, относящиеся к международному менеджменту.

В первую очередь к числу подобных категорий следует отнести понятия «потенциал» компании, основу которого составляют сотрудники (персонал), с конкретной квалификацией (уровнем мастерства), активности и командности. Управлением персоналом и менеджментом человеческих ресурсов накоплен опыт и выявлены объективные составляющие в содержании и последовательности отбора и подбора сотрудников в компанию на конкретные должности, подобраны программы и содержание подготовки и доподготовки сотрудников, содержательные и процессные составляющие мотивации, коммуникационные составляющие и существо воспитания личностных качеств в каждом сотруднике.

Доказано, что на каждого сотрудника компании оказывают определяющее влияние определенные факторы в «циклическом» процессе: воздействие на конкретного сотрудника за счет определенных, целесообразных для него целей, мотивации, при активном участии группы и компании и объективном воздействии рыночных условий (рис. 26).

Рис. 26. Взаимосвязь личностных качеств сотрудника с его поведение в компании

Доказано, что приведенная система (рис. 24) отличается высокой степенью динамичности и требуемый уровень квалификации может быть достигнут уже на протяжении одного года[19].

Необходимая для компании квалификация менеджеров обеспечивается за счет сосредоточения основных усилий в трех взаимосвязанных и взаимозависимых зонах: управленческая подготовка в интересах конкретного рабочего места, развития и совершенствования навыков в области межличностных и групповых коммуникаций и умения быстро и качественно работать с информационными массивами (соответственно, зоны А, В и С, рис. 27). Японская школа менеджмента (i) определила даже примерный «удельный вес» каждой составляющей, необходимый линейным менеджерам (имеющих подчиненным) для каждого иерархического уровня (рис. 27).

Естественно, что для каждой компании пропорциональный и содержательный состав будут иметь обязательные отличия, но общий характер соотношения раскрывает целенаправленную общую тенденцию. Опираясь на общепринятый, разработанный американской школой менеджмента подход в соотношении каждого иерархического уровня менеджеров с определенной численной величиной (5, 9, 14 и 18), на рис. 27.

Рис. 27. Соотношение различных видов мастерства и их роль для различных иерархических уровней

Рассматривая мотивацию, как важнейший элемент в последовательности социально-психологических составляющих функций менеджеров организация (рис. 24) и учитывая ее роль как стимулятора эффективной работы каждого сотрудника (рис. 26), обычно предусматривают и заранее описывают мотивацию как сложную систему (модель) в виде содержания, процесса мотивации и основных целесообразных для компании «рычагов» мотивации, основанных на теории мотивации (рис. 28).

Содержание мотивации («Пирамида» А. Маслоу и др.)

обратная связь

обратная связь

Рис. 28. Элементы для моделирования системы мотивации в компании

При разработке модели мотивации сотрудников компании, необходимо опираться не только на теории мотивации отдельного сотрудника (теория Маслоу, Альдельфера, Макклеланда, Герцберга), но и на теорию мотивации при наличии, формировании и развитии групп (особенно групп-команд). Взаимосвязь указанных теорий известна и широко используется в системе международного менеджмента (рис. 29). Следует учитывать, что чем выше групповая мораль и больше «сцепление» в группе, тем менее значимый может быть индивидуальная и более значимой групповая мотивация. Наряду с характерной взаимосвязанностью между индивидуальной и групповой мотивацией, следует учитывать иерархическое положение команд и их принадлежность к использованию и/или менеджерскому уровню (TOP, Middle, Lower). Особую опасность для компании представляют конфликтные процессы между группами. Конфликты и риски в данном пособии не рассматриваются, как относящиеся к учебным курсам «Управление персоналом» и «Организационное поведение».

Рис. 29. Соотношение в иерархии мотивов для личности и группы

При формировании системы коммуникаций в компании, необходимых для реализации планов следует предусмотреть включения в коммуникационные отношения (рис. 30): с внутренними элементами, с внешней средой (властные органы, партнеры, клиенты); формальные и не формальные; по «вертикали» и по «горизонтали».

Рис. 30. Основные виды коммуникационных связей в компании и со средой

Система коммуникации создается с целью обеспечения желаемой эффективности жизнедеятельности компании, в соответствии с разработанными планами. Коммуникации призваны обеспечивать (рис. 31): бесперебойный процесс управления функциональной деятельностью, своевременно координировать работу подразделений (подсистем в системе) и своевременно реагировать на возможные отклонения от установленных норм (в процессе контроля). Коммуникации должны обеспечивать властное воздействие («сверху-вниз») и защиту интересов («снизу-вверх»).

Рис. 31. Направленность и задачи коммуникаций

В интересах формирования качеств Личности в сотрудниках компании, принято воздействовать одновременно по двум составляющим: на персонал в целом за счет использования возможностей корпоративной культуры и отработанных международным менеджментом «инструментов» (обобщаемых в учебных дисциплинах «Управление персоналом и менеджменте человеческих ресурсов», «Организационном поведении» и специальных социально-психологических) и характерных для страны, культуры и компании (особенно ТНК) факторах воздействия на каждого сотрудника (особенно менеджера) отдельных и специальных. Последние, как правило планируются в Планах развития персонала (годичных и более долгосрочных).

В последние годы высшее руководство ведущих компаний (в первую очередь ТНК) основных экономически стран (Англии, Германии, Франции, США, Японии и др.) стали активно воздействовать на своих сотрудников с целью развития в них «примерных граждан, своего общества». Стало очевидным, что сотрудник занимающий активную позицию в общественной жизни страны, становится активным защитником интересов компании и проявляет себя как эффективная Личность в ее Функциональной деятельности.

Следовательно, основными направлениями в формировании и активизации Личности в сотруднике являются корпоративная культура и индивидуальное воспитание личностных качеств, в первую очередь в менеджерах, по индивидуальным планам. Личностные качества, как правило, развиваются через элементы, которые принято называть «стилем жизни» каждого сотрудника (рис. 32).

Рис. 32. Основные факторы (элементы), определяющие «стиль жизни» сотрудника

Естественно, что службе персонала и непосредственному руководителю каждого сотрудника компании «подвластны» только некоторые элементы, но опосредованное влияние может быть оказано значительную часть (через оплату труда, повышения квалификации, карьерный рост, привлечение семьи в общественно-культурных, спортивных мероприятиях, способствование отдыху во время отпуска, в выходные дни и др.).

Подводя итоги анализа содержания основных элементов функций оперативное планирование и организация, работы по подготовке к реализации планов на год, с позиций международного менеджмента, можно обоснованно утверждать, что в их основе лежат несколько обязательных элементов, которые следует положить в основу работы менеджеров компании (рис. 33).

Рис. 33. Обязательные элементы планирования и организации работы в

«колесе менеджмента»

Объясняющими и общими условиями для планирования и организации работы по подготовке к реализации планов является предварительная (до начала активной функциональной, исполнительной деятельности по реализации планов на очередной год (оперативных), разработка конкретного, тщательно отработанного и прошедшего экспертизу документа по предстоящему использованию и развитию внутренней среды организации; с учетом характера (прогнозного) изменения внешней среды. В силу того, что с началом работы по реализации планов могут произойти значимые для компании изменения во внешней среде, целесообразно предусмотреть некоторый резерв времени (Т рез.), которым можно будет воспользоваться для внесения определенных корректив в плановые показатели.

При организации работы по выполнению (реализации) планов, необходимо отработать структуру компании (с учетом интересов внутри компании и со средой), распределить функциональные обязанности для обеспечения эффективности процесса жизнедеятельности компании; выделить элементы, которые целесообразно делегировать полномочия, и определить систему технологических взаимоотношений в процессе функциональной деятельности.

Социально-психологические составляющие должны предусматривать: требования к отбираемому персоналу и порядок подбора на рабочие места, системы мотивации и коммуникации сотрудников компании и содержание работы по воспитанию личности в каждом сотруднике.

С началом функциональной деятельности компании (системы), в соответствии с разработанными планами, она оказывается под воздействием неуправляемой внешней среды, что вызывает отклонения от запланированных характеристик в жизнедеятельности. В результате, перед менеджерами возникает необходимость в управляющих, корректирующих воздействиях в сроки, определяемыми рыночными условиями. Таким образом, оперативное руководство сводится к управляющим воздействиям на внутренние факторы в виде воздействия на персонал, на производственные процессы, транспортировку и продажу с целью обеспечения необходимых (запланированных) экономических результатов. Все перечисленные составляющие, характерные для бизнес-деятельности компании вообще (без учета ее отличительных черт и характерных особенностей) и являются составляющими международного менеджмента. Для оперативного руководства характерно воздействие внешней среды и необходимость управляющих противодействий внутренних факторов в сроки, зависящие от рыночных условий (Т критич.) и желательных качественных характеристик результатов реакции менеджеров.

Как правило, наиболее жестким требованием к работе менеджеров в процессе оперативного руководства является ограничение по времени при условии поддержания необходимого качества действий по принятию решений, координации работы всех подсистем системы (компании), забота о качестве управления всеми происходящими процессами функциональной деятельности сотрудников за счет мотивации их эффективной работе, коммуникаций, воспитательных действий по укреплению и развитию качеств Личности в каждом сотруднике и, в случае необходимости, замены одного сотрудника на другого, способного продолжить те действия, которые выполнял предыдущий специалист на конкретном рабочем месте.

Анализ перечисленных составляющих показывает, что их можно и целесообразно рассматривать в виде определенных менеджерско-«технологических» действий и социально-психологических составляющих (рис. 34).

Менеджерские «технологии» Социально-психологические Т

Принятие решений Мотивация дефиц.

Координация Коммуникации

Дата добавления: 2015-07-13