Типология Г. Хофстеда

Голландский ученый, профессор антропологии, социальный психолог Г. Хофстед^[8] с 1960 по 1980 г. исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофакторную модель ценностей (объектом исследования являлась транснаци­ональная корпорация IBM).

Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания на­циональной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 3.5):

§ индивидуализм — коллективизм;

§ дистанция власти (большая — малая);

§ неприятие (избегание) неопределенности (сильное — сла­бое);

§ мужественность — женственность;

§ ориентация (долгосрочная — краткосрочная). Представляется, что эти параметры не зависят друг от друга.

Рис. 3.5. Показатели национальной культуры^[9]

Данные, полученные в ходе обследования работников транс­национальной корпорации IBM, позволили Г. Хофстсду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять из­мерений были идентифицированы с помощью многомерного ста­тистического анализа (факторного анализа) и теоретических рас­суждений. Результаты сравнительного анализа переменных куль­туры некоторых стран и регионов приведены в табл. 3.5. Переменными являлись средние значения или процентные со­отношения ответов на различные вопросы о ценностях.

Рассмотрим подробнее эти параметры (измерения).

Индивидуализм — коллективизм. Это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, и наоборот.

Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивиду­ума с окружающим обществом.

Таблица 3.5

Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов^[10]

Страна, регион	Обозначение	Переменные культуры страны
дв	нн	И — К	М—А—Ж	ДО
Австрия	AUT	М	с	и	м	с
Великобритания	G8R	М	с	и	м	в
Венесуэла	VEN	Б	в	к	м	с
Греция	GRE	Б	в	к	А	с
Германия	GER	М	с	и	м	с
Голландия	GOL	м	с	и	ж	в
Гонконг (Сянган)	НОК	В	н	к	м	н
Западная Африка	WAF	Б	с	к	ж	н
Италия	ITA	С	в	и	м	с
Индонезия		Б	н	к	ж	н
Канада	CAN	М	н	и	А	в
Китай	CHINA	Б	с	к	ж	в
Мексика	МЕХ	Б	в	к	м	с
Норвегия	NOR	М	с	и	ж	с
Россия	BUS	Б	в	к	ж	н
Сингапур	SIN	Б	н	к	А	в
США	USA	М	н	и	м	н
Франция	FRA	Б	в	и	ж	с
Финляндия	FIN	М	с	и	ж	с
Швеция	SWE	м	н	и	ж	с
Япония	JPN	с	в	к	м	в

Примечание.

Степень проявления: В —высокая,Н — низкая.Б —бспьшая,С — средняя, М —малая.

ДВ —дистанция власти;

НН — неприятие (избегание) неопределенности;

И — К — индивидуализм — коллективизм;

М —А —Ж —маскулинность (мужественность) — андроганность —женственность;

ДО — длительность ориентации.

Различия организационных культур по параметру «индиви­дуализм — коллективизм» («И — К») приведены в табл. 3.6.

Дистанция власти. Дистанция (зона) власти — это степень не­равенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной.

Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, системе распределения ролей и т.п.

Таблица 3.6

Различия организационных культур по параметру «индивидуализм- коллективизм»^[11]

Организации с низкими показателями «И — К» («коллективистская» куль­тура)	Организации с высокими показате­лями «И — К» («индивидуалист­ская» культура)
Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов	Сотрудники не желают вмеша­тельства организации в личную жизнь, избегают олени с ее сторо­ны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; эмо­циональная независимость от ком­пании
Взаимодействие в организации осно­вано на чувстве долга и лояльности; моральные обязательства по отноше­нию к компании	Организация слабо влияет на само­чувствие своих служащих, ее функ­ционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого члена
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку, в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и пре­стиж	Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, в качестве главных цепей в жизни называют удовольст­вия и безопасность
Менеджеры оценивают свое положе­ние, ставя на первое место уверен­ность и стабильность	Менеджеры оценивают свое поло­жение, ставя на первое место свою самостоятельность
Руководители придерживаются тради­ционных взглядов на формы поддер­жания активности подчиненных, не одобряя инициативы работников или групповой активности	Руководство находится в курсе последних идей и методов, пыта­ется воплотить их на практике, придерживается современных взглядов на стимулирование ини­циативы работников или групповой активности
Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуаль­ные; принятие решений на основе личных отношений	Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые; главный упор делается на формаль­но-деловой принцип
Продвижение осуществляется в соот­ветствии со стажем работы; установ­лен более длительный период учени­чества, предшествующий получению определенной должности	Продвижение по службе осуществ­ляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; установлен менее длительный период учениче­ства, предшествующий получению определенной должности
Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью	Социальные связи внутри организа­ции характеризуются известной дис­танционностью
Организации с низкими показателями «И — K» («коллективистская» куль­тура)	Организации с высокими показате­лями «И — К» («индивидуалист­ская» культура)
Отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личност­ных взаимоотношений (т.е. оценива­ется сама личность)	Отношения между администрацией и работниками основываются обыч­но на учете личного вклада работни­ка (т.е. оценивается деятельность личности)

Каж­дая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 3.7).

Анализируя содержание табл. 3.7, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несо­гласие, не слишком доверяют друг другу.

Таблица 3.7

Основные отличительные особенности

организаций с низким и высоким показателем «дистанция власти» (ДВ)^[12]

Организации с низким показате­лем ДВ	Организации с высоким показате­лем ДВ
Тенденция к децентрализации, руко­водители склонны при принятии ре­шений советоваться с подчиненными	Тенденция к централизации, руково­дители принимают решения на авто-кратичной и патерналистской основе
Постоянный надзор и контроль оце­нивается подчиненными негативно. Организация имеет форму сплюсну­той пирамиды	Постоянный надзор и контроль оце­нивается подчиненными позитивно. Организация имеет вид высокой ост­роконечной пирамиды
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать	Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что чело­век может не любить работу
Менеджерам больше нравится на­чальник, непосредственно участву­ющий в работе	Менеджерам больше нравится дирек­тивный и мотивирующий начальник
В отношении стиля принятия реше­ний менеджером предпочтения под­чиненных отданы консультативному, компромиссному стилю	В отношении стиля принятия реше­ний менеджером предпочтения под­чиненных поляризованы между автократично-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству
Работники не боятся выражать несо­гласие с начальством	Работники боятся выражать несогла­сие с начальством
Работники проявляют большую го­товность к кооперации	Работники менее склонны доверять друг другу
Малочисленность управляющего состава	Многочисленность управляюще-контролирующего персонала
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в процессе управления	Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие	Служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие
Относительно небольшая диффе­ренциация заработной платы	Значительная дифференциация за­работной платы

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации до­вольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руко­водство ориентируется на удобный для работников стиль управления. Первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.

Неприятие (избегание) неопределенности. Стремление избе­гать неопределенности — это степень предпочтения людей дей­ствовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных со­циальных связей, сами заботясь о себе и своих близких), а не как члены какой-то группы, и наоборот. Исследования показывают, что, как правило, в организациях с высоким индексом стремле­ния к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентирова­ны на выполнение задания, используют более или менее посто­янный стиль управления, не любят принимать рискованных ре­шений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориенти­рованы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматри­вается как нормальное и позитивное явление (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Основные отличительные особенности организаций

с низким и высоким показателем «неприятие (избегание) неопределенности» (НН)^[13]

Организации с низким показате­лем НН	Организации с высоким показате­лем НН
Готовность жить сегодняшним днем	Забота о будущем
Менее эмоциональное сопротивление переменам	Более эмоциональное сопротивле­ние переменам
Меньший разрыв между поколениями	Геронтократия: как правило, высо­кие посты занимают пожилые люди
Устойчивая мотивация на достижение целей; надежда на успех	Низкая мотивация на достижение цепей; боязнь успеха
Большая готовность к риску	Слабая готовность к риску
Более сильная ориентация на индиви­дуальные достижения	Менее сильная ориентация на ин­дивидуальные достижения
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста	Менеджер должен быть специалис­том в той области, которой руко­водит
Предпочтение отдается более широ­ким директивам	Предпочтение отдается четким тре­бованиям и инструкциям
Возможность нарушения правил из прагматических соображений	Невозможность нарушения правил
Наличие конфликта в организации — нормальная ситуация	Конфликт а организации нежела­телен
Соперничество и конкуренция между работниками — нормальное и продук­тивное явление; убеждение, что конку­ренция между работниками должна быть честной	Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются
Симпатии отдаются индивидуальному и авторитарному решению	Требование консенсуса и консуль­тативного лидерства
Руководитель не является специалис­том в сфере управления	Руководитель должен быть экспер­том в сфере управления
возможно полное делегирование пол­номочий подчиненным	Инициативу подчиненных следует контролировать
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами	Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
Более высокая толерантность к неяс­ности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)	Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высо­кий уровень удовлетворенности)
Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации

Мужественность — женственность.

Общества с жестким со­циальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными, а общества со слабым разделением ролей — жен­ственными.

Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ро­лей между полами. Этот параметр организационной культуры от­ражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применитель­но к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориен­тацию на достижение цели, а женская роль — работу «ради жиз­ни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия (табл. 3.9) выявил американский социолог Ф. Херцберг.

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гу­манизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же организа­ционных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хоро­ших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт но­сит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» органи­зациях конфликт чаше имеет скрытый характер и урегулирова­ние отношений осуществляется путем переговоров.

Таблица 3.9

Различия между «мужской» и «женской» культурами^[14]

«Мужская» культура	«Женская» культура
Мужчина должен зарабатывать, а женщина — воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Мужчина должен доминировать в лю­бой ситуации	Различия между полами не влияют на занятие властных позиций
Успех — единственное, что значимо в жизни	Качество жизни является важным моментом
Жизнь ради работы	Работать, чтобы жить
Важным является наличие денег и хороших материальных условий	Важным является наличие мужчин и окружения
Надо стремиться всегда быть луч­шим	Ориентация на равенство, без попы­ток казаться лучше других
Независимость	Приветствуется солидарность
Нацеленность на максимальную реа­лизацию своих претензий	Нацеленность на оказание услуги
Решения принимаются на основе рационального размышления	Решения принимаются на основе интуиции

Дата добавления: 2015-07-13