Типология Р. Блейка и Д. Мутона

По мнению Р. Блейка и Д. Мутона^[4], в культурах организа­ции возможны два вектора ценностных ориентации:

1. ориентация на продукцию (услугу), эффективность, эко­номический результат;

2. ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этим возможно существование четырех ти­пов культур (рис. 3.2):

1. самая жизнеспособная объединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффектив­ность. Характерная черта этого типа культуры — то, что залогом выполнения работы является преданность людей; взаимозависи­мость работников вследствие «общей установки» на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения;

2. самая нежизнеспособная объединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффектив­ность. Характеризуется приложением минимальных усилий, не­обходимых для выполнения конкретного объема работ и доста­точных для сохранения коллективизма в организации;

3. промежуточная объединяет сильную ориентацию на личность и слабую экономическую эффективность. Отличительной чертой является то, что результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами ста­новятся дружеская атмосфера и высокие темпы работы в орга­низации;

4. промежуточная объединяет сильную ориентацию на эко­номическую эффективность и слабую ориентацию на личность. Здесь эффективность выполнения работ является следствием со­здания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение.

В зависимости оттого, на что в первую очередь ориентиру­ется культура, разработана следующая классификация^[5]:

§ «культура власти» — в организации, где господствует дан­ный вид культуры, особую роль играют лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти ис­пользуются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархичес­кой лестницы часто осуществляются по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро при­нимать решения и организовывать их исполнение;

Рис. 3.2. Типология Р. Блейка и Д. Мутона

§ «ролевая культура» — характеризуется строгим функцио­нальным распределением ролей и специализацией участ­ков. Этот тип организаций функционирует на основе сис­темы правил, процедур и стандартов деятельности, соблю­дение которых должно гарантировать ее эффективность. Ос­новным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Та­кая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде;

§ «культура задачи» — данный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культу­рой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Боль­шими властными полномочиями в таких организациях об­ладают те, кто в данный момент является экспертом в ве­дущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации;

§ «культура личности» — организация с данным типом куль­туры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессио­нализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Классификация Т. Дила и А. Кеннеди ^[6]

В результате исследования сотен корпораций и условий их дея­тельности Т. Дил и А. Кеннеди пришли к выводу, что культуры большинства корпораций можно разделить на четыре основные категории или типа (рис. 3.3). В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Риск, который берут на себя менед­жеры, и тип обратной связи, возникающей вследствие их ре­шений. Степень риска связана с деятельностью организации. Скорость получения организацией и ее работниками обратной связи сигнализирует о том, оказались ли успешными принятые решения или выб­ранные стратегии.

Рис. 3.3. Типы организационной культуры (по Т. Дилу и А. Кеннеди)

На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

§ Культура «крутых парней» или «культура мачо» или к ультура высокого риска и быстрой обратной связи. Это мир инди­видуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий. Данная культура характерна для индустрии развлечений, полиции, армии, строительства, управленческого консалтинга, рекламы.

§ Культура «усердной работы». Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низ­ким уровнем риска.Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдоналдс, компании по страхованию жизни).

§ Культура «крупных ставок». Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черт предприятий с таким типом организационной культуры. Цикл принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). Эта культура организаций, работа­ющих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью рис­ка и медленной обратной связью.

§ Культура «процесса». Культура низкого риска и медленной обратной связи. Это мир слабой или отсутствующей об­ратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, к; они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документа записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Наибольшее воздействие на культуру организации оказывает со­циальное и деловое окружение, в котором она функционирует. Орга­низационная культура вбирает в себя то, что помогает преуспеть в этом окружении. Если для достижения успеха необходимо активно торговать, организационная культура будет поощрять людей торго­вать и торговать активно; если требуются продуманные технические решения, культура будет способствовать этому.

Типология У. Ноймана ^[7]

У. Нойман определил американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентации. Все ос­новные верования и ценности были сгруппированы им в шесть больших групп, которые отличаются друг от друга по их специ­фической роли в ориентации личности (рис. 3.4).

При этом У. Нойман исходил из предпосылки, что существует целая группа ценностных установок, которая определяет все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и сферу производствен­ных отношений.

Рис. 3.4. Группы характеристик организационной культуры по

У. Нойману

Первая группа — верования, подтверждающие возможность вли­яния человека на будущее или его господство над судьбой:

§ вера в самодетерминацию;

§ моральная обязательность за взятые на себя обязательства;

§ использование реалистического анализа целей деятельно­сти;

§ отношение ко времени как к решающему фактору: уваже­ние своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предпосылки, согласно которой организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов.

С этим связаны следующие характеристики американского типа организационной культуры:

§ эффективность предприятия в качестве особого самостоя­тельного института;

§ ответственность служащих перед организацией;

§ двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

§ уважение всей системы управления;

§ уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа характеристик организационной культуры — ве­рования, подтверждающие необходимость отбора персонала на вакантные должности, основанного на личных заслугах.

Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

§ выбор лучшего претендента на пост;

§ увольнение сотрудника по причине низкой эффективнос­ти его деятельности;

§ многочисленные возможности для вертикального передви­жения;

§ свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на осно­ве объективного анализа, влияющего на способ получения ана­лиза, синтеза и распространения данных внутри организации.

Эта группа включает следующие факторы:

§ помощь в рациональном принятии решений;

§ запас данных;

§ свобода выражения мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответствен­ности за принятие решений. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора:

§ вера в потенциал сотрудников;

§ желательность социального прогресса;

§ позитивная установка на труд.

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими не­обходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:

§ нормативность любых изменений;

§ установление статус-кво;

§ значимость результата, конструктивность оценки.

Дата добавления: 2015-07-13