Типология Ф. Тромпенаарса

Модель Ф. Клухольма — Ф. Стродберга

Ф. Клухольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных призна­ков национального своеобразия организационных культур (табл. 3.10):

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения — порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со сре­дой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);

2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культу­ры). Варианты ориентации — на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии —долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Восто­ка — обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);

3. Оценка природы человека. Варианты — человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то, и другое;

Таблица 3.10

Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций^[15]

Параметры культуры	Варианты ценностных ориентаций
Отношение к окружающей среде	Человек доминирует над природой	Человек гармонизирован с природой	Человек подчиняется природе
Временная ориентация ценностей	Будущее	Настоящее	Прошлое
Оценка природы человека	Человек хороший	В человеке есть хорошее и плохое	Человек плохой
Ориентация жизнедеятельности	Действовать (важен результат)	Контролировать (важен процесс)	Существовать (важна ситуация)
Фокус ответственности	Персональная ответ­ственность	Групповая ответственность	Иерархическая ответственность
Концепция рабочего пространства	Частное	Смешанное	Публичное

4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации — действовать, т.е. трудиться и ждать вознаграждений (США); сущест­вовать, т.е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, т.е. удовлетворять потребности путем отделения себя от объекта удовлетворения (Франция);

5. Фокус ответственности. Варианты — персональная ответ­ственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответствен­ности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принад­лежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Вели­кобритания, Франция);

6. Концепция рабочего пространства. Варианты — открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония — концен­трация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие от­дельных столов); частное использование рабочего пространства (США — отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями), смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи пере­городок характерно для европейских стран).

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особен­ностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников организации (табл. 3.11).

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

§ равенство — иерархия;

§ ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разреша­ются конфликты, как и за что принято награждать.

Таблица 3.11

Типология культур по Ф. Тромпенаарсу

Тип ориентации	Эгалитарность^[16]	Иерархия
Ориентация на личность	«Инкубатор» Культура, ориентированная на достижение	«Семья» Культура, ориентированная на власть
Ориентация на цель	«Управляемая ракета» Культура, ориентированная на цель (задачу)	«Эйфелева башня» Культура, ориентированная на роль

«Семья» — тип организационной культуры; характерен для стран, в которых индустриализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности для Гре­ции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании.

Сравнение организаций с семьей используется, чтобы подчерк­нуть наличие тесных межличностных отношений и строгой подчи­ненности носителю власти. Такая культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который опекает под­чиненных и лучше, чем подчиненные, знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу.

Так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их мотивацию скорее может усилить похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата и (или) любые другие стимулы, угрожающие прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации.

Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности, но теряются, когда на пути необходимых изменений в компании возни­кает внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня» — тип культуры, характеризующийся бюро­кратическим разделением труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.

Структура организации подобна Эйфелевой башне — она крутая, многоуровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху, имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень вы­полняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре этого типа руководитель — случайный человек, вы­полняющий определенную роль. Обучение в ней означает приобрете­ние навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной ле­стнице. В этом случае карьера базируется на профессионализме. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Все изменения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причи­не рассматриваемый тип организационной культуры не способен лег­ко адаптироваться к изменениям окружающей среды. Всякое измене­ние в такой организации связано с написанием новых руководств, ин­струкций и т.п.

Работники при таком типе культуры точны и исполнительны, конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением про­тив эффективности. «Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и ори­ентированной на задачу организационной культуры: все должно быть сделано, чтобы достичь цели.

Члены команды или проектной группы делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы. Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем специалисты-профессионалы.

Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполне­ния задания, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство. Этот тип культуры опирается на профессионалов и стоит недешево.

Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой ценности является качество индивидуального труда и степень пре­данности общему делу.

Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом открыто для новых технологий, методов и средств выполнения работы, но не для целей.

Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменя­ет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди, которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легко­стью меняют работу; текучесть кадров высока, специалисты прояв­ляют верность профессии, а не компании. Членов команды объединя­ет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается.

Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.

«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе кото­рого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль ин­кубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосо­вершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенны­ми эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются про­цессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно немногочисленны и редко насчитывают более 75-100 человек.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инку­батора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой силен дух соревновательности. Каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены творческим процессом. Типичным примером организации с типом культуры «инкубатор» являются фирмы в Силиконовой Доли­не в Калифорнии (США). Они редко встречаются за пределами стран англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из нацио­нальных ценностей.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в ма­леньких новаторских компаниях; это может быть группа врачей, ве­дущих совместную медицинскую практику, группы консультантов, аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или обмениваться идеями.

Таким образом, рассмотренные параметры в типологиях Г. Хофштеде, Ф. Клукхольма — Ф. Стротберга и Ф. Тромпенаарса позволяют охарактеризовать организацию с точки зрения ее принад­лежности к определенной национальной культуре, оценить совмести­мость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Дата добавления: 2015-07-13