Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Типология К. Камерона и Р. Куинна




Наибольший интерес для практической диагностики и изу­чения оргкультуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна, которая охватывает ключевые характеристики культур, по­зволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. К. Камерон и Р. Куин на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эф­фективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикато­ров, определяющих исчерпывающий набор измерителей организаци­онной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистичес­кому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертика­ли), по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четы­рех главных групп (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Индикаторы эффективности организации[17]

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые под­черкивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцен­тирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые орга­низации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, органической цельностью и движением вперед (например, фирмы Microsoft, Nike и др.).

Второе измерение определяет критерии эффективности, рас­положенные между внутренней ориентацией, интеграцией и един­ством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперниче­ством (внутренняя гармония считается эффективной в фирмах IBM, Hewlett-Packard; настрой на внешние факторы и конкурен­цию отмечается в фирмах Honda и Toyota). Организацией рассматриваются как эффектив­ные, если они обладают внутренней гармонией. Они стабильны, предсказу­емы и механически целостны (правительственные органы, на­учные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.). Суждение об эф­фективности других соответствует тому, насколько фокус их дея­тельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне соб­ственных границ.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных оргкультур представлена на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных оргкультур[18]

 

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого конти­нуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильнос­ти, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

Например, верхний левый квадрант определяет ценности, кото­рые подчеркивают внутренний фокус, тогда как нижний правый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним фо­кусом. Точно так же верхний правый квадрант идентифицирует цен­ности, акцентирующие внешний фокус, а нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и контроля.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из кото­рых соответствует своим представлениям об эффективности, цен­ностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким об­разом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрок­ратическая), рыночная, клановая и адхократическая.

В табл. 3.12 дается описание каждой оргкультуры.

 

Таблица 3.12

Описание оргкультур[19]

Клановая культура Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организа­ции напоминают большие семьи. Ли­деры или главы организаций воспри­нимаются как воспитатели и, возмож­но, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на дол­госрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высо­кой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех опреде­ляется в терминах доброжелательно­го отношения к потребителям и забо­ты о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди го­товы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Свя­зующей сущностью организации явля­ется преданность экспериментирова­нию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на пе­реднем рубеже. В долгосрочной пер­спективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо­ставление уникальных и новых про­дуктов и(или) услуг. Важно быть лиде­ром на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную ини­циативу и свободу.
Иерархическая (бюрократическая) культура Рыночная культура
Очень формализованное и структу­рированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они — рациональ­но мыслящие координаторы и орга­низаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности органи­зации. Организацию объединяют формальные правила и официаль­ная политика. Долгосрочные заботы организации состоят а обеспечении стабильности и показателей плавно­го хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наем­ными работниками озабочено гаран­тией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организация, ориентированная на ре­зультаты, главной заботой которой яв­ляется выполнение поставленной зада­чи. Люди целеустремленны и сопер­ничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конку­ренты, они неколебимы и требователь­ны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Пер­спективная стратегия нацелена на кон­курентные действия, решение постав­ленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жесткая ориента­ция на конкурентоспособность.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-07-13; Просмотров: 9086; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.008 сек.